Nitin Seth，《AI时代的人类优势》作者 – 访谈系列

Nitin Seth， 《AI时代的人类优势》一书的作者，是全球商业领袖、企业家及畅销书作者，专注于技术、人工智能与组织转型的交叉领域。他是Incedo Inc的联合创始人兼首席执行官，这是一家数字、数据与人工智能服务公司，拥有近三十年的领导经验，曾任Flipkart首席运营官、Fidelity International印度区董事总经理以及麦肯锡公司董事。Seth毕业于德里印度理工学院和勒克瑙印度管理学院，还著有《赢在数字时代》和《掌握数据悖论》，《AI时代的人类优势》构成了他关于数字转型、数据和人工智能的三部曲。

《AI时代的人类优势》围绕人工智能快速发展所引发的核心问题展开：随着机器在推理、创造和决策方面日益强大，哪些品质仍能让人类保持优势？本书并非单纯聚焦人工智能技术，而是融合了人工智能、领导力、现代心理学以及东方哲学的洞见，探讨问题解决、适应性、韧性、使命感、同理心、领导力和创业精神等特质。书中核心是Seth提出的POSSIBLE框架——一个八维模型，帮助个人在职场和社会变革中强化独有人类能力。作者认为，在AI时代取得成功不仅需要掌握日益强大的技术，更要培养与之互补的人类特质。

您的职业生涯横跨咨询、金融服务、电子商务、创业和技术领导。回顾这些不同的环境，哪些经历对您今天的领导力和组织转型思考影响最大？

我珍视每一次经历，因为每一次都塑造了我、挑战了我，并促使我成长。每一家我工作过的公司、每一个我帮助打造的组织，都教会了我不同的东西。每段经历都有其独特的教训，正是这些教训汇聚成了我今天的思考方式和组织领导方式。

1996年，我在麦肯锡公司开启职业生涯，学习了问题解决的艺术、卓越客户服务的重要性以及长期视角的价值。随后在印度建立麦肯锡全球知识中心，使我进一步体会到创新者和企业家的思维与行动方式。最初的研究支持部门逐步演变为世界级创新中心，这一过程强化了我始终坚持的信念：只要拥有合适的愿景、文化和成长机会，突破性创新可以来自任何地方。

随后在Fidelity International，我负责在技术变革的关键时期进行战略与转型，从投资管理主导的模式转向技术驱动的模式。这段经历进一步印证了业务与技术密不可分的道理，也让我深刻体会到在大型全球组织中进行转型时，传统思维和组织惯性往往比技术本身更具阻力。

我的下一站是Flipkart，担任首席运营官。那里的节奏异常紧凑，模糊性始终存在，挑战巨大，传统的管理手册往往失效。这段经历让我认识到实验、适应以及比市场更快学习的重要性。 它还教会我在结构化不足的环境中快速、果断决策的必要性，也让我能够在高速增长、激烈竞争的市场中生存并壮大。

这些章节最终促成了Incedo的创立。我们围绕一个简单的信念搭建公司：组织在技术上投入巨大，却很少能够将这些投入转化为有意义的业务成果。我们的使命就是弥合这一鸿沟。

归根结底，所有经历都验证了一条基本真理：每一次突破性成功背后，都有推动边界、释放潜能、实现曾经看似不可能的持久人类精神。我们的最大优势在于那些算法无法复制的独有人类特质。而正是这些特质帮助我们在变革中航行、在其中茁壮，并加速个人与集体的进步。在您新书《AI时代的人类优势》中，您指出成功取决于在人类能力与日益强大的技术并行发展。是什么促使您在此时写下这本书？您希望读者从中获得的核心理念是什么？

我的第一本书聚焦数字，第二本聚焦数据，所以第三本自然会围绕人工智能展开。但在写作过程中，我意识到这本书不会仅仅是另一部技术或商业类著作。人工智能不再是单纯的技术突破，它正在重塑人类的定义。当机器开始以更具人性的方式推理、创造和交互时，真正的问题不再是人工智能本身，而是人类的未来。我觉得这是必须讲述的故事。

一次与妻子Arpna的对话让我想法更加清晰。她建议说，如果我对这个主题如此执着，就应该为我们的孩子写这本书——帮助他们理解这场变革对他们这一代意味着什么。这个视角塑造了我的思考。这本书是我对他们将要继承的世界的探索，同时也为任何想在AI时代自信而有目的地前行的人提供实用指南。

通过本书，我希望把讨论从恐惧转向可能性。我强烈感受到需要为关于人工智能的极端论调提供平衡，超越单纯的乐观或恐慌。与其问“人工智能会取代我们吗？”，我认为我们应该问“在AI时代，我们如何成为最好的自己？”技术会继续演进，但我们最具竞争力的优势在于强化那些让我们深具人性的特质：判断力、创造力、同理心、勇气、领导力、品格以及赋予意义的能力。

因此，这本书并不是关于人工智能的书，而是关于AI时代人类潜能的书。结合我在麦肯锡、Fidelity、Flipkart和Incedo的经历，以及永恒的智慧传统，我希望打造一本帮助各行各业人士在变革中保持自信而非焦虑的实用指南。

如果只能让读者记住一个核心理念，那就是：AI时代既是机遇也是挑战。停留在舒适区的人将被深度颠覆，甚至被边缘化；而那些持续学习、适应并突破熟悉边界的人，将迎来前所未有的再造与成长机会。通过强化那些算法无法复制的独有人类特质，我们可以利用这一时刻不仅跟上变化的步伐，更能加速个人和集体的进步。拥抱这种思维的人不仅会在AI时代生存下来，更会因之而繁荣。

本书提出了POSSIBLE框架，涵盖问题解决、开放性、灵性、体育、影响、平衡、领导力和创业精神。您是如何选定这八个维度的？为何要加入灵性和体育等在传统AI或管理框架中少见的领域？

POSSIBLE框架的起点是我不断自问的一个问题：如果人工智能在我们曾认为只有人类才能完成的任务上变得更好，什么仍能让我们与众不同？思考越深入，我越意识到这关乎重新发现“原始人”时代赋予我们的永恒人类品质，这些品质帮助我们在每一次变革中适应并繁荣，同时也在扩展我们的意识，以解锁“超人”层面的更高智力、创造力和智慧。

我把新的人类优势视为“原始人”与“超人”的交叉点。结合三十多年的个人与职业经历，我发现对我影响最大的时刻往往与技术本身关系不大，而是与培养这些持久的人类能力息息相关。这些反复出现的教训最终凝结成了POSSIBLE的八个维度。

Problem‑solving体现了我在麦肯锡学到的结构化思考，这一学科在我整个职业旅程中始终指引着我，包括打造并扩张Incedo。 Openness to Change源自我在不同行业和技术浪潮中不断自我重塑的经历。 Impact源于我认识到成功最终不是为自己取得了什么，而是我们改善了多少人的生活。 Balance来源于我不断在看似对立的力量之间平衡：战略与执行、创新与效率、雄心与福祉、物质成功与内在满足。我的经历——从麦肯锡早期到领导Fidelity和Flipkart的高速增长组织——都强化了我对 Leadership的理解：它是为更大使命贡献、主动承担、负责并帮助他人成长的过程。 Entrepreneurship则来源于从零搭建麦肯锡知识中心、创办Active Karma以及创立Incedo的经历。

是的，Sports在一个关于AI时代繁荣的框架中看似不搭，但我相信它是人类卓越的最有力老师之一。体育塑造了我少年时期的自信，教会我团队合作、纪律和韧性——这些品质贯穿我的领导生涯。虽然人工智能可以自动化任务、优化决策，却无法培养毅力、品格或在逆境中坚持的决心。体育正是培养这些在持续颠覆的世界中日益重要的特质。

同样，Spirituality常被误解。它并非逃离世界，而是更有意识地参与世界。在实践层面，灵性是一种向内的旅程：寻找并连接更深的自我。它是自我觉察的基石，而自我觉察又是稳健领导的根基。自我觉察一直是我通过早年冥想练习保持专注、韧性和活力的锚点。灵性也是创造力的解锁器。它拓宽视野，帮助我们看到更大的图景，使小我转向大我。我已练习“生活的艺术”二十余年，冥想已成为日常生活不可分割的一部分。它帮助我在剧变中保持脚踏实地，同时拓展视野。在AI时代，变化无情且模糊，灵性是内在的锚，让我们在使命感中扎根，构建韧性，并在不确定中保持清晰和平衡，从而蓬勃发展。

人工智能系统正变得愈发擅长推理、生成创意作品以及模拟同理心。您认为哪些人类特质能够在机器面前保持持久优势，而不是仅仅因为AI尚未掌握而占优势？

我认为人工智能可以提供速度、规模和智能，但它无法取代人类的判断、使命感或价值观。随着AI能力提升，真正的区分点将是那些永恒的人类能力，如创造力、问题解决、韧性、领导力以及构建有意义关系的能力。

这些能力可以归纳为我所称的3Cs：Context（情境）、Creativity（创造力）和Connection（连接）。AI或许能解决70%‑80%的问题，但剩余的20%‑30%——真正产生差异的部分——来自这些人类优势。Context赋予意义，支撑稳健判断，使我们能够将知识应用于真实情境。短期到中期应优先培养深度情境理解，以便与AI协同工作。Creativity让我们想象尚未存在的事物，挑战假设，创造全新可能。随着AI日益自动化现有工作，培养创造力将成为我们的中长期优势。

Connection——通过同理心、关怀、共享经验和协作建立信任的能力，可能是最持久的人类优势。它使我们能够激励他人、构建强大的团队和社区，并实现单个个体或机器无法独立完成的目标。这不仅是未来的能力，更是永恒的人类优势，必须持续培育。三者共同作用，不仅在AI时代保持相关性，还将变得更加宝贵。

许多专业人士明白适应性、判断力、创造力和韧性的重要性，却难以有意地培养它们。书中有哪些实际练习或习惯可以在未来90天内显著强化个人的人类优势？

是的，越来越多的专业人士认识到适应性、判断力、创造力和韧性将在AI时代成为决定性能力。但这些特质并非通过两天的研讨会或几本书就能学会。

推动持久变革的根本在于先强化自我，因为真正的转型始终源自内部。要引领他人变革，首先必须建立身体、心智和情感的韧性，以亲身应对变化。这从身体开始。健康的体魄是能量、韧性和纪律的源泉。缺乏它，其他一切都变得更难。因此，体育活动必须成为日常不可谈判的一部分。我打壁球、每周练瑜伽三次，并每周跑步三到四次，这些都是我为应对日益苛刻世界所做的体能投资。

拥有健康的体魄之外，还需要健康的心智。若身体再强壮，若心智被压力、分心或恐惧所蒙蔽，又有何用？心智健康同样需要刻意练习。对我而言，冥想是培养韧性、安静噪音、拓宽视野并激发创造力的方式。同样重要的是保持智力好奇。我每天都会抽出时间，即使只有几分钟，广泛阅读、探索跨领域的想法，并尝试新的思考方式。好奇让思维保持敏捷，持续学习让其不断成长。

除了身体和心智，坚实的个人锚点也至关重要。家庭始终是我的重要支柱。在职业压力和持续变革中，与家人共度有意义的时光让我保持脚踏实地，获得视角，并提醒我真正重要的事。稳固的人际关系提供了稳定感和归属感，帮助我们在变革中保持中心、韧性和锚定。

归根结底，贯穿始终的线索是坚持。没有任何练习能在一夜之间见效。但如果有意识地坚持90天，这些练习会转化为习惯。你会注意到：学习更快、思考更清晰、从挫折中恢复更迅速，并对不确定性更从容。更重要的是，你不再被动应对变化，而是主动塑造它。这对我而言，就是构建人类优势的本质：持续强化那些让我们能够与AI协同工作、在变革中领航并创造未来的独有人类能力，而非仅仅适应它。

随着AI代理在企业中获得更大自主权，领导者应如何判断哪些决策可以交由机器，哪些决策必须保留有意义的人类判断和问责？

将决策委托给AI代理本质上是一个信任决策。支配人类的信任原则同样适用于代理。

信任不是理所当然的，它必须通过证据而非假设来获得。扩展AI代理角色时，同样的原则应当适用。先从有限权限开始，让代理通过一次次经验证的决策赢得更大自主权，依据可衡量、已证明的可靠性来评估。代理能够获得的自主程度应主要取决于后果的严重性、是否可逆、以及所需判断的深度。换言之，代理不应默认获得信任，而是必须通过证据逐步赢得，并始终保留收回信任的能力。

此外，正如我们对人有信任圈层，对AI代理也应设立分层信任。代理必须先从低风险任务开始，在这些任务中AI可以自信使用。下一层是判断与协作，AI可以解释、推荐并挑战思考。进入内部信任圈需要证据，表明代理能够通过一致的表现、可衡量的可靠性和稳健的决策来赢得并维持信任。即使我们信任，也仍需验证。涉及安全、金钱或伦理的高风险决策不能仅依赖AI，需要透明度、验证、治理、问责以及有意义的人类监督。

话虽如此，这并不意味着信任是一次性评估。它必须通过持续评估、实时可观测性、审计轨迹和验证来不断维护。我们需要了解的不仅是代理过去表现如何，更要确认它在当前是否可靠，以及其行为是否仍在我们设定的边界内。

本质上，信任必须是可获得、可分级且可撤销的。决策越具后果性、不可逆、需要高度判断或难以争议，所需的证明阈值就越高，人类问责应始终保持在环路中。常规、可逆的决策可以获得更大自主权，而高影响行动应仍留在人类批准的门槛内；若代理表现恶化，应立即降低其自主权。

归根结底，扩展代理式AI并非放弃控制，而是仅在证据充分时才扩大信任。

您曾指出，当领导者在未重新设计工作的情况下引入AI时，就是对员工的失职。负责任的工作重新设计在个人角色、团队结构、绩效衡量和职业发展方面应如何落地？

负责任的工作重新设计首先需要从根本转变：从“利用AI让现有工作更快”转向“围绕卓越成果重新设计工作”。因此正确的问题不是“我如何自动化这份工作？”而是“如果从第一性原理重新设计这份工作，并让AI成为劳动力的一部分，人才会有什么不同的表现？”

软件是一个有力的例子。随着开发生命周期中越来越多环节实现自治——从代码生成、测试到部署与迭代——开发者的角色向上游转变：从把需求转化为代码，转向理解模糊的业务问题、提出正确的问题、挑战假设并塑造解决方案。这需要一套不同的能力：问题解决、系统思维、产品直觉以及协调AI的能力。2025年对前置部署工程师需求的800%增长正是这一转变的体现。随着软件从后台执行功能转向前线价值创造和竞争优势的驱动者，技术人才现在需要在客户问题、产品思维和执行之间交叉工作。

随着角色变化，组织结构也必须随之改变。当AI大幅降低执行成本和时间时，大团队、狭窄专精和多次交接的模式变得不再合理。我们将越来越多看到更小的、多学科的“pod”，将产品、工程、设计和领域专长结合在一起，并拥有从创意到成果的自主权。

人才模型也必须演进。入门层面，公司应更倾向于招聘好奇心、创造力、第一性原理思维、适应性以及与AI协作的能力。中层则更看重领域专长，因为人们必须判断AI是否在解决正确的问题并将业务引向正确方向。

绩效衡量也应从活动（如节省工时）转向业务成果：更快的上市时间、更高的质量与决策、更少的错误、收入增长以及更低的服务成本。职业晋升应奖励判断力、问题解决、成果所有权和价值创造，而非资历或年限。

归根结底，负责任的工作重新设计并非用AI取代人或将AI塞进过去的岗位，而是让机器承担其最擅长的事务，让人专注于人类最擅长的——定义问题、运用判断、创造、共情和领导。做好这点，AI不仅会提升工作效率，更会提升工作本身以及最终成果的质量。

本书将自我觉察、价值观和内在清晰度视为日益重要的领导力能力。组织如何在不沦为空洞企业语言或表面化健康计划的前提下培养并评估这些特质？

组织不能仅靠偶尔的健康项目或励志价值宣言来培养自我觉察。这些能力必须通过刻意练习并在文化中得到强化。在人工智能驱动的世界里，领导者面临持续的模糊性、压缩的决策周期和信息超载，判断力成为战略能力。而良好的判断力始于自我觉察：了解自己的价值观、偏见、优势、情绪和使命。因此，组织需要像对待技术和职能能力一样，对内在发展投入同等严谨。

首先要制度化为反思留出空间，而不是任其偶然出现。鼓励领导者定期预留时间进行日记或引导式反思。领导力反思会议、正念与冥想、执行教练、同行学习圈以及结构化的事后评估应成为领导力发展的组成部分。这帮助他们发现盲点、挑战根深蒂固的假设，并建立应对日益复杂局面的能力。

在Incedo，我亲眼见证了正念文化的力量。最初为领导团队举办的正念与冥想工作坊，已发展为与“生活的艺术”基金会的深度合作。Incedo India的新员工在入职后不久会接受基础的呼吸与冥想培训，随后全年定期进行复训。这使正念不再是一次性干预，而是嵌入工作与领导方式的持续实践。我们计划将同样的实践推广到美国团队。

但这仅是起点。组织不应仅衡量员工是否参加了正念课程或完成了健康课程，而应将这些特质融入领导者的思考、决策和行为方式。组织因此应在重大决策、重要项目结束以及领导评审前后，常规性地设立有意识的停顿，让反思成为运营节奏的一部分，而非员工的个人时间。

此外，这些能力应通过可观察的行为来评估。与其尝试通过调查或心理测评来衡量自我觉察，组织应通过可观察的领导行为来评估。关键在于这些特质是否体现在领导者的思考与行动上：他们是否在复杂情境中始终展现稳健判断？是否能在不走极端的情况下平衡竞争优先级？是否在重要决策前主动寻求多元视角？在不确定时期是否保持冷静、居中且具韧性？最重要的是，他们的行动是否始终与所宣称的价值观保持一致？这些行为比参加健康项目或完成领导评估更能提供自我觉察和内在清晰度的实质性证据。

本书强调，这些内在能力之所以重要，是因为它们转化为更明智的决策、更强的韧性和更有效的领导力。

发展人类优势的理念将巨大的自我再造责任放在个人身上。雇主、教育机构和政府应承担哪些义务，以确保受AI影响的员工能够获得切实的适应机会？

教育机构可能承担最大的责任，因为它们塑造了将进入被AI根本改写的经济体的人才。随着AI削弱了例行知识工作的价值，教育不能继续为学生准备昨日的岗位。它必须从培养求职者转向培养创造者，早期就培养适应性、创造力、问题解决和创业能力。这需要对教育机构本身进行重新思考。大学和学校必须成为生态系统的创造者，将创业精神嵌入课程，使课堂成为微型孵化器，让学生解决真实问题、测试想法、构建原型，并通过实验和失败学习。

但这不能仅局限于学术殿堂。机构必须通过与产业、初创企业、技术公司、导师、孵化器和风险网络的深度合作，将学生直接接入更广阔的创新生态系统。以AI为中心的实习和真实项目可以弥合学习与实践之间的鸿沟。教育体系最终应从为现有岗位输送人才，演变为为创造新岗位提供跳板，让人们拥有在AI驱动的经济中持续再造自我的技能、曝光、网络和信心。

雇主同样承担着直接且迫切的责任，因为他们掌控着工作本身的重新设计。错误的做法是把AI仅视作另一场再培训的工具。人们需要了解的不仅是如何使用AI，更是自己的角色如何变化以及需要成为怎样的人。随着AI代理承担更多例行执行，人的工作必须更多地上升到框定问题、运用判断、想象下一步的层面。组织因此应更像创业工坊，而非执行计划的层级结构，鼓励员工识别机会、实验、构建并创造价值。

领导者还应确保这种转型不是自上而下的命令。必须识别能够在各层级推动变革的变革推动者。中层管理者是连接高层愿景与基层实际工作的关键传导层，而早期采用者则验证新模型并带动他人。当使命明确、能力已建、且人们拥有再造自我的机会时，转型就会成为员工参与的过程，而非被动接受的改变。

最后，政府必须成为构建AI赋能创业经济的催化剂，打造AI赋能生态系统。政府的角色远超监管AI，它在于创造让数百万公民成为创新者、建设者和价值创造者的条件。这需要构建一个稳健的AI赋能生态系统，使人们能够民主化获取负担得起的高性能计算、可信的公共数据集、标准化的AI模型以及开源工具，供创业者快速构建。

同样重要的是扩大对创业的渠道、提供耐心资本、搭建导师网络、创新中心以及AI沙盒，同时简化监管路径。目标不仅是帮助员工适应AI驱动的颠覆，更是赋能他们在医疗、农业、教育、金融服务等领域创造下一代AI驱动的解决方案。

您认为AI时代需要以使命、平衡、影响和人类成长为核心的更广义成功定义。到本十年末，哪些指标能显示组织不仅提升了生产力，还让其员工和领导者更有能力、更有满足感且更具韧性？

到本十年末，我认为最重要的指标是AI是否扩展了人类能力，而非仅提升组织产能。最直观的成功标志是组织已经从把AI当作生产力工具转向真正的AI原生（AI‑Native）状态。AI不再是业务边缘的自动化工具，而是深度嵌入企业运营、决策、客户服务和价值创造的方式。

但如果组织在用更少的人实现两倍产出时，人类的判断力和创造力却在削弱，使命感变得模糊，社会不平等加剧，地球可持续性恶化，我仍会对其成功持保留态度。

我会关注三个信号。

第一，人类是否在上升并进化？AI是否提升了人的能动性，使其从单纯提升效率转向实现更大潜能？信号很简单：更高的产出和更多的创新。随着AI接管例行执行，人们应将更多时间投入到人类价值最高的领域——解读复杂性、运用判断、构建关系、解决有意义的问题以及想象新可能。这正是我所说的“人类上升至环路之上”。

第二，企业是否在价值曲线上上移，交付更佳成果？对企业而言，更佳成果体现在三方面：更快增长、更高盈利和更高员工满意度。AI最有力的衡量之一是个人或小团队能够完成的工作量提升多少。创意与其影响之间的距离应显著缩短。AI应赋能全企业更多人成为创造者、问题解决者和创新者，从而帮助组织解锁新价值来源和指数级增长。这正是人类上升至环路之上的本质：人类成长，企业成长，二者相互推动。

第三，社会是否正经历更广泛且可持续的增长？AI时代最大的风险之一是其收益仍然局限于少数人。真正的成功衡量在于AI是否能够民主化机会、赋能社区并在规模上释放人类潜能，同时确保增长对地球可持续。

归根结底，考量已超越生产力。人类是否在成长？组织是否在创造更多价值？社会是否在更广泛且可持续地进步？这些正是我们在本十年末评估AI时代真实成功的指标。

感谢这次精彩的访谈。想进一步了解的读者请阅读《AI时代的人类优势》一书。