Рецензія на книгу: «Психологія впровадження ШІ на роботі: від опору до результатів» Глеба Tsipursky

Навіть керуючи новинним сайтом про ШІ, я зіткнувся з внутрішнім опором з боку працівників, які неохоче впроваджували ШІ повною мірою. Ми використовували ШІ для дослідження ринку, підсумовування у вигляді маркованих списків і перекладів, однак не поспішали повністю розгортати агентний ШІ — дослідницьких агентів, які самостійно знаходили б новини й повідомляли про них. Лише наполегливо рухаючись уперед попри ці заперечення та водночас намагаючись розвіяти побоювання працівників, ми змогли розгорнути цілий комплекс автономних ШІ-агентів. Саме цей досвід спонукав мене прочитати книгу Глеба Tsipursky «Психологія впровадження ШІ на роботі: від опору до результатів».

Ця книжка мала допомогти мені розгадати, чому так багато працівників бояться повною мірою впроваджувати ШІ та як заохотити членів команди хоча б дослідити, наскільки потужним може бути ШІ й як докорінно змінити їхній спосіб роботи.

Як генеративний ШІ сприяє масштабуванню бізнесу

У книжці наведено результати різноманітних досліджень і звітів, які демонструють, як ШІ може підвищувати продуктивність і сприяти зростанню бізнесу. Звісно, для тих, хто регулярно працює із ШІ, у цьому немає нічого дивовижного, особливо коли йдеться про вайб-кодування програмних застосунків. Можливість перетворити ідею на робочий застосунок може змінити те, чого здатна досягти невелика команда.

Ця книжка призначена для керівників, яким потрібно мотивувати працівників і переконати їх упроваджувати ШІ, перш ніж компанія відстане від конкурента, який це зробить, і водночас боротися зі звичним прагненням зберегти статус-кво.

У книжці розглянуто різноманітні приклади з практики, які дедалі переконливіше доводять необхідність упровадження ШІ. Лише після цього ми дізнаємося про психологічні особливості людей і перешкоди, через які повномасштабне впровадження ШІ в усій компанії стає складним завданням. Побачити потенціал ШІ й переконати цілу організацію діяти відповідно до нього — це два зовсім різні виклики.

Психологічні бар’єри на шляху до впровадження

Приховані страхи, упередження та емоційні тригери, як-от тривога через автоматизацію, можуть перешкоджати впровадженню ШІ. Ці проблеми посилюються організаційною культурою, яка іноді не відповідає найкращим намірам.

Частково проблема полягає в тому, що люди неохоче приймають нові технології, якщо ті працюють на основі моделі, яка по суті є «чорною скринькою». Модель ШІ типу «чорної скриньки» генерує результати на основі вхідних даних, але людям важко зрозуміти або пояснити її внутрішній процес ухвалення рішень. Саме тому важливий пояснюваний ШІ: людям потрібні підстави, щоб розуміти й оцінювати системи, яким їм пропонують довіряти.

Одне з найбільш обговорюваних упереджень — упередження на користь статус-кво, тобто схильність залишати все як є. На роботі його може посилювати надмірна увага до уявних ризиків змін. Працівники, які роками повторювали той самий процес або користувалися застарілим програмним забезпеченням, виробляють звичний розпорядок і почуваються комфортно, а тепер це може зруйнуватися. Засновники й керівники радо розповідають про трансформаційний вплив переосмислення своїх компаній і процесів за допомогою ШІ, але часто дивуються, коли стикаються з обережністю, опором, а іноді й відвертим спротивом.

Серед інших побоювань, які потрібно подолати, — страх втратити роботу через автоматизацію. Працівники бояться, що якщо почнуть користуватися інструментами ШІ, то згодом ці інструменти їх замінять. Не завжди легко пояснити, що відмова вивчати ці інструменти також може поставити їх у невигідне становище порівняно з людьми, які розуміють їхній потенціал і змінюють свої робочі процеси, щоб інтегрувати ці інструменти. Керівникам і далі потрібно чесно говорити про те, як можуть змінитися посадові обов’язки, і надавати працівникам практичні можливості навчатися.

Упередження підтвердження — ще одне когнітивне упередження, яке може спричинити неприйняття ШІ. Люди природно тяжіють до дописів у соцмережах, новин та іншої інформації, що підтверджує їхні вже сформовані переконання. Упереджене ставлення до ШІ може посилюватися груповим мисленням і розмовами з іншими працівниками, які так само неохоче впроваджують цю технологію.

Така сама схильність може впливати й на тих із нас, хто захоплюється ШІ. Якщо ми хочемо, щоб працівники справедливо оцінювали ці інструменти, то й самі маємо бути готовими розглядати як невдачі, так і успіхи.

Різні типи керівників середньої ланки

Керівники часто виконують подвійну роль. Вони відповідають за реалізацію корпоративних цілей, але водночас мають узгоджувати їх із занепокоєннями працівників, які звертаються до них по поради щодо гарантій зайнятості та змін у робочих процедурах.

У книжці описано п’ять типів керівників середньої ланки:

1. Скептик щодо ШІ: такі керівники глибоко сумніваються в користі ШІ й не переконані, що він здатен забезпечити суттєві поліпшення. Вони часто відкрито висловлюють свою думку й можуть негативно впливати на культуру, у якій ШІ є пріоритетом.
2. Традиціоналіст, який вичікує: такі керівники не обов’язково вважають, що ШІ становить серйозну загрозу для їхньої роботи. Натомість вони здебільшого байдужі й не поспішають долучатися до перших користувачів.
3. Обережний впроваджувач: Хоча ці керівники вірять у трансформаційний потенціал ШІ, вони діють виважено й намагаються звести ризики до мінімуму. Вони можуть використовувати ШІ для звичних завдань, наприклад для створення резюме, але навряд чи просуватимуть його впровадження в масштабах усієї компанії.
4. Захоплений експериментатор: Таку людину кожна компанія хотіла б бачити у своїй команді. Ці керівники охоче пробують нове, діляться досвідом і розповідають про підвищення ефективності, якого досягли завдяки інструментам ШІ, що є в їхньому розпорядженні.
5. Каталізатор ШІ: Ці керівники твердо вірять у здатність ШІ докорінно змінити їхню роботу й готові, спираючись на фундаментальні принципи, повністю переосмислити діяльність компанії.

Далі в книжці докладно розглянуто вісім психографічних профілів працівників. По суті, ця книжка присвячена тому, як налагоджувати взаємодію з керівниками й членами команди, які мають різні характери. Як власнику бізнесу визнавати занепокоєння, зменшувати ризики й змінювати корпоративну культуру, щоб сприяти впровадженню ШІ?

Підсумок

Саме це добре вдається книжці Психологія впровадження ШІ на роботі: від опору до результатів. Вона допомагає засновникам компаній і керівникам зрозуміти опір, який може здаватися їм таким незбагненним, адже переваги ШІ для них уже очевидні. Для такої людини, як я, яка вже переконана в трансформаційному потенціалі ШІ, цінність полягає в тому, щоб навчитися залучати до цього дедалі більше членів команди. Можливості величезні, але, щоб перетворити їх на впровадження ШІ в масштабах усієї компанії, потрібно зрозуміти людей, яких ви просите змінити звичний спосіб роботи. Я рекомендував би цю книжку власникам бізнесу й керівникам, які готові впроваджувати ШІ та хочуть створити культуру, що розвиватиметься разом із ними.