AI的第二幕是关于规模化运营

去年每个董事会都想知道一件事：我们是否采用了 AI。今年这个问题变得更难。我们真的在用它实现规模化吗？而在 AI 尚未触及的业务部门，哪些方面正悄然落后。

这种区别很重要。采用只是采购的勾选项。规模化是一个真实的运营决策。它涉及人力、合规以及多年执行同一流程的团队的惯性记忆。

麦肯锡2026年调查对1,719位高管的调查发现，44%的组织现在表示 AI 正在全企业规模化，较前一年从38%上升。真正重要的数字是：80%的人表示 AI 让他们个人更快。只有37%的公司能指出任何真实的 EBIT 影响。

译文：个人在飞速前进，企业却没有。我时刻思考这一差距，因为弥合它基本上是我的工作。

展望2027年，运营是 AI 规模化真正落地的地方。我反复强调的四件事。

COO 的工作变得更忙碌了

人们认为 COO 的角色纯粹是执行。其实并非如此。COO 位于愿景与现实之间，而 AI 让这片空间变得更加拥挤。

每个团队现在都有自己的 AI 路线图。必须有人站在整体之上，审视它是否真正形成了连贯的整体，还是仅仅是五个并行的独立赌注。

不对齐一直代价高昂。AI 让这种成本加速累积。我的工作是及早捕捉摩擦，防止其影响客户，并在冲动取代计划的情况下保持执行的诚信。

这并不是对速度的刹车。

在需要之前为规模化设计

小公司喜欢推迟流程设计，因为快速行动感觉更好。AI 让这种借口更容易被拿出来。

在支持队列上加装聊天机器人看似进步，实则如此。它只是同一套未记录混乱的更快版本。真正的工作是提前介入，找出哪些十步流程可以在不削减重要内容的前提下压缩为三步。

负责续约的代理其效果取决于底层的交接逻辑。如果该流程在人为管理时就模糊不清，无论加上何种技术，仍会保持模糊。

慢下来才能跑得快。这是老生常谈，却因真实而成立。

这并不意味着官僚主义。它意味着每个工作流步骤都有明确的负责人，文档足够严谨，使模型能够在不猜测的情况下遵循。并且意味着团队真正相互沟通，而不是在孤岛中构建。

及早做好这点，增长就不再需要人力与客户同步增长。

盲点才是真正的风险，而非风险本身

每个成长中的公司都面临风险。危险在于看不清，而 AI 改变了“看清”本身的含义。麦肯锡2026年 AI 信任成熟度调查发现，近三分之二的高管将安全和风险列为全面规模化代理 AI 的首要阻碍。

我的工作之一是发现运营风险，在它成为头条新闻之前。自主代理现在是我必须像对待人一样考虑的风险之一。它不是某人打开的工具。它是决策者，即使我从未亲自审查过，我也要对其输出负责。

这意味着在代理接触真实客户数据之前就建立批准框架和控制，而不是在第一次事故迫使对话后才建立。这意味着更多跨团队的对话，尤其是围绕对代理系统全新出现的失效模式。

风险管理从来不是为了放慢速度，而是确保业务能够在自身增长中生存下来。

先自动化枯燥事务。客户体验随之而来，而不是围绕它构建

我们评估每个适用于 AI 的流程时，都会提出同样的三个问题，就像我问新员工一样：谁拥有输出，出现故障时会怎样，以及我们如何在客户发现之前发现问题。

第三个问题是大多数公司会跳过的，也是 MIT 研究悄然支持的。最高 ROI 的部署并不在销售和营销——目前超过一半的企业 AI 预算流向那里。它们出现在后台工作中：资格审查、对账、文档编制。这些从未出现在投资者演示中。

客户体验被当作支持问题来处理。实际上，它是客户看不见的数十个决策的总和，随着 AI 进入服务层，这一点愈发真实。

客户体验取决于期望是否与承诺相符。幕后流程决定 AI 是成为优势还是负担。

领导力是一种运营节奏，而非头衔

随着公司规模的扩大，复杂性超过了员工人数，而 AI 进一步加速了这一差距。

我的工作包括在更大的范围内创造清晰度。谁审查代理产生的内容。谁有权在工作流开始输出未经批准的结果时将其收回。

这体现在我们已经进行的运营审查中，现在会明确标注哪些是自动化的，哪些是人工审查的。它也出现在更艰难的对话中，例如当一个团队想要比另一个团队准备好得更快地发布代理时。

稳健的运营节奏始终防止快速增长的公司超出自身判断。AI 只会提升忽视这一节奏的风险。

这并不是在反对快速使用 AI，而是反对将行动等同于进步。

真正实现 AI 规模化的公司，在十二个月后并非最早采用的那些公司。它们是那些放慢步伐以便快速前进、对客户影响保持诚实，并在追逐光鲜事物之前先自动化那些不起眼工作的公司。

扩展具备代理能力的 AI 不仅仅是技术问题。运营卓越才能将其潜力转化为可衡量的商业影响。