Синтетичні аудиторії та важливість непередбачуваності

Несподіванка! Світ прискорюється. Від відділів маркетингу вимагають того самого, що й від усіх інших: виробляти більше, витрачати менше й водночас якось покращувати результат.

ШІ майже повністю заволодів увагою суспільства, і коли він пропонує спосіб швидше перевіряти ідеї за частину вартості традиційних досліджень, маркетологам є сенс прислухатися.

Синтетичні аудиторії — це змодельовані групи споживачів, створені на основі даних, до яких можуть належати записи про клієнтів, інтерв’ю та демографічні профілі. Команда може представити цим аудиторіям свою роботу, проаналізувати прогнозовані реакції, внести зміни й повторити спробу, не залучаючи нову групу людей.

Для компанії, яка розуміє своїх клієнтів і перевірила ці прогнози на реальній поведінці, це може бути надзвичайно корисно. Значна частина маркетингу полягає в тому, щоб удосконалювати те, що ми вже робимо, а добре виконувати цю роботу зовсім не просто. Уникнути дорогої помилки або покращити слабку кампанію — цілком гідний результат. І справді, більшості відділів варто було б скористатися такими можливостями.

Але привабливість полягає не лише в ефективності заради самої ефективності. Синтетичні аудиторії також обіцяють дещо, що стало безцінним: вагомий аргумент на користь того, щоб діяти.

Фраза «Ми це перевірили, і ось що сподобалося клієнтам» має іншу вагу, ніж «Ми вважаємо, що це гарна ідея», навіть якщо йдеться про змодельованих клієнтів.

Інвестори роблять велику ставку на цю переконливість. У липні Simile, яка створює симуляції реальних споживачів на основі ШІ, щоб компанії могли опитувати їх, залучила 200 мільйонів доларів за оцінки компанії у 2 мільярди доларів — приблизно через п’ять місяців після раунду Series A. Продукт Adobe «Аналітика бренду» дає маркетологам змогу перевіряти креативи й рекламні повідомлення на профілях клієнтів, згенерованих ШІ.

Втім, коли ці інструменти стануть частиною процесу затвердження творчих робіт, вони впливатимуть на те, що люди вважатимуть вартим пропозиції ще до початку роботи. Можливо, ми значно краще навчимося передбачати реакцію аудиторії, але поступово втратимо здатність пропонувати їй щось несподіване.

Швидше навчання

Потенціал синтетичних досліджень є частиною ширших змін у тому, як компанії працюють в умовах поширення нової технології. Як стверджує Стівен Вотергауз у книжці «Навчальні машини до самого низу», ШІ знижує вартість експериментів, аналізу результатів і коригування дій. Компанії, які організовують роботу навколо цього процесу, можуть враховувати отримані знання під час ухвалення наступного рішення й у такий спосіб поступово вдосконалюватися та прискорюватися.

Маркетинг завжди передбачав певну версію цього процесу. Ми оцінюємо, що може зацікавити людей, пропонуємо це аудиторії й з’ясовуємо, наскільки вдалою була наша оцінка. Дослідження допомагають підготуватися, досвід формує наше тлумачення, а аудиторія зазвичай зберігає за собою право нас здивувати.

Полковник Військово-повітряних сил США Джон Бойд надав цьому процесу формальнішого вигляду, назвавши його циклом OODA: спостерігай, орієнтуйся, вирішуй, дій (і повторюй). Компанії часто посилаються на нього, обґрунтовуючи потребу діяти швидко, однак у викладі Бойда значну увагу приділено тому, як ми розуміємо те, що відбувається. Орієнтація спирається на досвід, культуру та нову інформацію. На його схемі рішення — це гіпотеза, а дія — перевірка, результати якої повертаються до нашого розуміння ситуації.

Синтетичні аудиторії можуть допомогти нам розібратися в ситуації, перш ніж вкладати ресурси. Вони можуть виявити припущення, якого ми не помічали, або запропонувати тлумачення, про яке ми не думали. Але ще одна змодельована реакція сама по собі не додає нового спостереження за поведінкою людей. Навіть якщо ми покращимо прогнозоване сприйняття кампанії, нам усе одно доведеться з’ясовувати, як люди відреагують на неї, коли побачать її насправді.

Ця відмінність стає важливою, коли ми починаємо вносити зміни переважно заради покращення прогнозу. Команда може провести сотні ітерацій і дедалі більше впевнитися в кампанії, так і не з’ясувавши, чи поділяє цю впевненість аудиторія. Процес прискорився, але частина невизначеності залишилася саме там, де й була.

Бойд також писав, що «адаптивність передбачає різноманітність і швидкість», пов’язуючи обидві якості з нашою здатністю бути непередбачуваними й давати раду непередбаченим обставинам. У творчій роботі це поєднання вимагає від нас більшого, ніж просто швидко створювати варіанти. Воно передбачає збереження достатньо широкого спектра можливостей, щоб відкрити для себе те, на що ми інакше не наважилися б.

На жаль, тиск, що змушує рухатися швидше, може ускладнити розгляд незвичних можливостей. Коли наближається дедлайн, а бюджет ще потрібно затвердити, ідея, яку всі вже розуміють, має певні переваги.

Ціна безпечної гри

Нещодавно Девід Перелл описав цю динаміку в ефірі TBPN, приписавши Дереку Томпсону спостереження, що Голлівуд піддався поширенню у світі підходу, відомого за фільмом «Moneyball». За його словами, індустрія стала нудною почасти тому, що навчилася розумно оцінювати ризики: «Проблема в тому, що зрештою ви отримуєте Spider-Man 74 або Lord of the Rings 7 замість нового серіалу».

У цієї претензії є комерційне підґрунтя. У відомої франшизи вже є аудиторія, історія результатів і певне розуміння того, чого очікують люди. Фінансувати ще одну частину може бути доцільно, а глядачі й читачі можуть отримувати щире задоволення, повертаючись у знайомий світ.

Однак перша частина мала прийняти невизначеність ще до того, як з’явилися дані про аудиторію. Студія може ухвалювати низку цілком обґрунтованих рішень і все одно сформувати культуру, у якій складно створювати незнайомі історії.

Інакше кажучи, низка цілком обґрунтованих рішень може сформувати культуру, що здається одноманітною, навіть якщо кожен проєкт відповідає критеріям, за якими його схвалили. Ми регулярно «схвалюємо» ідеї, які поступово захоплюють нас дедалі менше.

Водночас краща інформація не обов’язково призводить до таких наслідків. Розуміння ризиків могло б зробити нас схильнішими їх приймати, особливо якщо раніше ми перебільшували можливі негативні наслідки. Але сама інформація не визначає, наскільки організація готова до невизначеності.

Синтетичні дослідження переносять ці розрахунки у щоденну творчу практику. Ми можемо звертатися до аудиторії раніше й частіше, а також питати її про дедалі дрібніші рішення. Це може суттєво поліпшити роботу. Але очікувана реакція може постійно бути настільки відчутною, що люди почнуть підлаштовуватися під неї, ще не встигнувши розвинути власну ідею.

Аудиторія, яка нас формує

Творчій команді не потрібна пряма вказівка підкорятися моделі. Якщо висока оцінка допомагає отримати схвалення, її учасники природно звертатимуть увагу на те, що її забезпечує. Вони помічатимуть, які пропозиції легко проходять далі, а які потребують тривалого обґрунтування.

Під тиском ці знання стають у пригоді. Ідею можна змінити ще до подання, прибрати незручний елемент, відмовитися досліджувати незнайомий напрям. Кожне таке пристосування може бути незначним. Однак із часом вони здатні змінити спектр робіт, які створює команда.

Це також цикл навчання, і люди всередині нього засвоюють саме те, що заохочує їхнє середовище. Незручна можливість полягає в тому, що успіх у межах цього процесу поступово стає для них робочим визначенням належного творчого судження. Формально вони можуть і далі мати право не погоджуватися, але користуватимуться ним дедалі рідше.

Результати такої роботи можуть заспокоювати. Схвалені кампанії відповідають очікуванням, рекомендації моделі здаються слушними, а процес — дедалі надійнішим. Проте це майже нічого не говорить про роботи, які так і не запропонували, чи про аудиторії, яких вони могли б охопити. Система може стати надзвичайно вправною у виборі серед знайомих можливостей, водночас не даючи користувачам усвідомити, що саме вони перестали розглядати.

У розділі «Дзеркальне відображення» свого есе Водгаус описує схожий розвиток подій. «Ми створюємо інтелект за власною подобою, — пише він, — а потім перебудовуємо наші компанії та установи за його образом». У творчому відділі така перебудова може відбуватися через звички окремих людей. Ми пристосовуємося до інструмента, аж поки його вподобання не починають здаватися нашими власними судженнями.

На цьому етапі частина помітної нам передбачуваності може бути наслідком того, як ми навчилися працювати. Ми створюємо те, що система розуміє, бо звикли просити її схвалення.

Мул

Айзек Азімов уявив особливо драматичне порушення передбачуваного майбутнього у творі «Фундація та Імперія». Психоісторія Гарі Селдона дає змогу прогнозувати поведінку величезних мас людей і розробити план, що простягається на століття за межі його власного життя. Успіх цього плану надає тим, хто на нього покладається, надзвичайної впевненості щодо майбутнього.

А тоді з’являється Мул. Мутант, здатний змінювати емоції та відданість людей, він справляє вплив, якого розрахунки Селдона не врахували. Населення починає поводитися інакше, і План збивається з курсу. Окрема людина, що не вписується в припущення моделі, змінює майбутнє, яке та мала передбачити.

Як зберегти здатність дивувати

Для бренду відповідна мета — створити щось настільки захопливе, щоб змінити очікування людей. Для цього потрібен особливий різновид непередбачуваності. Аудиторія може довіряти нашому судженню та якості нашої роботи, але не знати напевно, що ми зробимо далі. Ба більше, саме це поєднання може підтримувати стосунки.

Відчуття дива залежить від нашої здатності зіткнутися з чимось, що ми не могли заздалегідь окреслити, і все ж розпізнати його цінність. Творче завдання — уможливити такі зустрічі завдяки роботам, які вирізняються якістю, нюансованістю та цілісністю і винагороджують увагу людей. Що спроможнішими стають наші інструменти, то більше свободи для спроб створити такі роботи нам слід прагнути.

Для маркетингу це створює особливу проблему. Наша робота може допомогти людям відкрити для себе те, про що вони раніше й не знали, що цього хочуть. Кампанія може змінити асоціації, пов’язані з продуктом, зробити бажаним незнайомий досвід або дати людям новий спосіб зрозуміти бренд. Уподобання аудиторії формуються почасти під впливом її взаємодії зі світом, зокрема й того, що ми вирішуємо в нього привнести.

Це означає, що опис того, чому люди віддають перевагу зараз, може виконати лише частину завдання. Нам також потрібно зважувати, що може зацікавити їх, коли це з’явиться, і який внесок ми хочемо, щоб бренд зробив. До таких амбіцій можна братися ще до появи достатніх доказів, які дали б змогу почуватися впевнено щодо них.

У Піку аналітичної людяності ми стверджували, що зростання доступності аналітичних можливостей надаватиме більшої ваги виборам, які ми робимо, користуючись ними. Розмежування між тим, що ми можемо робити, і тим, що нам варто робити, набуває особливого значення, коли інструмент здатен генерувати й оцінювати, здавалося б, нескінченну кількість можливостей.

Надійний прогноз може допомогти зробити цей вибір, але не визначає його остаточно. Ми можемо правильно передбачити, що звичний підхід матиме успіх, і все ж вирішити, що варто прагнути цікавішої мети. Це рішення залежить від нашого розуміння бренду, стосунків, які ми хочемо побудувати з його аудиторією, і періоду, протягом якого, на нашу думку, ця робота матиме значення. Прогноз допомагає нам ухвалити рішення, але за вибір мети відповідаємо ми.

Щоб зберегти цю відповідальність, недостатньо просто довіряти власному смаку. Люди цілком здатні сплутати потурання власним забаганкам із проривом, а несприятливий прогноз заслуговує на увагу. Незалежність стає корисною, коли ми можемо розглянути заперечення, вирішити, чому ідея все ж заслуговує на шанс, і організувати справжню зустріч із аудиторією, яка допоможе нам чогось навчитися.

Дешевші попередні дослідження мають уможливити більше таких зустрічей. Частину заощаджених коштів можна спрямувати на роботу з незнайомими аудиторіями або обмежене тестування ідей, цінність яких іще не визначена. Завдяки цьому організація отримує докази на користь можливостей, від яких інакше могла б відмовитися, а люди, які виконують цю роботу, зберігають звичку діяти на основі обдуманих рішень.

ШІ може брати участь у всіх етапах цього процесу, зокрема й у створенні несподіваної ідеї. Вдале використання ШІ може значно розширити нашу уяву. Варто зберегти свободу втілювати можливість, цінність якої ще не визначили системи, якими ми послуговуємося для її оцінювання.

P. S. Можливо, зрештою ШІ навчиться передбачати кожну значущу зміну людських уподобань, зокрема й нашу реакцію на найоригінальніші з можливих робіт. Якщо так станеться, усі прогнози втратять сенс. А поки що нам усе ще потрібно показувати людям ідеї й дивитися, що вони з ними робитимуть.