Пар Чадха, засновник, генеральний директор та головний інвестиційний директор HandsOn Global Management — серія інтерв’ю

Par Chadha, засновник, генеральний директор та головний інвестиційний директор HandsOn Global Management, є підприємцем, інвестором та технологічним керівником з десятиліттями досвіду у створенні та масштабуванні технологічно орієнтованих бізнесів. З моменту заснування HandsOn Global Management у 2001 році він зосередився на інвестиціях у автоматизацію робочих процесів, великі дані, роботизовану автоматизацію процесів (RPA), когнітивні технології та штучний інтелект у фінансових послугах, охороні здоров’я, страхуванні та юридичному секторі. Він також співзасновник Rule14 і раніше обіймав посади голови правління та виконавчого голови правління Exela Technologies, а також голови правління SourceHOV.

HandsOn Global Management (HGM) Limited — технологічна компанія, що працює на перетині стратегічних інвестицій і бізнес‑послуг, поєднуючи розподіл капіталу з операційною експертизою для створення та масштабування технологічно орієнтованих бізнесів. Компанія все більше зосереджується на послугах у сфері охорони здоров’я, що базуються на ШІ, включаючи управління циклом доходів, медичне кодування, ambient listening та аналітику охорони здоров’я, а також застосовує автоматизацію та оптимізацію процесів за допомогою ШІ у корпоративних робочих процесах. HGM описує свою модель як гібрид інвестиційної фірми та різноманітного постачальника послуг, використовуючи придбання, інтеграцію технологій та операційну реалізацію для довгострокового зростання на ринках Північної Америки, Азіатсько‑тихоокеанського регіону та Близького Сходу.

Ви заснували HandsOn Global Management у 2001 році, задовго до того, як штучний інтелект став популярною інвестиційною темою. Що спочатку надихнуло вас створити компанію і як її інвестиційна філософія еволюціонувала разом із розвитком автоматизації робочих процесів, інтелекту даних та агентного ШІ?

Назва HandsOn відображає мій підхід до організації. Якщо ви не можете бути «hands‑on» — якщо ви «hands‑off», то ви не підходите нашій організації. Я очікую, що люди, які керують бізнесом, включаючи мене, практикуватимуть те, що я називаю лідерством‑служителем. Наше завдання — служити людям, які працюють у нас, і допомагати їм ставати успішнішими.

Технології змінилися надзвичайно, але базове питання залишилося майже незмінним: що технології дозволяють бізнесу робити краще?

У контексті автоматизації я завжди орієнтувався на те, що називаю гнучкою потужністю. Якщо один працівник може обробляти 100 транзакцій, а автоматизація дозволяє йому обробляти 250, ви створюєте потенціал для зростання без додаткових витрат. Це робить бізнес більш прибутковим і масштабованим.

Тепер ШІ просуває це значно далі. Ми переходимо до робочих процесів, заснованих на ШІ, де відбувається оркестрування багатьох різних завдань, з людьми в процесі та агентним ШІ в циклі. Я вважаю, що такі компанії будуть дуже затребувані і стануть одними з найдисруптивніших.

Отже, технології розвивалися, але наша філософія залишається hands‑on: розуміти операційну проблему, розуміти, де можна підвищити продуктивність, і перетворювати технології на бізнес.

Як генеральний директор і головний інвестиційний директор, які характеристики відрізняють компанію ШІ з потенціалом стати стійким бізнесом від тієї, що переважно користується короткостроковим захватом технологією?

Для мене різниця полягає в тому, чи можете ви перетворити інвестицію на бізнес. Інакше інвестиція — лише витрата.

Навколо інтелектуальної власності чи нових технологій може бути багато захвату, але хтось все одно має їх використовувати. Вони повинні вирішувати якусь проблему, мати ціннісну пропозицію і зрештою генерувати дохід.

Візьмемо автоматизацію як приклад. Потрібно розуміти функцію, яку ви автоматизуєте. Маркетинг, продажі, закупівлі, HR, фінанси, адміністрування, податкова звітність і безпека — це дуже різні функції. Автоматизація має бути розроблена відповідно до того, чим саме займається конкретний бізнес. На автозаправній станції є дуже специфічні потреби. У ресторану — дуже спеціалізовані потреби.

Компанії, які залишаться, будуть тими, де клієнти бачать різницю — більшу прибутковість, масштабованість, потужність або можливість робити те, що раніше було економічно неможливим. Технологія важлива, але в кінцевому підсумку вона має стати бізнесом.

HandsOn Global Management бере активну операційну роль у створенні, придбанні та трансформації компаній. Як цей hands‑on підхід змінює спосіб оцінки інвестицій у ШІ порівняно з традиційною моделлю венчурного капіталу чи приватного акціонерного капіталу?

Я не вірю в те, щоб сидіти на вершині і просто казати людям, що робити. Мій підхід завжди був таким: у людей, які працюють на вас, є прогалини, і ваше завдання — допомогти їх заповнити та зробити успішними.

Тобто, коли ми розглядаємо інвестицію, ми мислимо операційно. Хто буде її керувати? Як вона буде позиціонуватися? Хто клієнти та партнери? Яка ціннісна пропозиція? Чи може вона стати масштабованою?

Я працюю пліч-о-пліч з командами керівництва, але я також хочу, щоб операційна особа вела. Я здійснюю знайомство, дозволяю цій особі взяти на себе керування, залишаюсь у копії та доступний. Для нас володіння інвестицією та управління бізнесом — це не два повністю окремих процеси.

Багато підприємств експериментують із ШІ, але лише небагато успішно впроваджують його у критично важливих операціях. Що відрізняє організації, які переходять від окремих пілотних проектів до масштабного впровадження?

Велика частина цього — чи готова сама організація до змін.

Технології можуть розвиватися швидше, ніж люди. Ми маємо випускників, які знають ШІ, знають агентів і можуть дуже швидко стати продуктивними. У той же час, люди з п’ятирічним, десятирічним чи двадцятирічним професійним досвідом можуть мати труднощі з переходом зі своєї зони комфорту в нову. Ми спостерігаємо таку ж поведінку у США, Індії, Філіппінах та Європі.

Це стає організаційною проблемою, а не лише технологічною.

Компанії, які здійснюють перехід, будуть готові змінити сам робочий процес. Коли ви оркеструєте різні завдання з людьми та агентним ШІ, що працюють у процесі, ви змінюєте спосіб виконання роботи.

Якщо компанії не зроблять цей крок, це зробить хтось інший. Я вважаю, що це питання «виконуй або гинеш». Компанії, які порушують статус-кво, просуватимуться вперед, а ті, які не порушують, будуть порушені.

Ініціативи HGM у сфері охорони здоров’я включають автономне медичне кодування, інтелект голосу та розмов, предиктивну аналітику та ШІ‑агентів, які працюють у адміністративних та клінічних робочих процесах. Де, на вашу думку, ШІ може усунути найбільше тертя в охороні здоров’я без шкоди точності, конфіденційності чи довіри пацієнтів?

Одна з найбільших проблем у охороні здоров’я — це те, що ми оцифрували окремі функції, але не обов’язково з’єднали їх у єдине підприємство. Позови, реєстрація, управління доглядом, аптека, послуги постачальників, аналітика та цикл доходів все ще можуть функціонувати як роз’єднані системи. Це створює дублювання роботи, неефективність, підвищені витрати та поганий досвід.

Я не вважаю, що відповідь — просто ще один додаток. Інтелект має бути вбудований у робочий процес. Можливість полягає в об’єднанні даних, процесів і людей, щоб ШІ міг допомагати розуміти, що відбувається, передбачати, що буде далі, рекомендувати дії та автоматизувати роботу, яку можна автоматизувати належним чином.

Адміністративна робота — очевидне місце для початку. Постачальники все ще стикаються з ручними процесами, попередніми авторизаціями та адміністративним навантаженням. Якщо технологія може спростити ці робочі процеси, ви створюєте більше потужності для професіонала і, зрештою, більше часу для догляду.

Але довіра має надзвичайне значення в охороні здоров’я. Безпека, відповідність і управління мають бути частиною архітектури. Технологія повинна спрощувати складність, а не ускладнювати її. Мета — не ШІ заради ШІ. Це кращий догляд, нижчі витрати, краща операційна ефективність та кращий досвід для пацієнта та постачальника.

У регульованих галузях, таких як охорона здоров’я, фінансові послуги, страхування та уряд, як компанії мають визначати, які рішення можна делегувати автономним ШІ‑агентам, а які мають залишатися під людським контролем?

Я вважаю, що відповідальність стає розділовою лінією.

У регульованих бізнесах хтось в кінцевому підсумку несе відповідальність за те, що представляється. У кібербезпеці, наприклад, регулятори можуть вимагати від керівництва та рад швидко розкривати інформацію, і старше керівництво може бути змушене підписувати публічні заяви. Проблема в тому, що ніхто не знає всього, особливо так швидко.

ШІ може об’єднувати інструменти, встановлювати базовий рівень, організовувати інформацію та робити процес набагато продуктивнішим. Але це не усуває відповідальність.

Охорона здоров’я — хороший приклад. ШІ може передбачати, виявляти, рекомендувати та автоматизувати, але ці функції не несуть однакового рівня ризику. Архітектура повинна розпізнавати, де автоматизація доречна, а де люди мають залишатися в процесі. Чим важливіше рішення, тим важливішими стають управління, пояснюваність та відповідальність.

Я не розглядаю це як вибір між повністю автономним ШІ та повністю ручною роботою. Питання полягає в тому, де ШІ може ефективно виконувати роботу, а де людина все ще повинна застосовувати судження або стояти за результатом.

Ви співзаснували Rule14, платформу, створену для пошуку, моніторингу, аналізу та підсумовування інформації в режимі реального часу. Як великі мовні моделі та генеративний ШІ змінили можливості у добуванні даних, і які фундаментальні проблеми з даними ще потрібно вирішити?

Великі мовні моделі створюють можливість значно масштабувати роботу, що базується на інформації.

У нас є бізнеси, де сотні юристів та інших професіоналів працюють з контентом і інформацією, і історично вони використовували більше застарілих інструментів, ніж великі мовні моделі. Мене цікавить, як можна взяти платформи, створені для однієї мети, правильно їх упакувати та використовувати для зовсім іншої мети у масштабі.

Річ не лише в тому, що модель може щось підсумовувати. Ви можете змінити економіку обробки, упаковки та доставки великих обсягів інформації.

Але я не буду припускати, що через наявність великої мовної моделі ви раптом знаєте все. Основна інформація все ще має значення, і в реальному світі інформація може бути неповною або недоступною, коли вона потрібна. Моделі роблять нас набагато продуктивнішими; вони не усувають потребу розуміти, яку саме інформацію ви маєте.

Стратегічна екосистема HGM включає компанії, що працюють у сфері автономного медичного кодування, ambient clinical documentation, інтелектуальних робочих процесів, платежів, обробки даних та платформ розробки ШІ. Як ви створюєте значуще технічне та комерційне співробітництво в портфелі, не змушуючи компанії входити в штучну екосистему?

Ви використовуєте кожну компанію за те, у чому вона найкраща.

Я описав це в кібербезпеці як створення маленького клубу. Ми є постачальником послуги, а інші компанії — експертами у своїх галузях. Ми використовуємо кожну за її найкращою можливістю. Поєднуючись з нами, вони отримують розширення до наших клієнтів, а ми отримуємо перевагу від того, у чому вони дуже сильні.

Це відрізняється від твердження, що кожна компанія повинна користуватися кожною іншою, лише тому, що вони перебувають в одному портфелі. Суть — об’єднати можливості в те, що клієнт дійсно може використовувати.

Внутрішньо я застосовую схожий підхід. Я з’єдную потрібних людей і дозволяю операційній особі вести. Вони визначають, що можуть робити разом, які бюджети і чи варто це включати у дорожню карту продукту.

Співпраця має створювати цінність. Інакше немає підстави нав’язувати її.

Ви керували інвестиціями, придбаннями та операційними трансформаціями у різних регіонах і галузях. Чого ви навчилися щодо адаптації продуктів ШІ до різних регуляторних середовищ, бізнес‑культур, мов та рівнів цифрової зрілості?

Культура важлива, і особисті стосунки важливі.

Коли люди знають один одного лише через довідник офісу, телефонний номер чи електронну пошту, я називаю це дуже безособовим зв’язком. Це може працювати, коли все нормально. Але коли ви будуєте, розширюєте, виправляєте щось або стикаєтеся з проблемами, знання людини з іншого боку стає набагато важливішим.

Подорожі вчать, що ринки не однакові. Ви дізнаєтеся, що люди їдять, які види спорту вони підтримують, як працює їхня система освіти, що є культурно чутливим і що створює зайві бар’єри. Чим більше ви знаєте про країну, людей і їхнє життя, тим більше ви зменшуєте розрив у взаєминах.

Технології схожі. Різні ринки знаходяться на різних етапах. Деякі країни випереджають США в певних професійних послугах, тоді як ми можемо випереджати їх у інших формах автоматизації.

Не можна припускати, що одну модель можна взяти, розповсюдити всюди і очікувати той самий результат. Потрібно розуміти, як працює конкретний ринок, і будувати стосунки з людьми, які його використовуватимуть.

Оскільки агентний ШІ, когнітивна автоматизація та фізичний ШІ продовжують збігатися, які можливості, на вашу думку, залишаються недооціненими, і яку пораду ви дали б засновникам, які створюють компанії для наступної фази автоматизації?

Я вважаю, що робочі процеси на базі ШІ будуть надзвичайно затребувані — оркестрування різноманітних завдань з людьми в процесі та агентним ШІ в циклі. Я впевнений, що такі компанії будуть одними з найдисруптивніших.

Дисрупція буде ширшою, ніж очікує більшість. Люди часто вважають, що автоматизація впливає на нижчий рівень робочої сили. На мій погляд, часто це середній рівень. Старші працівники можуть робити більше, тому їм потрібен менший середній шар. Кодування, тестування, введення даних і їх аналіз автоматизуються, тоді як робочі процеси та панелі управління зменшують потребу керувати деякими з цих функцій.

Потім є фізична сторона. Ресторани автоматизуються. Робота, яка раніше вимагала людей під час сезону збору та посіву, замінюється автономними машинами, роботами та дронами. Цей ландшафт змінюється дуже швидко.

У цьому переході будуть болі. Продуктивні механізми потребують менше людей. Але якщо ми не підвищимо продуктивність, ми не зможемо конкурувати з набагато більш населеною країною, що має зовсім інші структури витрат. Якщо нам вдасться це правильно, я вважаю, це може стати початком нового американського століття.

Для засновників я би зосередився на робочому процесі та продуктивності, яку ви створюєте. Створюйте щось, що стане частиною того, як реально виконується робота, розумійте, де люди ще мають залишатися в процесі, і усвідомлюйте, що організації, які впроваджують вашу технологію, також проходять через значну трансформацію робочої сили.

Дякуємо за чудове інтерв’ю, читачі, які хочуть дізнатися більше, мають відвідати HandsOn Global Management.