Buchrezension: Die Psychologie der KI-Einführung bei der Arbeit: Vom Widerstand zu Ergebnissen von Gleb Tsipursky

Selbst beim Betrieb einer Nachrichtenwebsite über KI stieß ich intern auf Widerstand von Mitarbeitenden, die zögerten, KI umfassend einzusetzen. Zwar nutzten wir KI für Marktforschung, Zusammenfassungen in Stichpunkten und Übersetzungen, doch beim umfassenden Einsatz agentischer KI gab es Bedenken: gemeint waren Rechercheagenten, die eigenständig Nachrichten aufspüren und darüber berichten sollten. Nur weil wir trotz dieser Einwände weitermachten und zugleich versuchten, die Bedenken auszuräumen, konnten wir unsere Flotte autonomer KI-Agenten einsetzen. Diese Erfahrung weckte mein Interesse an Die Psychologie der KI-Einführung bei der Arbeit: Vom Widerstand zu Ergebnissen von Gleb Tsipursky.

Mit diesem Buch hoffte ich, dem Rätsel auf den Grund zu gehen, warum so viele Mitarbeitende davor zurückschrecken, KI umfassend einzusetzen, und wie man sie dazu ermutigen kann, einfach zu erkunden, wie leistungsfähig KI sein kann, wenn sie ihre Arbeitsweise grundlegend verändert.

Wie generative KI das Unternehmenswachstum vorantreibt

Das Buch stützt sich auf verschiedene Studien und Berichte, um das Potenzial von KI zur Steigerung der Produktivität und Förderung des Unternehmenswachstums aufzuzeigen. Für alle, die regelmäßig mit KI arbeiten, ist das natürlich nichts Magisches – besonders, wenn es um Vibe-Coding von Softwareanwendungen geht. Von einer Idee zu einer funktionierenden Anwendung zu gelangen, kann die Möglichkeiten eines kleinen Teams grundlegend verändern.

Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden motivieren und davon überzeugen müssen, KI einzusetzen, bevor ihr Unternehmen von einem Wettbewerber abgehängt wird, der dies bereits tut – und das, während sie zugleich dem vertrauten Drang widerstehen müssen, am Status quo festzuhalten.

Das Buch führt uns anhand verschiedener Fallstudien durch eine zunehmend überzeugende Argumentation für den Einsatz von KI. Erst danach erfahren wir mehr über die psychologischen Eigenschaften und Barrieren, die es erschweren, KI im gesamten Unternehmen umfassend einzuführen. Das Potenzial von KI zu erkennen und eine ganze Organisation davon zu überzeugen, es zu nutzen, sind zwei sehr unterschiedliche Herausforderungen.

Psychologische Hürden bei der Einführung

Verborgene Ängste, Vorurteile und emotionale Auslöser wie die Angst vor Automatisierung können die Einführung von KI untergraben. Verstärkt werden diese Probleme durch Unternehmenskulturen, die trotz bester Absichten mitunter nicht darauf ausgerichtet sind.

Ein Teil des Problems besteht darin, dass Menschen zögern, neue Technologien anzunehmen, wenn sie im Wesentlichen auf einem Blackbox-Modell beruhen. Ein Blackbox-KI-Modell erzeugt aus Eingaben Ergebnisse, doch sein interner Entscheidungsprozess ist für Menschen nur schwer nachzuvollziehen oder zu erklären. Deshalb ist erklärbare KI wichtig: Menschen möchten nachvollziehen können, wie die Systeme funktionieren, denen sie vertrauen sollen, und sie beurteilen können.

Eine der am häufigsten diskutierten Verzerrungen ist der Status-quo-Bias, also die Neigung, die Dinge lieber so zu belassen, wie sie sind. Am Arbeitsplatz kann diese Neigung durch eine übertriebene Konzentration auf die vermeintlichen Risiken von Veränderungen verstärkt werden. Mitarbeitende, die jahrelang dieselben Abläufe wiederholt oder veraltete Software verwendet haben, entwickeln Routinen und eine Komfortzone, die zu zerbrechen drohen. Gründerinnen und Gründer sowie Führungskräfte freuen sich darauf, die transformative Wirkung zu zeigen, die sich ergibt, wenn sie ihre Unternehmen und Abläufe mithilfe von KI neu denken. Doch oft sind sie ratlos, wenn ihnen Vorsicht, Widerstand und manchmal sogar offene Ablehnung entgegenschlagen.

Zu den weiteren Ängsten, denen begegnet werden muss, gehört der Verlust des Arbeitsplatzes, der häufig als Angst vor Automatisierung bezeichnet wird. Mitarbeitende befürchten, dass KI-Tools sie irgendwann ersetzen, wenn sie anfangen, diese zu nutzen. Es ist nicht immer leicht zu erklären, dass die Weigerung, diese Tools kennenzulernen, ebenfalls zu einem Wettbewerbsnachteil gegenüber Menschen führen kann, die ihr Potenzial verstehen und ihre Arbeitsabläufe entsprechend anpassen. Führungskräfte müssen weiterhin ehrlich darüber sein, wie sich Rollen verändern könnten, und den Mitarbeitenden konkrete Möglichkeiten zum Lernen bieten.

Der Bestätigungsfehler ist eine weitere kognitive Verzerrung, die dazu führen kann, dass KI abgelehnt wird. Menschen wenden sich ganz natürlich Beiträgen in sozialen Medien, Nachrichten oder anderen Informationen zu, die ihre bereits bestehenden Überzeugungen bestätigen. Eine ablehnende Haltung gegenüber KI kann sich dann durch Gruppendenken und Gespräche mit anderen Mitarbeitenden verstärken, die der Einführung der Technologie ebenfalls skeptisch gegenüberstehen.

Dieselbe Neigung kann auch diejenigen von uns betreffen, die von KI begeistert sind. Wenn Mitarbeitende diese Tools fair beurteilen sollen, müssen auch wir bereit sein, neben den Erfolgen die Fehlschläge zu betrachten.

Die verschiedenen Profile mittlerer Führungskräfte

Führungskräfte nehmen oft eine Doppelrolle ein. Sie sind zwar für die Umsetzung der Unternehmensziele verantwortlich, müssen diese aber auch mit den Anliegen der Mitarbeitenden in Einklang bringen, die sich bei Fragen der Arbeitsplatzsicherheit und Änderungen von Abläufen an sie wenden.

Das Buch beschreibt fünf Profile mittlerer Führungskräfte:

1. Der KI-Skeptiker: Diese Führungskräfte haben große Vorbehalte gegenüber KI und sind nicht davon überzeugt, dass sie nennenswerte Verbesserungen bringt. Sie äußern ihre Ansichten oft lautstark und können eine KI-orientierte Unternehmenskultur negativ beeinflussen.
2. Der abwartende Traditionalist: Diese Führungskräfte glauben nicht unbedingt, dass KI eine ernsthafte Gefahr für ihre Arbeitsplätze darstellt. Stattdessen stehen sie ihr weitgehend gleichgültig gegenüber und haben es nicht eilig, zu den frühen Anwendern zu gehören.
3. Der vorsichtige Umsetzer: Diese Führungskräfte glauben zwar an das transformative Potenzial von KI, gehen jedoch besonnen vor und versuchen, möglichst wenig Risiken einzugehen. Sie nutzen KI vielleicht für alltägliche Aufgaben wie das Zusammenfassen von Texten, werden aber wahrscheinlich keine unternehmensweite Einführung vorantreiben.
4. Der begeisterte Experimentator: Jedes Unternehmen sollte solche Menschen im Team haben wollen. Diese Führungskräfte probieren begeistert Neues aus, teilen ihre Erfahrungen und sprechen über die Effizienzsteigerungen, die sie durch den Einsatz der ihnen zur Verfügung gestellten KI-Tools erlebt haben.
5. Der KI-Katalysator: Diese Führungskräfte glauben fest daran, dass KI die Art und Weise, wie sie arbeiten, revolutionieren kann. Sie sind bereit, von Grundprinzipien ausgehend zu denken, um die Geschäftsabläufe vollständig neu zu gestalten.

Das Buch geht anschließend auf acht psychografische Profile von Beschäftigten ein. Im Kern geht es darum, zu lernen, wie man mit Führungskräften und Teammitgliedern mit unterschiedlichen Persönlichkeiten umgeht. Wie können Sie als Unternehmer Bedenken anerkennen, Risiken mindern und die Unternehmenskultur verändern, um die Einführung von KI zu ermöglichen?

Zusammenfassung

Genau darin liegt die Stärke von Die Psychologie der KI-Einführung am Arbeitsplatz: Vom Widerstand zu Ergebnissen. Das Buch bietet Gründerinnen und Gründern sowie Führungskräften eine Möglichkeit, den Widerstand zu verstehen, der ihnen so rätselhaft erscheinen kann, wenn die Vorteile von KI für sie bereits offensichtlich sind. Für jemanden wie mich, der schon vom transformativen Potenzial der KI überzeugt ist, liegt der Nutzen darin, zu lernen, wie man weitere Teammitglieder mitnimmt. Die Chancen sind enorm. Um sie jedoch im gesamten Unternehmen zu nutzen, muss man die Menschen verstehen, deren Arbeitsweise man verändern möchte. Ich würde dieses Buch Unternehmerinnen und Unternehmern sowie Führungskräften empfehlen, die mit KI vorangehen und eine Unternehmenskultur schaffen möchten, die diesen Weg mitgeht.