当市场不再为增长买单时，该卖什么

第二季度，B2B销售领域出现了变化，但许多销售团队至今还没有意识到这一点。

Matthew Dixon 和 Ted McKenna 的研究发现，如今有 40% 至 60% 的 B2B 交易是因为客户犹豫不决而告吹，而非败给竞争对手。客户的迟疑还在不断加剧：Forrester《企业采购现状》报告发现，如今 89% 的 B2B 采购都涉及两个或更多部门，因此每多一位相关决策者，就多一个可能悄然搁置交易的人。与此同时，The Conference Board 报告称，其CEO信心指数从 2026 年第一季度的 59 降至第二季度的 47——这足以让任何人预期情况只会继续恶化。当信心如此大幅下滑，谨慎情绪便会蔓延至市场上的每一个采购委员会。

作为 Sombra 的营收负责人，我几乎每天都能切身感受到这种变化。现在，已经没人再问这笔交易能为业务增长带来多少帮助。大家问的都是：如果签了合同，最糟糕的情况会有多糟？第一次通话的基调，也从追求增长转向了自我保护。

这是一次彻底的转变，每个人都应该知道该如何应对。以下是对我们行之有效的做法。

稳定才是制胜之道

经济停滞时，企业不再一味追求“更多”，转而保护已有的一切，包括利润空间、员工、现有客户群和现金流。这为面向这一经济环境开展营销的人创造了机会，但前提是传递的信息要契合当下的环境。那些仍在兜售陈旧说辞的团队，往往只能眼看着销售机会悄然停滞。

过去，我们总是强调客户能从我们的解决方案中获益多少。如今，我们关注的是客户能因此避免哪些损失。以前我们谈增长，现在则聚焦于浪费、可预测性，以及按兵不动会对客户利润空间造成什么影响。在经济环境趋于谨慎时，“这会让你的季度表现更平稳、更可预测”比“这将彻底改变一切”更能打动人。在如今的市场上，平稳乏味悄然成了真正的卖点。

签约前就把投资回报讲清楚，而不是事后再说

如今，功能演示已不再那么吃香。从第一次通话开始，人们关心的就是签约后会带来什么变化：能否守住利润空间？能否消除某项成本？能否避免他们目前正在犯的错误？如果我们结束第一次通话时还觉得必须向客户证明这一点，那就已经落了下风。

这意味着，讨论投资回报应先于提案，而且要联系客户财务报表中已有的数据，而不只是展示我们想拿出来炫耀的内容。如果无法将其与客户的利润底线挂钩，讨论就到此为止。

让客户看到他们自己的处境，而不是你最出色的案例

每个人都有最喜欢的案例，但真正关心你所展示案例的人寥寥无几——至少，他们关注的方式并不像你以为的那样。案例配上客户的标志，看起来确实不错；但想靠它促成交易？绝无可能。关键在于相关性。

我们不再一上来就展示最出色的案例，而是先介绍最贴合客户情况的案例——员工人数相近、面临的压力相似、遇到的麻烦也相似。只要让买家意识到“嘿，这跟我们很像”，你就不必再大谈自己有多出色，而可以开始讨论能否解决他们的问题。案例应该像一面镜子，而不只是用来炫耀。

害怕做错决定，胜过渴望做对决定

如今的客户更担心做出错误决定，而不是对可能取得的成果感到兴奋。这改变了销售周期中的推进顺序。即使交易极其有利可图，只要客户认为风险太高，或一旦决定就要付出太大代价才能反悔，潜在收益就无从实现；如果客户无法想象可能出现什么问题，结果也一样。

我们从一开始就谈及相关风险——我们的实施部署、合作的前 30 天，以及出现问题时如何补救，而不是纠结于会不会出问题。只有当客户确信最坏的结果也不会造成太大损失时，他们才有可能对潜在收益感到兴奋。坦诚地说清最坏情况，才能赢得介绍最好情况的机会。

有所取舍是一种策略，而非奢侈选择

预算更加紧张，这意味着企业希望减少供应商数量，同时从每家供应商那里争取更好的合作条件。这会带来很大压力，让人忍不住对所有找上门来的机会都点头，尤其是在销售机会本就不多的时候。

但这并不意味着每笔成交的生意都会是好生意。有些客户可能利润空间很小、目标不明确，或者总是要求定制，而满足这些要求需要投入大量时间——偏偏你没有那么多时间。这类交易可能会给公司带来高昂成本，还会分散精力，影响服务其他条件更好的客户。拒绝不合适的交易，不是放弃生意，而是留出资源去争取合适的客户。每对一个不合适的客户说“好”，就等于悄悄对一个尚未遇见的合适客户说“不”。

这并不意味着放弃增长，而是要先赢得谈论增长的资格。与其急着证明自己有多令人振奋，不如先证明自己值得信赖：降低风险，让投资回报率一目了然，让买家看到自身的真实需求，并坦诚说明哪些交易确实值得争取。先做到这些，增长就不再难以推销，而会成为顺理成章的下一步。