Ріст штучного інтелекту розкриває тріщини всередині технологічної культури

Відповідно до посилення конкуренції в галузі штучного інтелекту, технологічні компанії очікується збільшать інвестиції в штучний інтелект до $300 млрд у 2025 році. По всіх галузях керівники не просто сперечаються про те, хто буде першим у досягненнях штучного інтелекту, вони конкурують у тому, щоб не бути останніми. Такий спосіб додавання штучного інтелекту до існуючих систем без урахування структур, які підтримуватимуть його розвиток, розкриває незручну правду: підприємства не мають культури, яка б дозволяла зробити штучний інтелект ефективним.

Прослухайте будь-який звіт про прибуток і, ймовірно, ви почуєте, як керівник говорить про те, як ставка на штучний інтелект призведе до підвищення ефективності, зростання та інновацій. Вам, ймовірно, не почуєте про те, як ці керівники пріоритезують трансформаційні культурні зміни, які повинні відбутися в командах з продукту, інженерії та технологій, щоб真正 розблокувати потенціал штучного інтелекту. У центрі трансформації штучного інтелекту лежить розбитая технологічна культура, і без виправлення цієї культури, великі інвестиції організацій у автоматизацію та інтелект обумовлені до провалу.

Жорсткі ієрархії, процесно-важкі операції та керівництво, яке фокусується на контролі, а не на креативності, гальмують ту саму гнучкість, яку вимагає штучний інтелект. Немногі організації真正 оцінюють структури та моделі керівництва, які визначають, чи будуть інвестиції у штучний інтелект успішними чи ні. Ті, хто став свідком розвитку інтернету та SaaS, знають, як швидко цілі галузі можуть бути перероблені. Компанії, які переформатують свою технологічну культуру до того, як штучний інтелект змусить їх до цього, визначать наступне десятиліття інновацій та лідерства на ринку.

Організації, які真正 бажають створити бізнес, орієнтований на штучний інтелект та інновації, потребують не тільки нових технологій. їм потрібно переосмислити структуру команд, спосіб виконання роботи та функціонування керівництва.

Які найбільш значущі тріщини всередині технологічної культури?

Є три великі проблеми, які турбують організації щодо технологічної культури:

• Команди технологів оцінюються за виходом, а не впливом. Гіперфокус на продуктивності виходу призвів до нестачі креативності в командах інженерії та продукту. Коли компанії продовжують працювати у рамках зверху-долу командної структури, вони задушують гнучкість та адаптивність, яку вимагає інновація штучного інтелекту. Строгі метрики успіху, які не залишають місця для експериментів, гальмують можливість команд технологів зробити впливові зміни.
• Керівники пріоритезують прийняття рішень над будівництвом. Кар’єрний розвиток – це те, до чого багато людей прагнуть. Але у своєму прагненні до кар’єрного зростання, багато керівників втрачають з виду будівельний менталітет, який привів їх до їхнього поточного рівня, та замість цього додають зайві шари прийняття рішень. Керівники повинні будувати та інновувати поряд зі своїми безпосередніми підлеглими, щоб ліквідувати необхідність проходження多численних рівнів затвердження.
• Керівники грають у захист замість атаки. У гонці за тим, щоб не бути останніми, керівники, які бажають інвестувати у штучний інтелект, фокусуються на накладанні технології на існуючі рішення, а не на будівництві рішень, орієнтованих на штучний інтелект, з нуля. Результатом цього оборонного положення є фрагментарні зусилля з автоматизації, які не фундаментально змінюють бізнес-результати.

Штучний інтелект – це значуща технологічна зміна, і трансформаційна культурна зміна повинна слідувати

Вкидання грошей у розвиток та впровадження штучного інтелекту не вирішить основні тріщини, які гальмують справжню швидкість, ефективність та інновації серед технологічних працівників. Культуру потрібно розібрати до її основи та перебудувати навколо нових моделей та норм, які створює штучний інтелект. Ось, як це виглядає на практиці:

• Заохочуйте постійний експеримент. Інновації – це менталітет, який завжди увімкнений, і його потрібно розглядати саме так. Його не можна виготовити у залі засідань; замість цього, його потрібно культивувати та розвивати на місці, де інженери та команди продукту розв’язують проблеми. Колись я любив наші щорічні хакатони – тепер ми зробили інновації постійним ритмом. Перейшовши на щомісячні чи квартальні дні інновацій, ми створили більше місця для експериментів. Результат? Більше ідей, швидша ітерація та культура, яка заохочує всіх думати – та будувати – сміливо. Хоча це просто, це фундаментально змінює спосіб функціонування нашої організації, культивуючи культурну зміну, яка відкриває ідеї та експерименти для всіх у організації.
• Замініть керівників будівельниками. Перейдіть від традиційного підходу до управління до того, який пріоритезує створення, розв’язання проблем та виконання. У Cornerstone ми відійшли від традиційних підходів до управління та наділили команди владою володіти проблемами, а не лише процесами. Ця зміна до творчого менталітету розблокувала нові рівні виконання. Команди будують рішення, орієнтовані на штучний інтелект, за тижні – а не місяці.
• Переструктуруйте команди для швидкості. Заохочуйте міжфункціональне співробітництво, створюючи малі, сфокусовані команди з чіткими об’єктами. “Ідеальна організація” часто створює ідеальні сіли. У Cornerstone ми переструктурувалися у сфокусовані, міжфункціональні команди з повною відповідальністю – об’єднавши продукт, дизайн, інженерію та QA у єдиному потоці. Ці команди з одним потоком ліквідують瓶 cổ та палив для інновацій зі швидкістю та ясністю. Зміна від ієрархічного управління до більш динамічного, орієнтованого на рішення керівництва вже не є варіантом, а є суттєвою.
• Переоцініть, як інтегрується штучний інтелект. Традиційні моделі життєвого циклу розробки програмного забезпечення переосяжуються. З генеративним штучним інтелектом цикли розробки колапсують. Хоча очевидно інтегрувати штучний інтелект у робочі процеси для підвищення продуктивності та прийняття рішень, нам потрібно було наділити команди автоматизацією та інтелектуальною аналітикою, яка була легкою у використанні, безпечною та широко прийнятою для швидшої, більш точної інновації. Наші команди експериментують, будують, тестують та ітерують швидше, ніж будь-коли – використовуючи штучний інтелект для оптимізації робочих процесів та відкриття нових рішень. Це не лише про інструменти; це про перепрошивання того, як функціонують команди.
• Принципово прийміть поколінну різноманітність. Визнайте сильні сторони міжпоколінного співробітництва. Ми поєднуємо інженерів покоління Z – цифрових корінних – з досвідченими технологами, щоб поєднати свіжі перспективи з глибоким знанням галузі. Це міжпоколінне співробітництво переосмислює те, як ми думаємо про штучний інтелект, розв’язання проблем та керівництво.

Перемога в економіці штучного інтелекту

Ми знаємо, що організації, які не адаптуються до змін, ризикують стати застарілими. Особливо ті, хто працював понад останні два десятиліття, бачили це на власні очі, коли інтернет чи сервіси на вимогу назавжди змінили ландшафт традиційних та офлайн-бізнесів.

Справжня трансформація не полягає лише у впровадженні нової технології. Це про зміну менталітету, розбиття структур та створення культури, де інновації процвітають. Бізнес повинен активно культивувати середовище, яке наділяє майбутніми лідерами та плекає робочу силу будівельників, а не лише керівників. їм потрібно створити простори, де різноманітні перспективи процвітають, де експериментування заохочується, та де швидкість та адаптивність керують прийняттям рішень. Організації, які успішно впровадять штучний інтелект, будуть тими, які наділяють будівельників, приймають зміни та дозволяють культурі показувати шлях.