Розуміння Гайп Циклу та Організаційних Траєкторій

У сучасному швидкозмінному технологічному ландшафті інновації відіграють ключову роль у формуванні майбутніх портфелів продуктів, оскільки галузі досліджують нові способи оптимізації бізнес-операцій, підвищення ефективності та поглиблення взаємодії з клієнтами. Однак із прискоренням темпу змін важливо розрізняти інновації, які можуть порушити або забезпечити трансформаційні результати і тому потребують великих інвестицій, від тих, які потрібно дослідити, але ще не інвестувати. Коли інновації в галузі підприємницької технології набирають імпульсу, захоплюють уяви і викликають імпульсивні рішення, спровоковані страхом пропустити щось, тенденції можуть так само швидко змінитися від гайпу та збудження до розчарування. Gartner Hype Cycle часто розглядається фахівцями галузі ІТ як основний ресурс для об’єктивного розуміння ризиків та можливостей нових емерджентних технологій, коли вони починають набирати імпульс. Ця концепція, вперше опублікована в 1995 році, досі використовується сьогодні для оцінки траєкторії інновацій та визначення, чи вони коли-небудь пройдуть Тrough of Disillusionment після початкового гайпу.

Надання бізнес-цінності від інновацій

Не існує такого підходу до інновацій, який міг би допомогти підприємствам зрозуміти потреби клієнтів, підвищити ефективність та знайти конкурентну перевагу, яку потребують організації. Роль Головного технологічного директора (CTO) у компанії полягає в тому, щоб зрозуміти емерджентні технології та вирішити рівень інвестицій залежно від того, на якому етапі гайп циклу ми перебуваємо та потенційного впливу, якщо гайп реальний. Це вимагає постійного моніторингу швидкозмінних технологічних інновацій, можливості глибоко дослідити їх та бути готовим швидко змінити напрямок та інвестувати в них, щоб забезпечити технологічну візію та стратегію компанії на рівні дорожніх карт, продуктів та клієнтів.

Поняття етапів прийняття за контекстом Gartner Hype Cycle є ефективним способом позначити, які технології потребують уваги організації. Однак як технологічний лідер, який керує візією та стратегією, критичними для розробки або вдосконалення конкретних технологічних продуктів або послуг компанії, CTO повинні зіставити ці технології з потенційним ризиком порушення та можливістю впливу на клієнтів. Тенденції з вищим потенціалом порушення заслуговують на більші інвестиції на ранньому етапі гайп циклу, навіть за рахунок марних зусиль. Цікаві, блискучі тенденції, які можуть виглядати добре, але не матимуть великого впливу, можуть чекати до пізнішого етапу гайп циклу. Не кожна інновація, особливо не в кожному початковому застосуванні, працюватиме для кожної організації або вирішуватиме болі клієнтів.

Створення такого технологічного дорожнього карту для вашої організації потребує більш обдуманого, даних-орієнтованого підходу до пошуку технологій, призначених для надання цінності та ROI для бізнесу. Для розробки більш точної картини щодо того, які рішення є “buzz tech”, які можуть забезпечити тертя та мінімальну цінність, це може ефективно допомогти CTO розробити власну карту Гайп Циклу, щоб зануритися в деструктивні технології та оцінити їх траєкторію в контексті стратегічних цілей організації.

Аналогічно до Gartner Hype Cycle, організаційні гайп цикли розглядають, як кожна з прогресуючих етапів моделі застосовується до реалізації організації нових, інноваційних технологій:

• Інноваційний сприг: На цьому етапі ранні ентузіасти починають використовувати нову технологію, створюючи початкові пілотні випадки використання, які спалахують інтерес поширений по всьому бізнесу через “bottom-up” імпульс. У випадку больших мовних моделей (LLM) таких як GPT-3, наприклад, це буде мала група розробників, творців контенту та інших технологічно підкованих людей, які експериментують з технологією для завдань таких як генерація тексту, переклад мови та підказки коду. Коли ці ранні випадки використання з’являються та спалахують ширший інтерес, CTO повинні оцінити, наскільки порушення буде, якщо гайп буде повністю реалізований, проти того, наскільки важко буде наздогнати, якщо організація починає пізно. Для технологій на основі LLM, наприклад, компанії, які потребували навчання своїх власних LLM, могли б виграти від раннього інвестування та бути першими на ринку, але інші компанії були б кращими, чекаючи легше для прийняття рішень від інших великих постачальників. У будь-якому випадку, достатньо інвестицій потрібно для розуміння потенційного впливу та того, чи краще чекати, поки екосистема не дозріє.

• Пік надутих очікувань: Як тільки ранні ентузіасти продемонстрували позитивні результати від технології, вони створюють хвилю збудження. Іноді потенціал технології посилюється нереалістичними прогнозами щодо її легкості використання та трансформаційних сил. Це призводить до “золотої лихоманки” ментальності, де різні відділи поспішають отримати вигоду від повторення гайпових переваг. Цей гайп також призводить до фрагментованої екосистеми незрілих фреймворків, які ймовірно змінюватимуться. Поспішні рішення та тіньові придбання нових інструментів на цьому етапі можуть привести до непотрібних інвестицій до того, як інструменти будуть повністю готові та потребуватимуть багато ітерацій, перш ніж інвестиції окупляться. Чекати, поки простір не дозріє, іноді може бути швидшим у кінцевому підсумку. Однак у деяких областях вплив так висок, що потрібно прийняти ризик та зробити інвестиції в будь-якому випадку. Судження про те, коли це правда, потребує стратегічного рішення в партнерстві з іншою частиною організації, яка приймає підвищені інвестиції за рахунок першої переваги, навіть за ризиком витрат та часу.

• Тrough of Disillusionment: Як обговорювалося вище, існує певна невідворотність того, що більшість ранніх технологій не виправдають гайп – це може бути тому, що ранні інструменти не дозріли та потребують великих інвестицій для адаптації до внутрішніх систем, потенційний використовування було перебільшено або не зрозуміло, або технічні труднощі створюють тертя та перешкоди для реалізації. Розчарування призводить до хвилі скептицизму, коли збудження слабшає та фінансування потенційно висихає. Чим більш явне стратегічне рішення про інвестування, яке врахувало потенційну можливість провалу, тим легше для CTO оцінити, чи інвестиція є “buzz tech”, яка природно зникне – принаймні на деякий час – чи чи це цінне рішення, яке потребує більшої інвестиції та довшого часу для дозрівання. Якщо останнє є випадком, CTO повинні зосередитися на виявленні того, що спричинило падіння технології в трог долі розчарування, та чи ранні знання дозволяють краще оцінити успіх у майбутніх ітераціях інвестування. У випадку з LLM, наприклад, якщо немає доступу до відповідних даних та кращого розуміння типу та обсягу даних, необхідних для успіху, та звідки вони можуть бути взяті.

• Сlope of Enlightenment: Коли технології, які CTO вважають життєздатним рішенням, несподівано потрапляють в трог долі розчарування, наявність чіткої стратегічної візії спочатку робить легше вирішити про наступний курс дії. Часто ми рухаємося до виконання наших початкових цілей, але відкрили перешкоди, які потребують більшого часу та інвестицій. Краще розуміння цих може потім забезпечити вищу впевненість у планах для наступної серії інвестицій. Іноді цілі потрібно коригувати, оскільки ми розуміємо, що є можливим чи ні. У цих випадках важливо працювати з адвокатами по всій компанії, забезпечуючи, щоб ці чемпіони мали контекст та розуміння, необхідні для переформулювання стратегії та прийняття більш реалістичних цілей. Цей вимірений підхід знову пробуджує інтерес, демонструючи довгострокову цінність, і коли це робиться ефективно, воно тягне технологію з трогу розчарування на схил просвітлення.

• Досягнення продуктивності: Хоча останній етап Gartner Hype Cycle є “Плато продуктивності”, це не час для CTO вважати свою роботу “завершеною”. Для будь-якої нової технології, щоб бути класифікованою як успішна, вона повинна постійно забезпечувати відчутні результати та цінність. Коротко кажучи, вона повинна допомогти вирішити реальні проблеми клієнтів, сприяючи зростанню бізнесу. Для того, щоб真正но реалізувати цінність технології, CTO повинні розглянути, який більш широкий вплив вона може мати на дорожню карту компанії. Часто успіх в одній області може припускати можливості в іншій. Розширення стратегії для повторення успіху в інших областях може окупитися з лише інкрементними інвестиціями. CTO повинні оцінити початкові показники продуктивності та розглянути, як продуктивність технології може бути підтримана та поширена далі шляхом прийняття нових можливостей та інтеграцій, або чи це час відставити рішення, яке перевершене чимось новим.

Як темп технологічних інновацій продовжує прискорюватися, першація за першим прийняттям для підтримання актуальності та конкурентоспроможності представляє CTO з можливостями та викликами. Хоча важливо залишатися цікавим, бути гнучким та рухливим для прийняття змін, важливо забезпечити, щоб нова технологія забезпечувала внутрішні інновації, усуває силоси та максимізує повернення інвестицій, оскільки компанія досліджує нові напрямки для розблокування продуктивності до свого повного потенціалу.