德勤公司中国区副董事长、美国科技媒体电信行业领袖China Widener – 采访系列

China Widener 是德勤公司的副董事长和美国科技媒体电信行业领袖。她还担任德勤公司美国董事会成员。

她对科技媒体电信行业的未来有着独特的见解，特别是对智能系统的发展和其对企业的变革性影响感兴趣。她热衷于帮助客户解锁智能系统的全部潜力，以加速创新、提高运营效率和创造新的竞争优势，同时保持对可靠智能系统的坚定承诺。

China 是多篇关于智能系统、技术框架、交付模型分析和人才缺口的文章的共同作者。她是一位备受欢迎的演讲者和主持人，她的技术经验和职业发展曾被多个播客和出版物报道。

德勤公司 是世界上最大的专业服务公司之一，提供审计、咨询、税务、风险咨询和财务咨询服务给各个行业的组织。凭借遍布150多个国家的全球网络，德勤公司与跨国公司、政府和新兴企业合作，应对复杂的挑战、推动数字化转型和提高运营效率。该公司在技术咨询、数据分析、网络安全和监管合规等领域尤其有着丰富的经验，帮助客户适应快速变化的市场，同时保持强大的治理和长期增长战略。

德勤公司的研究表明，大多数组织仍然停留在试验阶段。领导者对扩大智能系统到整个企业的最大误解是什么？

组织通常试图将智能系统“添加”到现有的流程中，但扩大智能系统实际上需要重新设计工作的方式。最大的误解是，我认为扩大智能系统主要是一个技术挑战。实际上，技术往往是最容易的部分。领导者往往低估了所需的运营模式变化的程度——从工作流程和决策权到人才、激励和治理。

从孤立的用例到企业级的协调可以通过人员、流程和技术的共同进化来实现。当没有这种对齐时，即使最先进的智能系统也会停留在试验阶段。

为什么许多智能系统计划无法带来可衡量的投资回报率，即使底层技术是可靠的？

真正的投资回报率来自于智能系统被嵌入到端到端的流程中，而不是被当作孤立的实验。智能系统计划通常不会因为技术不起作用而失败——它们失败是因为业务没有被设置为从中获取价值。

断开的用例、不良的工作流程集成和不明确的价值跟踪会阻止智能系统转化为可衡量的影响。通常缺乏的是协调。当组织不连接这些层时，他们最终会得到一些进展的孤岛，但这些进展永远不会扩大规模。

价值来自于将技术与工作流程和业务成果相结合，使智能系统能够在整个企业中运行，而不仅仅是在孤立的筒仓中。这时，您从实验转变为真正的转型，并开始实现持续的、跨职能的价值。

公司应该在什么时候停止实验并致力于企业范围的智能系统转型？什么信号表明他们已经准备好了？

当组织准备将智能系统嵌入到端到端的流程中时，他们应该超越实验阶段。这是从将智能系统视为一系列定制的试验到将其视为战略转型的转变——这种转型以明确的价值存在和获取方式的路线图为基础。

这意味着在利益相关者之间对共享的优先事项进行对齐，定义智能系统可以在整个企业中产生最大影响的领域，并建立适当的治理和运营模式来执行它。没有这种清晰度，组织将停留在难以扩大规模或复制的试验中。

简而言之，成功将取决于从零碎的实验转变为协调的、企业范围的战略——在这种战略中，价值被明确定义、优先考虑和系统地实现。

高管应该如何重新思考智能系统的投资回报率，特别是当好处超出了节省成本，延伸到提高生产力、重新设计工作和长期战略优势？

这不仅仅是关于智能系统的成本节约。 当您进入一个更广泛的价值等式时，包括生产力增益、工作力转型和新的增长途径，这时您解锁了智能系统的真正价值。虽然效率很重要，但更大的影响往往来自于重新设计角色、加速决策和实现全新的商业模式。挑战在于，这些好处并不总是出现在传统的财务指标或短期盈利周期中。关键是采用更全面的衡量方法，将财务、运营和工作力结果结合起来。最终，目标是评估智能系统不仅仅作为成本杠杆，还作为长期竞争优势的驱动力。

其中一个挑战是可见性和行动之间的差距。为什么组织难以将智能系统生成的见解转化为行动？

见解和行动之间的差距是一个执行问题，而不是分析问题。组织有时可以生成见解，但不明确的决策权、不一致的工作流程和缺乏问责制会阻止行动。治理是关键。填补这一差距需要将智能系统嵌入到工作流程、实践、政策和执行路径中。

企业智能导航器强调了任务的“代理化”。领导者如何决定哪些流程最适合智能代理，而哪些更适合人工驱动的工作流程？

不同的流程需要不同的自动化水平；有效的转型是关于做出正确的选择。关键问题不是是否部署智能代理——而是在哪里它们能创造最大的价值。

这种价值可以通过两种主要方式来评估：组织的“适应度”和财务影响。对于一些组织来说，与现有的工作流程、文化和工作方式保持一致将是优先考虑的，使“适应度”成为最好的起点。对于其他组织，重点将是可衡量的财务回报率，在这种情况下，了解价值创造的范围和规模将成为主要驱动力。评估这两个维度的能力使得更明智的战略决策成为可能。

重要的是要注意，并不是所有流程都应该被代理化。有些流程需要人类的判断、信任或创造力。目标是混合模型，其中人类和代理人被故意设计为相互补充。

许多组织在智能工具上投入了大量资金，但没有重新设计工作流程。组织结构重组对于实现真正的智能系统影响有多重要？

组织结构重组不是可选的；它是实现智能系统影响的核心。投资于工具但没有重新设计工作流程的公司通常只会看到渐进式的收益。真正的价值来自于组织重新思考角色和职责、团队结构和决策方式。智能系统不仅改变任务；它改变了工作在整个企业中流动的方式。没有结构上的对齐，真正的转型是有限的。

治理正在落后于采纳，特别是在代理智能系统中。公司在扩大更自治系统时低估了哪些风险？

我们的研究表明，只有21%的组织为自治代理建立了成熟的治理。没有强大的、端到端的治理计划，许多公司犹豫是否部署这些工具。这一犹豫往往导致“影子智能系统”的出现，这引入了显著的未经管理的风险。

同时，组织经常低估员工在治理中的作用。政策和报告结构至关重要，但它们本身是不够的。员工通常希望负责任地使用智能系统；当他们被明确的指导方针所武装时，他们成为强大的防御线。

这意味着组织应该关注教育其员工：什么是安全的，什么是有风险的，以及如何在实时中做出良好的判断。例如，暂停并询问：我应该在这里包含敏感的财务数据吗？这种日常决策是治理真正发挥作用的地方。员工，当他们被告知和赋权时，积极地强化了组织的风险态度。

最后，持续监控和定期测试被低估，但对于任何大规模部署这些功能的组织来说都是必不可少的。随着我们进一步进入代理智能系统的时代，持续的监督需要成为任何组织的基本要求。

德勤公司建议企业智能导航器可以显著减少战略和设计时间。使用这样的系统，组织在智能系统决策方法上会发生什么变化？

企业智能导航器将财务、工作流程和工作力见解连接到一个统一的转型路线图中。发生变化的是从直觉驱动的决策转变为数据驱动的转型，这反映了对利益相关者格局的有纪律的方法。使用企业智能导航器，德勤公司可以帮助在投资之前模拟场景、做出与财务和工作流程影响直接相关的智能系统决策，并从孤立的试验转变为协调的、企业范围的路线图。

它有效地通过提供对什么有效的可见性来压缩战略和设计周期——在扩大规模之前。

展望1到2年，哪些公司将成功地将智能系统转化为竞争优势，而哪些公司将停留在实验阶段？

差距不会在于谁采用了智能系统；它将在于谁因为智能系统而转型。这些领导者将把智能系统视为业务转型的杠杆，而不仅仅是一套工具。这意味着重新设计工作流程和运营模式，同时以财务、工作力和增长结果的方式来衡量价值。

关键的是，他们将认识到生产力并不是终点线。许多组织已经看到渐进式的效率收益，但竞争优势来自于使用智能系统来解锁新的收入来源、重塑产品和推动企业范围的增长——而不仅仅是更快地完成相同的工作。

落后者将继续关注工具而不是结果，追求孤立的用例而不将它们连接到整个业务中。他们还倾向于在变革管理、治理和协调方面投入不足——这使得扩大规模的影响变得困难。

简而言之，胜利者将是那些从智能系统启用转变为智能系统驱动的企业。这些企业将智能系统嵌入到业务的运行、增长和竞争方式中，而不仅仅是实验方式。

感谢这次精彩的采访，希望了解更多的读者可以访问德勤公司。