Локдіп Сінгх, генеральний директор Unily – Серія інтерв’ю

Lokdeep Singh має понад 20 років досвіду керівництва компаніями, що швидко зростають у сфері корпоративного програмного забезпечення. Останнім часом він працював старшим радником у Providence Equity Partners, де підтримував портфельні компанії у стратегії ШІ, операційній досконалості та прискоренні виходу на ринок. До цього він був генеральним директором Talkwalker, глобального лідера у сфері корпоративної споживчої аналітики, де здійснив трансформацію для досягнення сталого, прибуткового зростання; а також у Synchronoss Technologies на посаді генерального менеджера.

Unily — це платформа корпоративного досвіду працівників, створена для допомоги великим організаціям у зв’язку співробітників, оптимізації внутрішньої комунікації та об’єднанні інструментів, знань і сервісів робочого місця в єдине цифрове середовище. Заснована у 2006 році, компанія обслуговує глобальні корпорації з розподіленими, офісними та фронтовими працівниками, поєднуючи можливості інтранету, комунікації співробітників, пошук, аналітику, інтеграції та персоналізацію в одній платформі. Unily все більше позиціонує свою технологію як AI‑нативну, використовуючи кероване штучне інтелект для автоматизації управління контентом, виявлення релевантної інформації, персоналізації досвіду працівників та дозволяючи працівникам взаємодіяти з підключеними корпоративними додатками через розмовні інтерфейси. Платформа інтегрується з широко використовуваними системами робочого середовища, такими як Microsoft 365 та Teams, і створена для організацій зі складними технологічними середовищами, нормативними вимогами та великими багатомовними колективами.

Ви розпочали свою кар’єру глибоко в галузі телекомунікаційної інженерії та мережевої інфраструктури, а потім перейшли до ролей CTO, продукту, загального управління та CEO, зрештою очоливши Talkwalker під час успішного виходу та тепер взявши на себе керівництво Unily. Як цей шлях сформував ваш погляд на те, що насправді потрібно, щоб співробітники довіряли та впроваджували трансформаційну технологію, таку як ШІ?

Моя кар’єра дала мені перспективу, що знаходиться між технологією та людьми, які її використовують. На початку я зосереджувався на інфраструктурі, забезпечуючи надійну, безпечну та масштабовану роботу систем. Переходячи до продукту, загального управління та, зрештою, ролей генерального директора, я зрозумів, що технічна спроможність — лише одна складова успішності технології.

Співробітники впроваджуватимуть нову технологію лише тоді, коли зрозуміють, як вона впливає на їхню роботу, віритимуть, що вона допоможе, а не зашкодить, і будуть впевнені, що вона поводитиметься передбачувано.

Найбільша помилка, яку можуть зробити лідери, — розглядати впровадження ШІ як розгортання програмного забезпечення. Ви можете впровадити найкращу модель у світі, але якщо співробітники не довіряють інформації, яку вона надає, не розуміють, що їй дозволено робити, або не знають, де межі, впровадження залишиться поверхневим. Довіру потрібно закладати у досвід співробітників з самого початку.

Можливості ШІ розвиваються надзвичайно швидко, проте довіра в організаціях часто рухається набагато повільніше. Що спричиняє цю розширювану розрив між тим, що ШІ технічно може, і тим, чим співробітники дійсно готові дозволити йому робити?

Розрив у довірі існує тому, що організації інвестували значні кошти у підвищення можливостей ШІ, але не в такій же мірі у його зрозумілість, підзвітність та закріплення у довіреній інформації.

ШІ тепер може розуміти, генерувати контент і виконувати дії, проте багато організацій все ще не мають авторитетної системи реєстру знань і контенту. Коли співробітники не знають, звідки ШІ отримує відповіді, чи актуальна інформація, або хто є її власником, довіра швидко руйнується.

Подолання розриву вимагає більше, ніж кращих моделей. Потрібне міцне управління контентом і довірена база знань, що забезпечують роботу ШІ з точними, безпечними та актуальними даними. Організації, які досягнуть успіху, будуть тими, що зроблять довіру частиною самого досвіду ШІ, а не післядумом.

Компанії часто підходять до корпоративного ШІ як до проблеми розгортання технології, зосередженої на моделях, інтеграціях, безпеці та інфраструктурі. Чому ви вважаєте, що складніше завдання в кінцевому підсумку — це завдання людей та організації?

ШІ змінює взаємовідносини між людьми та технологією. Попередні корпоративні технології в основному чекали, коли співробітники скажуть їм, що робити. ШІ може інтерпретувати намір, робити рекомендації та все більше виконувати дії.

Це робить впровадження ШІ викликом майбутнього роботи, а не лише технологічним викликом. Воно змінює спосіб виконання роботи, прийняття рішень та співпрацю команд. Організації не можуть просто впровадити ШІ і очікувати трансформації. Співробітники повинні розуміти, де ШІ вписується у їхні робочі процеси, і відчувати себе уповноваженими ефективно його використовувати.

Найуспішніші ініціативи ШІ керуються прийняттям на рівні ґрунтових користувачів, а не верхньо‑домінуючими наказами. Коли співробітники бачать явну цінність у своїй щоденній роботі, впровадження прискорюється природно.

Тому рамка ROI ШІ полягає просто у довірі, уповноваженні та управлінні. Будуйте довіру через прозорість і довірені знання, уповноважуйте співробітників інструментами, які покращують їхню роботу, і встановлюйте управління, яке гарантує відповідальне використання ШІ. Технологія забезпечує зміни, але люди, процеси та культура в кінцевому підсумку визначають успіх.

Організаціям потрібне управління, але надто обмежувальні політики можуть спонукати співробітників до несанкціонованих інструментів або зовсім відлякати експерименти. Яким має виглядати ефективна рамка управління ШІ, якщо мета – підвищити і довіру, і впровадження, а не просто контролювати використання?

Добре управління має виглядати як захисні бар’єри, які дозволяють співробітникам швидше і безпечно рухатися.

Це означає бути дуже чітким щодо того, для чого співробітники можуть використовувати ШІ, яку інформацію вони можуть надавати системам ШІ і які дії ШІ дозволено виконувати. Ці правила мають бути зрозумілими співробітнику, а не схованими у довгому документі політики.

Управління також має бути динамічним. Ризик, пов’язаний із створенням ШІ першого чернетки, дуже відрізняється від ризику, коли ШІ затверджує платіж, змінює запис про співробітника або спілкується з клієнтом. Рівень людського контролю має відповідати потенційному наслідку.

Зрештою, мета не повинна полягати у мінімізації використання ШІ. Вона повинна полягати у максимізації відповідального використання.

Дослідження Unily показало, що 52 % співробітників повідомили про відсутність відомої політики ШІ у своїй організації, тоді як деякі співробітники визнали, що вводять конфіденційну інформацію в несанкціоновані інструменти ШІ. Наскільки підйом «тіньового ШІ» є фактично провалом комунікації та управління, а не проблемою поведінки співробітників?

Ми маємо бути обережними, коли розглядаємо тіньовий ШІ як проблему «поганого» співробітника. Значна причина використання тіньового ШІ – це симптом незадовгої потреби. Співробітники шукають способи вирішити проблеми, для яких їхні організації ще не надали схвалених інструментів, що є природною людською поведінкою.

Замість того, щоб очікувати, що вони ігноруватимуть технології, які змінюють спосіб виконання роботи, відповідь полягає у наданні співробітникам безпечного, санкціонованого шляху для експериментів, включаючи чіткі межі та навчання.

Прозорість і пояснюваність часто подаються як необхідні для довірчого ШІ, але співробітникам не обов’язково розуміти, як працює велика мовна модель всередині. Яку інформацію має надавати система ШІ, щоб співробітник міг прийняти обґрунтоване рішення про те, чи довіряти її відповіді чи рекомендації?

Корпоративна система ШІ повинна чітко вказувати, звідки походить інформація, коли вона була востаннє оновлена, які джерела або корпоративні системи були використані і чому була зроблена конкретна рекомендація.

Вона також повинна бути чесною щодо невизначеності. Одним із найважливіших сигналів довіри є коли система ШІ говорить, по суті, «У мене недостатньо інформації, щоб відповісти впевнено».

Довіра не виникає, коли ШІ прикидається впевненим. Вона виникає, коли співробітникам надається достатньо контексту для власного судження.

Unily Glass розроблений, щоб перенести корпоративний ШІ від простого відповідання на питання до виконання дій у системах, таких як HR, IT та платформи управління взаємовідносинами з клієнтами. Оскільки ШІ переходить від надання інформації до фактичного виконання дій, як організації мають вирішувати, які рішення агенти можуть приймати автономно, а які мають залишатися під людським затвердженням?

Ключовим принципом має бути пропорційність ризику. Якщо агент ШІ планує зустріч або шукає інформацію, негативний вплив помилкової дії відносно обмежений. Йому можна надати набагато більше автономії. Однак якщо агент затверджує фінансову транзакцію, змінює компенсацію співробітника, скасовує доступ або приймає важливе рішення щодо клієнта, поріг має бути значно вищим.

Організації мають встановити чіткі рівні автономії, спираючись на такі фактори, як фінансовий вплив, регуляторний ризик, можливість відкату та вплив на людей. Чим більш наслідковою або незворотною є дія, тим важливіше стає людське затвердження.

Мета – залишити людей у значущому контролі там, де це важливо.

Підприємства все частіше впроваджують кілька копілотів, спеціалізованих агентів, великі мовні моделі та додатки з ШІ у всьому технологічному стеку. Як організації можуть запобігти створенню ще одного рівня фрагментації, і чи очікуєте ви, що централізований шар довіри або оркестрації стане необхідним?

Ми ризикуємо відтворити ту ж фрагментацію, яку створило корпоративне програмне забезпечення за останні кілька десятиліть, лише тепер кожен додаток може мати власний інтерфейс ШІ та власного агента.

Співробітникам не треба розуміти, яка модель стоїть за яким додатком або пам’ятати, де саме розташований ШІ кожної організації. Вони мають мати можливість взаємодіяти з ШІ у контексті своєї роботи та отримувати потрібну інформацію та можливості, зібрані для них.

Саме тут шар оркестрації та довіри стає все важливішим. Він може забезпечити послідовний спосіб управління ідентифікацією, дозволами, контекстом, доступом до даних та діями між різними системами ШІ.

Швидше за все не буде однієї моделі чи однієї платформи ШІ, яка володіє всім, але організаціям все більше знадобиться спільний шар, який забезпечить відповідальну взаємодію всіх цих систем.

Багато організацій можуть вимірювати, як часто співробітники користуються інструментом ШІ, але лише використання не доводить, що інвестиція створює цінність. Які метрики лідери мають відстежувати, щоб визначити, чи ШІ дійсно підвищує продуктивність, прийняття рішень, досвід співробітників або бізнес‑результати?

Використання — це цікавий старт, проте це не результат. Лідери повинні запитати, чи ШІ скорочує час виконання важливих робочих процесів, усуває повторювану роботу, підвищує якість або швидкість прийняття рішень і зменшує тертя для співробітників.

Я б звернув увагу на такі метрики, як зекономлений час на робочий процес, рівень завершення завдань, рівень помилок, задоволеність співробітників, час до вирішення та, зрештою, бізнес‑метрики, пов’язані зі специфічною функцією, яка впроваджує ШІ.

Найсильніші організації пов’язуватимуть метрики ШІ безпосередньо з бізнес‑результатами, а не святкуватимуть активність за її власною вартістю.

У міру того, як корпоративний ШІ переходить від помічників, які генерують контент, до агентів, здатних виконувати все складніші робочі процеси, що, на вашу думку, бізнес‑лідери все ще недооцінюють у взаємозв’язку між можливостями ШІ, довірою співробітників і успішним впровадженням?

Багато лідерів все ще недооцінюють, наскільки довіра визначає межу впровадження ШІ.

Компанії часто говорять про можливості ШІ так, ніби більше можливостей автоматично означає більшу цінність. Це не так. Надзвичайно потужна система, якій співробітники не довіряють, може створювати менше цінності, ніж більш обмежена система, яку вони розуміють і впевнено використовують.

Це вимагає від компаній розглядати технології, управління, досвід співробітників і організаційні зміни як єдину систему. Компанії повинні знайти спосіб зробити ШІ достатньо довіреним, щоб реально змінити спосіб роботи людей.

Дякуємо за greast інтерв’ю, читачі, які хочуть дізнатися більше, повинні відвідати Unily.