Ріст ШІ викривляє тріщини всередині технологічної культури

Коли гонка ШІ посилюється, технологічні компанії очікується збільшать інвестиції в ШІ до $300 млрд у 2025 році. По всіх галузях виконавчі директори не просто сперечаються, хто буде першим у досягненнях ШІ, вони змагаються, щоб не бути останніми. Такий спосіб додавання ШІ до систем без урахування структур, які підтримуватимуть його розвиток, викривляє незручну правду: бізнес не має культури, щоб зробити ШІ ефективним.

Послухайте будь-який заробіток виклику та ймовірно ви почуєте, як виконавчий директор говорить про те, як ставка на ШІ буде стимулювати ефективність, зростання та інновації. Ви, ймовірно, не почуєте про те, як ці лідери пріоритезують трансформаційні культурні зміни, які повинні відбутися в продуктах, інженерії та технологічних командах, щоб真正 розблокувати потенціал ШІ. У центрі трансформації ШІ лежить розбитá технологічна культура, і без виправлення цієї культури, великі інвестиції організацій в автоматизацію та інтелект звичайно зазнають невдачі.

Рігідні ієрархії, процесно-важкі операції та лідерство, яке фіксоване на контролі, а не на творчості, гальмують саму гнучкість, яку вимагає ШІ. Немногі організації真正 оцінюють структури та моделі лідерства, які визначають, чи інвестиції в ШІ успішні чи ні. Ті з нас, хто став свідком підйому інтернету та SaaS, знають, як швидко цілі галузі можуть бути змінені. Компанії, які попередньо переписують свою технологічну культуру до того, як ШІ змусить їх зробити це, визначать наступне десятиліття інновацій та лідерства на ринку.

Організації, які真正 бажають створити бізнес, орієнтований на ШІ та інновації, потребують більше, ніж просто нових технологій. їм потрібно переосмислити, як структуровані команди, як виконувана робота, та як функціонує лідерство.

Які найзначущі тріщини в технологічній культурі?

Є три великі проблеми, які турбують організації щодо технологічної культури:

• Технічні команди оцінюються за виводом, а не впливом. Гіперфіксація на продуктивності виводу призвела до нестачі творчості в інженерних та продукових командах. Коли компанії продовжують працювати з верхівної команди, вони задушують гнучкість та адаптивність, яку вимагає інновація ШІ. Строгі критерії успіху, які не залишають місця для експериментів, гальмують здатність технічних команд робити суттєві зміни.
• Менеджери депріоритезують будівництво та надприоритезують прийняття рішень. Розширення кар’єри – це те, до чого багато хто прагне. Але в їхньому прагненні до вертикальної мобільності, занадто багато менеджерів втрачають з виду будівельний менталітет, який спонукав їх до їхнього поточного рангу, та натомість додають зайві шари прийняття рішень. Менеджерам потрібно будувати та інновувати поряд з їхніми безпосередніми звітами, щоб ліквідувати необхідність проходження через кілька шарів затверджень.
• Лідери грають у захист замість атаки. У гонці, щоб не бути останніми, лідери, які бажають інвестувати в ШІ, фокусуються на накладанні технології на існуючі рішення, а не на будівництві рішень ШІ з нуля. Результатом цього оборонного положення є шматкові зусилля з автоматизації, які не суттєво змінюють бізнес-результати.

ШІ – це великий технологічний зсув, і трансформаційний культурний зсув повинен слідувати

Вкидання грошей у розвиток та впровадження ШІ не вирішить основні тріщини, які гальмують справжню швидкість, ефективність та інновації серед технічних працівників. Культуру потрібно розібрати до її основи та перебудувати навколо нових моделей та норм, які створює ШІ. Ось, як це виглядає на практиці:

• Заохочуйте безперервний експеримент. Інновація – це завжди-включений менталітет і повинна бути behand як така. Вона не може бути виготовлена в радіній; натомість, вона повинна бути вихована та виросла на землі, де інженери та продукові команди розв’язують проблеми. Колись я любив наші щорічні хакатони – тепер ми зробили інновацію постійним ритмом. Змінившись на щомісячні або квартальні інноваційні дні, ми створили більше місця для експериментів. Результат? Більше ідей, швидша ітерація та культура, яка заохочує всіх думати – та будувати – сміливо. Хоча це просто, це фундаментально змінює спосіб функціонування нашої організації, культивуючи культурний зсув, який відкриває ідеї та експерименти для всіх у організації.
• Заміните менеджерів на будівельників. Змініться від традиційного менеджерського підходу до того, який пріоритезує створення, розв’язання проблем та виконання. У Cornerstone, ми відійшли від традиційних менеджерських підходів та наділили команди володіти проблемами, а не просто процесами. Цей зсув до творчого менталітету розблокував нові рівні виконання. Команди будують рішення, підтримувані ШІ, за тижні – а не місяці.
• Переструктуруйте команди для швидкості. Заохочуйте міжфункціональне співробітництво, створюючи невеликі, зосереджені команди з чіткими об’єктами. “Ідеальна організація” часто створює ідеальні сіли. У Cornerstone, ми перебудували в зосереджені, міжфункціональні команди з кінцевими об’єктами – об’єднавши продукт, дизайн, інженерію та QA в одному потоці. Ці однопотокові команди ліквідують瓶очення та паливо інновацій з швидкістю та ясністю. Зсув від ієрархічного менеджменту до більш динамічного, орієнтованого на рішення лідерства вже не є варіантом, а є необхідним.
• Переоцініть, як ШІ інтегрований. Традиційні моделі життєвого циклу програмного забезпечення переозначаються. З Generative AI, цикли розробки колапсують. Хоча це очевидно інтегрувати ШІ у робочі потоки для підвищення продуктивності та прийняття рішень, нам потрібно наділити команди автоматизацією та інтелектуальною аналітикою, яка була легкою у використанні, безпечною та широко прийнятою для стимулювання швидшої, більш точної інновації. Наші команди експериментують, будують, тестують та ітерують швидше, ніж будь-коли – використовуючи ШІ для оптимізації робочих потоків та відкриття нових рішень. Це не просто про інструменти; це про перепрошивання того, як команди працюють.
• Приняйте поколіннєву різноманітність. Визнайте сильні сторони міжпоколінної співпраці. Ми поєднуємо інженерів покоління Z – цифрових корінних – з досвідченими технологами, щоб поєднати свіжі перспективи з глибоким експертизом домену. Ця міжпоколінна співпраця переозначає, як ми думаємо про ШІ, розв’язання проблем та лідерство.

Перемога в економіці ШІ

Ми знаємо, що організації, які не адаптуються до змін, ризикують стати застарілими. Особливо ті, хто працював протягом останніх кількох десятиліть, бачили це на власні очі, коли інтернет чи сервіси на вимогу назавжди змінили ландшафт традиційних та офлайн-бізнесів.

Справжня трансформація не лише про прийняття нової технології. Це про зміну менталітету, розбиття структур та створення культури, в якій інновації процвітають. Бізнес повинен активно культивувати середовище, яке надili майбутніх лідерів та плекає робочу силу будівельників, а не лише менеджерів. їм потрібно створити простори, де різноманітні перспективи процвітають, де експериментування заохочується, та де швидкість та адаптивність стимулюють прийняття рішень. Організації, які успішно впорająться в епоху ШІ, будуть тими, які надили будівельників, приймають зміни та дозволяють культурі показувати шлях.