人工智能采用需要不仅仅是一个IT计划

一些领导者将人工智能视为一个IT项目。集成，然后部署。但技术方面只是等式的一部分。人工智能是一种组织变革，它影响公司的每个人。

人工智能不仅仅是一种软件，将其视为仅仅是一种工具会产生可避免的运营和文化紧张。除了技术上的后部署问题，这种技术还可能暴露知识和流程缺口，降低协作和批判性思维，甚至降低士气。

一家公司可以变得更快地制定计划、摘要和建议，但同时变得不那么能够为其背后的推理辩护。从远处看，似乎一切都更高效。但在压力下，缺口变得更容易看到。

在2026人工智能与数据领导力执行基准调查中，93%的受访者表示，人员和变革管理是人工智能采用最大的障碍。这就是为什么整个领导团队，而不仅仅是IT部门，应该拥有人工智能实施的责任。

人工智能失败很少仅限于IT部门

由于市场压力而不是业务目标匆忙实施人工智能，会产生低质量的输出和决策。

1985年，我开始了一家新银行的分支，建立了启动和运行这项新业务所需的一切。那段经历教会了我一件事，我仍然深信：精致的输出与真正的理解是不一样的。

这个想法在人工智能时代变得更加重要。如果你不从根本上理解你所建立的东西，你将不知道如何在它失败时修复它。

人工智能实施失败不仅仅是技术问题。它们还：

• 暴露理解缺口。

根据麦肯锡的说法，员工使用GenAI的频率是领导者预期的三倍。人工智能反映了组织内部的思维质量。当领导者和团队深入参与问题时，人工智能增强了清晰度。当他们外包推理时，技术放大了表面层面的答案，这些答案看似正确但缺乏可辩护性。

最终，熟悉度可能被误认为是理解。当人工智能生成的输出取代逻辑推理的过程时，员工可能会失去解释或辩护其决策的能力。真正理解的侵蚀是一个领导风险。

• 破坏协作。

将人工智能采用留给个人裁量，会产生信息孤岛。个人和部门会以不同的速度将人工智能融入日常工作中。这种差异会侵蚀共享语言和协作能力。

当人工智能生成的摘要和建议变得更加精致时，团队可能会感到一致，但实际上并没有达到相同的推理深度。随着时间的推移，这会产生一致性的幻觉，同时掩盖表面下不同的思维方式。

在这种环境中，你的内部运营系统会恶化，推理会变得不那么可辩护，功能失调会变得难以修复。

• 员工信心下降。

这种损害可以在多个层面上感受到。超过半数的美国人担心人工智能可能会让他们或他们家中的某个人失业。如果你的实施是肤浅和杂乱的，那就会增加不确定性和压力给你的员工。他们会想，“这个工具的目的是什么？我应该用它做什么？它会取代我吗？”

当实施感觉不均匀、不明确或与公司目标脱节时，士气可能会受到更大的影响。

当人工智能暴露或增加绩效缺口时，团队成员可能会失去对彼此的信任，个人信心可能会下降。破碎的运营系统会加剧这种紧张。失败的人工智能计划会导致员工质疑领导者的能力。

你最终会陷入一个没有简单解决方案的混乱局面。

智能人工智能采用需要自上而下的指导

一旦组织评估了其技术基础设施，就必须考虑其目标和文化。我坚信，不利用人工智能的公司将会处于不可逆转的劣势。但技术必须真正为公司服务，并且不能侵蚀理解和批判性思维。领导者必须明确定义目标和积极设定标准。

领导者应该做以下五件事来实现成功的人工智能集成：

1. 明确你正在建立的公司类型。

组织以不同的节奏运作。并非每家公司都需要成为人工智能公司。每位创始人必须了解他们所处的环境。问问自己：考虑到我们的文化、我们的雄心壮志水平和我们面前的机会的模糊性，我们应该如何让人工智能变得有用？

想象一个为小市场提供服务的区域暖通空调公司。该公司知道它销售什么、为谁服务以及业务的基本经济学。对于这家公司来说，人工智能是一种实用工具，而不是对业务的全面革新。技术应该使工作变得稍微快一点、更一致，支持诸如客户电子邮件和服务报告等任务。

相比之下，一家在新兴市场运营的人工智能创业公司。产品和商业模式正在演变。公司正在快速移动，工作时间长，试图发现一些开创性的东西。在这种环境中，创始人几乎必须假设人工智能是所有事情的一部分，因为文化的强度要求更快的学习循环。暖通空调公司如果行动太快就会有很多损失；创业公司的风险来自于未能将人工智能嵌入公司的核心。

2. 定义明确的自上而下的战略，具有可衡量的目标。

领导者必须明确定义实际的益处和使用案例，然后再推出任何新技术。了解你的业务和文化将阐明人工智能可以在哪里和如何帮助。

定义实施的含义。谁将使用它，用于什么？我们将如何介绍这个工具？没有这个大纲，人工智能实施就会变成一个零碎的混乱。每个人都会为自己的目的采用它，协作就会崩溃。

然后你的领导团队必须就如何衡量绩效达成一致。什么是成功的样子？我们如何量化它？创建一个反馈循环，以便你可以评估结果并调整以达到你的目标。

3. 在他们所处的位置上与人们会面，并保留批判性思维。

你不能在不考虑将使用它的人员和他们所处环境的情况下采用新技术。每位员工都有自己的节奏、偏好和思维方式。你必须了解人工智能如何融入他们的工作流程和心理。

如果你以相同的方式向每个人介绍人工智能，很多人会抵制它。他们更有可能认为技术是相关的、有趣的和有用的，当你在他们所处的位置上与他们会面时。

我喜欢使用贝恩公司的六种员工原型：操作员、给予者、工匠、探索者、奋斗者和先驱。每种类型的人都以不同的方式思考工作。

例如，先驱者是渴望拥抱风险、模糊性和未知的愿景者。工匠们非常关心他们的输出质量和工艺。当面对新技术如人工智能时，先驱者自然而然地倾向于其可能性。工匠们可能会惊慌失措，如果你使用相同的信息传递。他们需要知道这个工具如何帮助他们完善和完善他们的工作。

如果你对每个人都一样，你就会错过一个建立真正信任的关键机会。这是一个领导时刻。它是一个向团队展示你看到他们的工作、重视他们的工作方式并关心足够帮助他们对未来感到更有信心的机会。

你还必须确保员工不会使用人工智能来进行批判性思维。当团队成员提出一个想法时，要求他们走过决策的逻辑。这将防止人工智能侵蚀理解并保持员工的责任感。

4. 将人工智能嵌入核心运营和系统记录中。

当人工智能集成到基础工作流程和核心业务运营系统（BOS）中，例如设定运营目标、定义KPI和建立问责制图表时，它会在整个组织中创造一致性和提高工作效率。

人工智能确保所有文档都遵循标准格式，因此每个人都使用相同的语言。人们不必不断地适应不同的写作风格或解释模糊的措辞。每个目标都清晰可见。

有时，员工会草率地完成规划并产生不明确定义的里程碑。人工智能强制执行纪律，确保目标真正是SMART，并且职责明确地映射。这一功能可以防止规划过于草率或肤浅，创造一个更有结构的工作环境。

当所有运营数据集中时，BOS中的人工智能还为领导者提供了预见性，以主动识别新兴问题。例如，系统可以提醒领导者，如果某个部门的故障率开始超过健康阈值。领导者可以预测和解决结构性问题或士气问题，在它们完全显现之前。

5. 以关怀和责任感管理人力转型。

领导者必须预测和承担其人工智能决策的第二、第三和第四级影响。不幸的是，会有真正的人力影响，这取决于你来做出艰难的决定。

一些员工可能会感到不确定或抵制。其他人可能需要更多的指导或过度依赖人工智能进行批判性思维。你不能让这些员工落后。找出这些问题并帮助人们找到前进的方式。

也许某个人的工作已经改变，他们的表现下降。引导他们朝着新的技能或更有意义的工作发展。如果人工智能开始侵蚀某个人的理解力，就要进行艰难的对话来找出并解决问题。这些行动可以提高整个团队的表现。

在某些情况下，一个角色可能会比个人能够或愿意改变的更快地演变。领导者需要面对这种现实，并以诚实和人道的方式处理它。

将人工智能嵌入你的BOS支持你监控和管理转型。

没有人工智能采用的手册

人工智能改变了人们工作的性质。这不是一个IT计划。简单地部署人工智能并不能带来竞争优势。益处来自于建立一个允许人工智能和人类共同做出更好的决策的运营系统。

整个领导团队负责领导这次变革。当做得正确时，技术增加了生产力，同时鼓励批判性思维和改善判断力。周到的人工智能实施意味着更少的失败计划和更好的业务表现。