Огляд книжки: «Інженери на передовій: як система Palantir розв’язала проблему корпоративного ШІ» — Riste Gramatikov

Відтоді як у 2011 році вийшла книжка «Стартап без помилок» Eric Ries, у спільноті SaaS панує думка, що замість чекати на бездоганний, повністю функціональний реліз слід запускати мінімально життєздатний продукт (MVP). Урок полягав у тому, щоб швидко випускати продукт, збирати відгуки реальних користувачів і постійно його вдосконалювати невеликими ітеративними оновленнями, а не покладатися на припущення.

Ще один фундаментальний принцип SaaS — «Перевірте попит, перш ніж масштабуватися». Його суть у тому, що не варто вкладати значні кошти в розробку повноцінного програмного продукту, не переконавшись, що клієнти справді хочуть ним користуватися. Запустіть MVP, перевірте попит за участю реальних користувачів і розширюйте функціональність відповідно до підтверджених потреб.

Іще один принцип, тісно пов’язаний із Paul Graham і ранньою філософією Y Combinator, — створити щось, що полюбить невелика кількість людей, а не те, що просто сподобається багатьом. Теоретично це дає змогу продукту масштабуватися, коли дедалі більше користувачів розуміють, що не можуть працювати без запропонованого програмного забезпечення.

Річ у тім, що Palantir кидає виклик традиційному способу застосування цих принципів. У книжці Riste Gramatikov «Інженери на передовій: як система Palantir розв’язала проблему корпоративного ШІ» показано, як це працює. Ідеться не стільки про відмову від відгуків клієнтів, скільки про значно глибшу взаємодію: інженерів вбудовують у роботу компаній, чиї проблеми вони намагаються розв’язати.

Як у Palantir осмислили роль інженерів, інтегрованих у команди клієнтів

У своїй діяльності Palantir спирається на мислення з перших принципів. Такий підхід поширюється і на внутрішні процеси компанії, і на модель Forward Deployed Engineer (FDE), за якої інженери-програмісти працюють безпосередньо з клієнтами, щоб на власному досвіді зрозуміти їхні проблеми, розробити адаптовані рішення та постійно вдосконалювати програмне забезпечення на основі його використання в реальних умовах.

Замість того щоб відокремлювати розробників від кінцевих користувачів, Palantir налагоджує прямий зворотний зв’язок між інженерною командою та клієнтами. Це дає змогу компанії розв’язувати нагальні проблеми й водночас вбудовувати отримані уроки в основну платформу, завдяки чому програмне забезпечення стає дедалі ціннішим і придатнішим до масштабування для всієї клієнтської бази.

Традиційні принципи SaaS підказували б, що таку модель неможливо належно масштабувати, адже потреби кожної компанії унікальні. І хоча це справді не універсальний підхід, він також дав Palantir змогу створити конкурентну перевагу, яку важко відтворити. Найскладніше — узгодити програмне забезпечення з реаліями ланцюгів постачання, логістики, виробництва, управління запасами, а також часто дуже специфічними вимогами державних установ і компаній зі списку Fortune 500.

Те, що спочатку видається проблемою масштабування, може стати конкурентною перевагою, якщо досвід одного впровадження допомагає поліпшити наступне. Вирішальне значення має те, чи компанія щоразу створює спеціалізоване програмне забезпечення з нуля, чи використовує роботу для конкретного клієнта, щоб посилити спільну платформу.

Як Palantir уникає наслідувальної поведінки

Цю книжку вирізняє з-поміж звичайних ділових книжок змодельований комплексний приклад, заснований на реальних впровадженнях Palantir і доповнений таким рівнем операційних подробиць, який рідко можна знайти в одному описі. Це незалежний аналіз, побудований на відкритих джерелах, а змодельована компанія надає викладеним ідеям конкретного контексту.

Мене захопив розбір прикладу MidWest Manufacturing. Також мене вразили пояснення логіки ухвалення рішень і того, як ці рішення пішли на користь і Palantir, і її клієнтам. Спостерігаючи за тією самою компанією на різних етапах, легше зрозуміти, як окремі рішення складаються в масштабнішу операційну модель.

На Peter Thiel значно вплинула філософія René Girard, чия теорія описує людські бажання як такі, що за своєю суттю наслідують бажання інших. Компанії також потрапляють у цю пастку. Здебільшого вони сходяться на однакових стратегіях, виходять на ті самі ринки й конкурують подібними продуктами.

Розповідь про Palantir у книжці пропонує спосіб поміркувати над тим, як вийти за межі такої наслідувальної поведінки. Мені особливо запам’яталися три складові цього підходу:

1. Винятковий розвиток талантів: Palantir створила особливе робоче середовище і, що важливіше, незвичними способами залучала й розвивала талановитих фахівців. У книжці розглянуто ці методи, зокрема змодельовану співбесіду в додатку, яка дає читачам змогу зрозуміти, яке мислення цінує компанія.
2. Ефективність бізнес-моделі: У книжці підхід Palantir пов’язано зі зростанням доходів компанії та її операційною маржею. Мене зацікавило, як робота, що здається трудомісткою, може стати основою масштабованого бізнесу з продажу програмного забезпечення, якщо її результатом стають можливості, які можна повторно використовувати.
3. Підтвердження ефективності в галузі: Такі компанії, як Databricks і Salesforce, тепер використовують інженерні команди, інтегровані в команди клієнтів. На мою думку, це підтверджує життєздатність моделі, хоча просте копіювання назви посади — не те саме, що відтворення системи, завдяки якій вона працює.

Накопичувальний цикл навчання Palantir

Читаючи книжку, я часто робив нотатки. Чимало уривків пропонували нестандартний погляд, який, якщо розглянути його крізь призму Palantir, виявлявся цілком логічним.

Наприклад, книжка завершується чітким окресленням вибору, перед яким постають підприємства: чи опиняться вони серед 5%, яким вдасться здійснити трансформацію, чи серед 95%, що відстануть. Я сприйняв це як заклик до бізнес-лідерів перетворити інвестиції в ШІ на чинник, який змінить роботу їхніх організацій.

І саме в такій ситуації опиняється бізнес. Якщо всі роблять те саме, що й решта, то немає ані відмінностей, ані конкурентного бар’єра. Компанія стає ще одним конкурентом, який пропонує майже те саме. Ця книжка — рідкісний практичний посібник про те, як Palantir уникнула цієї пастки: у ній значну увагу приділено інженерам, які працюють безпосередньо з клієнтами, та тому, як не наслідувати інших.

Усе це сприяє роботі маховика накопичувального навчання Palantir. Його принцип полягає в тому, що кожне впровадження для клієнта має робити базову програмну платформу розумнішою, функціональнішою та ціннішою для майбутніх клієнтів.

Завдяки інженерам, які працюють безпосередньо з клієнтами, Palantir виявляє реальні проблеми, розробляє рішення та передає отримані знання у своє основне програмне забезпечення. Замість того щоб щоразу створювати спеціальні рішення з нуля, компанія перетворює повторювані проблеми на багаторазово застосовні можливості, корисні для наступних упроваджень.

Так виникає самопідсилювальний цикл зворотного зв’язку: що більше клієнтів, то більше знань; що більше знань, то краще програмне забезпечення; а що краще програмне забезпечення, то швидше й ефективніше відбуваються впровадження. З часом накопичені знання стають конкурентною перевагою, яку конкурентам дедалі важче відтворити.

Підсумок

Я прочитав сотні книжок про ШІ та бізнес-моделі, і часто вони сходяться на тих самих стратегіях і повторюють ті самі ідеї. Цій книжці все ж вдається сказати щось нове. Вона дає рідкісну змогу зазирнути у внутрішню роботу однієї з найунікальніших і найнеконформніших компаній Кремнієвої долини.

Рекомендую Розгорнуті на передовій усім, хто започатковує бізнес у сфері SaaS, ланцюгів постачання, логістики, виробництва чи корпоративного ШІ. Для мене цінність книжки в тому, що вона показує, як складна робота з розв’язання конкретної проблеми клієнта може стати основою бізнесу, який міцнішає з кожним упровадженням.