Розуміння гіп-циклу та організаційних траєкторій

У сучасному швидкозмінному технологічному ландшафті інновації відіграють ключову роль у формуванні майбутніх портфелів продукції, оскільки галузі досліджують нові способи оптимізації бізнес-операцій, підвищення ефективності та поглиблення взаємодії з клієнтами. Однак із прискоренням темпу змін важливо розрізняти інновації, які можуть змінити або забезпечити трансформаційні результати та потребують великих інвестицій, від тих, які потрібно досліджувати, але ще не інвестувати. Коли інновації в галузі підприємницької технології набирають обороти, захоплюють уяву та викликають імпульсивні рішення, викликані страхом пропустити щось, тенденції можуть так само швидко змінитися від гіпу та збудження до розчарування. Gartner Hype Cycle часто розглядається фахівцями галузі ІТ як основне джерело об’єктивної інформації про ризики та можливості нових емерджентних технологій, коли вони починають набирати обороти. Ця концепція, вперше опублікована в 1995 році, досі використовується для оцінки траєкторії інновацій та визначення, чи зможуть вони подолати Тrough of Disillusionment після початкового гіпу.

Доставлення бізнес-цінності від інновацій

Не існує такого підходу до інновацій, який міг би допомогти підприємствам зрозуміти потреби клієнтів, підвищити ефективність та знайти конкурентну перевагу, необхідну організаціям. Роль головного технічного директора (CTO) у компанії полягає в тому, щоб зрозуміти емерджентні технології та визначити потрібний рівень інвестицій залежно від того, на якому етапі гіп-циклу ми перебуваємо, та потенційного впливу, якщо гіп реалізується. Це вимагає постійного моніторингу швидкозмінних технологічних інновацій, можливості глибоко вивчити їх та бути готовим швидко змінити напрямок інвестицій для реалізації технологічної візії та стратегії компанії на шляху до розвитку продукції та клієнтів.

Поняття етапів впровадження в контексті Gartner Hype Cycle є ефективним способом визначення технологій, які потребують уваги організації. Однак як технологічний лідер, який спрямовує бачення та стратегію, критичні для розробки чи вдосконалення конкретної компанії технологічних продуктів або послуг, CTO повинні зіставляти ці технології з потенційним ризиком порушення та можливістю впливу на клієнтів. Тенденції з вищим потенціалом порушення заслуговують на більші інвестиції на ранньому етапі гіп-циклу, навіть за рахунок марних зусиль. Цікаві, блискучі тенденції, які можуть виглядати добре, але не матимуть великого впливу, можуть чекати пізніше в гіп-циклі. Не кожна інновація, особливо не в кожному початковому застосуванні, працюватиме для кожної організації або вирішуватиме болі клієнтів.

Створення такого технологічного шляху для вашої організації вимагає більш обдуманого, даних-орієнтованого підходу до пошуку технологій, призначених для доставлення цінності та ROI для бізнесу. Розробляючи більш точну картину щодо того, які рішення є “базовими технологіями”, які можуть забезпечити тертя та мінімальну цінність, це може ефективно допомогти CTO розробити власну карту гіп-циклу для дослідження деструктивних технологій та оцінки їхньої траєкторії в контексті стратегічних цілей організації.

Аналогічно Gartner Hype Cycle, організаційні гіп-цикли розглядають, як кожен із етапів моделі застосовується до впровадження організації нових, інноваційних технологій:

• Тригер інновації: На цьому етапі перші ентузіасти починають використовувати нову технологію, створюючи початкові пілотні випадки, які викликають інтерес поширення бізнесу через “знизу-вгору” імпульс. У випадку більших мовних моделей (LLM) таких як GPT-3, наприклад, це була б мала група розробників, творців контенту та інших технічних ентузіастів, які експериментують з технологією для завдань such як генерація тексту, переклад мови та підказки коду. Коли ці початкові випадки виникли та викликали ширший інтерес, CTO повинні оцінити, наскільки порушення було б, якщо гіп був повністю реалізований, проти того, наскільки складно було б догнати, якщо організація почала пізно. Для технологій на основі LLM, наприклад, компанії, які потребували навчання своїх власних LLM, могли б виграти від раннього інвестування та бути першими на ринку, але інші компанії були б краще чекати легше застосовуваних рішень від інших великих постачальників. У будь-якому випадку потрібно достатньо інвестувати, щоб зрозуміти потенційний вплив та визначити, чи краще чекати, поки екосистема не дозріє.

• Пік надутих очікувань: Як тільки перші ентузіасти продемонстрували позитивні результати технології, вони створюють хвилю збудження. Іноді потенціал технології посилюється нереалістичними прогнозами про її легкість використання та трансформаційні сили. Це призводить до “золотої лихоманки” менталітету, коли різні відділи поспішно намагаються скористатися гіпованими перевагами. Цей гіп також призводить до фрагментованої екосистеми недозрілих рамок, які, ймовірно, змінюватимуться. Поспішні рішення та тіньові придбання нових інструментів на цьому етапі можуть привести до непотрібних інвестицій, перш ніж інструменти будуть повністю готові та потребуватимуть багато ітерацій, перш ніж інвестиції окупляться. Чекати, поки простір не дозріє, іноді може бути швидшим у кінцевому підсумку. Однак у деяких областях вплив настільки високий, що потрібно прийняти ризик та зробити інвестиції в будь-якому випадку. Визначення, коли це правда, потребує стратегічного рішення в партнерстві з рештою організації, приймаючи збільшені інвестиції за рахунок першої переваги, навіть за ризиком витрат та витрат часу.

• Тrough of розчарування: Як обговорювалося вище, існує певна невідворотність того, що більшість ранніх технологій не виправдають гіп – це може бути через те, що ранні інструменти не дозріли та потребують великих інвестицій для адаптації до внутрішніх систем, потенційний використання був перебільшений або не зрозумілий, або технічні труднощі створюють тертя та перешкоди для реалізації. Розчарування призводить до хвилі скептицизму, коли збудження слабшає та фінансування потенційно висихає. Чим більш явне стратегічне рішення про інвестування, яке враховувало потенційну невдачу, тим легше для CTO оцінити, чи є інвестиція “базовою технологією”, яка природно загине – принаймні на деякий час – чи це цінне рішення, яке потребує більшої інвестиції та довшого часу для дозрівання. Якщо останнє справедливе, CTO повинні зосередитися на виявленні того, що призвело до того, що технологія впала в трог розчарування, та чи дозволяють ранні уроки краще оцінити успіху в майбутніх ітераціях інвестування. У випадку з LLM, наприклад, якщо немає доступу до відповідних даних та кращого розуміння типу та обсягу даних, необхідних для успіху, та де вони могли б походити.

• Сlope of просвітлення: Коли технології, які CTO вважає цінними рішеннями, несподівано потрапляють в трог розчарування, наявність чіткої стратегічної візії спочатку робить легше визначити наступний курс дії. Часто ми рухаємося до досягнення наших початкових цілей, але виявили перешкоди, які потребують більшого часу та інвестицій. Краще розуміння цих може потім забезпечити більшу впевненість у планах для наступної інвестиції. Іноді цілі потрібно коригувати, оскільки ми розуміємо, що є можливим чи ні. У цих випадках важливо працювати з адвокатами по всій компанії, забезпечуючи, щоб ці чемпіони мали контекст та розуміння, необхідне для переформулювання стратегії та прийняття більш реалістичних цілей. Цей вимірюваний підхід знову пробуджує інтерес, демонструючи довгострокову цінність, і коли це робиться ефективно, це витягує технологію з трогу розчарування на схил просвітлення.

• Досягнення продуктивності: Хоча останній етап Gartner Hype Cycle є “Плато продуктивності”, це не час для CTO вважати свою роботу “завершеною”. Для будь-якої нової технології, щоб бути визнаною успішною, вона повинна постійно забезпечувати відчутні результати та цінність. Коротко кажучи, вона повинна допомогти вирішити реальні проблеми клієнтів, сприяючи зростанню бізнесу. Щоб真正но реалізувати цінність технології, CTO повинні розглядати, який більш широкий вплив вона може мати на дорожню карту компанії. Часто успіх в одній області може припускати можливості в інших. Розширення стратегії для повторення успіху в інших областях може окупитися лише інкрементними інвестиціями. CTO повинні оцінити початкові показники продуктивності та розглядати, як продуктивність технології може бути підтримана та поширена далі шляхом прийняття нових можливостей та інтеграцій, або чи це час відставити рішення, яке перевершене чимось новим.

Як темп технологічних інновацій продовжує прискорюватися, гонка за тим, щоб бути першим приймаючим, щоб залишатися актуальним та конкурентоспроможним, представляє CTO з можливостями та викликами. Хоча важливо залишатися цікавим, бути гнучким та рухливим для прийняття змін, важливо забезпечити, щоб нова технологія стимулювала внутрішню інновацію, усунула сіли та максимізувала повернення інвестицій, коли компанія досліджує нові шляхи для розблокування продуктивності до повного потенціалу.