David Fisher, 副总裁，人工智能，CBIZ David Fisher 副总裁，人工智能，CBIZ

为什么中型市场的AI投资没有带来预期的回报

中型市场面临着一个AI问题，并且这个问题不是缺乏雄心壮志。公司正在批准预算，推出工具，并在金融、营销、IT和运营等领域启动试点项目。但是，当你问领导者AI在哪些方面带来了实质性的改善时，很多人都难以给出一个明确的答案。生产力增益很难量化，运营影响仍然不均衡。在许多组织中，AI活动的发展速度快于可衡量的业务价值。CBIZ的中型市场脉搏报告给出了这个脱节的数字。其新的AI采用指数仅为100分中的35分，该报告将其归类为“碎片化采用”，即没有明确策略的非用户和早期探索。这种情况出现在2026年下半年对商业领袖和顾问的调查中。该指数按功能划分，图景并不乐观。IT和网络安全得分最高，达到41分，营销和销售达到40分，而产品开发和研发仅为25分。没有一个部门达到“早期采用”领域的起点，即36分。中型市场公司并没有忽视AI，他们只是在孤立的口袋中尝试它，而没有统一的方法。这与我每周与中型市场领袖的对话相符。人才陷阱几乎半数的脉搏调查组织都将缺乏内部AI专家作为他们的主要障碍。这个统计数据单独就能解释很多问题。挑战在于：经验丰富的AI从业者稀缺，昂贵，通常被大型企业或科技公司吸引，因为他们可以提供深入的专业知识和明确的任务。当一个中型公司聘用其第一位AI负责人时，该个人被期望制定策略，管理风险，重塑工作流程，推动采用，并跟上每隔几个月就自我革新的技术。结果是一个期望超过中型组织通常可用的时间、资源和权力的角色。即使成功的招聘也无法单独改变一个组织。范围太广了。我已经多次见证了这种情况。公司投入大量资源开发自定义AI工具，但六个月后才意识到他们无法维护这些工具，也没有满足用户的需求。或者，他们投资于企业平台，跳过培训和变革管理，然后疑惑为什么采用率停滞不前。不管怎样，第一步都证明是一个错误。技术本身是正常的，但没有人计划好接下来会发生什么。AI的位置决定了它的价值我看到的一个模式是：当AI位于IT部门时，它仍然是一个技术项目。决策仍然是技术性的，而业务所有权却模糊不清。采用取决于个人的热情，而不是集体的责任感。领导层支持这一倡议，但不直接参与工具或决策。因此，试点项目失去了焦点，超过了最初的时间表，失去了动力，最后停滞不前。真正取得进展的组织做得不同。业务领袖保持积极参与，所有权明确，期望具体。领袖们也使用这项技术，这导致了更好的问题，更加明确的优先级和更快的调整，当问题出现时。赞助和参与之间的差距直接体现在结果中。碎片化税脉搏数据揭示了中型市场高管应该担心的一件事：采用正在同时发生和不发生。财务团队自动化报告工作流程，营销实验内容生成，IT运行概念验证。每个努力都有其自身的道理，但它们很少相互关联。没有共同的数据策略，治理框架或协调的方法来最大化AI的价值。这种脱节很快就会体现在执行中。单个试点项目可能会按照预期工作，但它们仍然是孤立的。收益保持小且局限，动力难以维持，进展感觉比预期慢。在与高管的对话中，这通常是沮丧的源头。技术本身是正常的，但组织缺乏一种方法来把这些努力结合起来，形成一些持久的东西。在各个行业中，结果看起来很熟悉。有前途的计划难以超越试点阶段，内部赞助逐渐消失，努力悄悄停滞。没有明确的所有权和协调，实验会积累，但能力不会。更实用的道路中型市场不需要暂停AI。它需要停止像软件推出一样对待AI，开始像运营转变一样管理它。我看到稳步、可衡量地取得进展的组织往往具备一些共同的特征。他们将AI工作直接与日常运营联系起来，而不是将其作为一个副项目。他们将所有权交给业务领袖，而不仅仅是IT。他们在添加新技术之前修复工作流程。他们也认识到持续的指导比一次性实施更重要。这可能一开始感觉更慢。给它两个季度的时间，采用AI的组织和仍然运行分散试点的组织之间的差距就会变得难以忽视。底线在CBIZ，我们帮助中型市场组织将AI转变为核心运营模式，而不仅仅是一个董事会话题。这意味着帮助领袖们就AI的位置、治理和所有权做出明智的决定。中型市场并不是因为缺乏雄心壮志而落后。它正在与一个需要不同技能、更清晰的所有权和许多组织尚未建立的运营习惯的技术作斗争。那些现在面对这些现实的公司，而不是等待下一个工具或招聘来解决它，将是那些真正能够捕获到大家一直承诺的价值的公司。