Чи є штучний інтелект згубним для кадрового пулу?

Більшість компаній приймають штучний інтелект якомога швидше, як тільки знаходять йому застосування. Вони швидко пишуть електронні листи та інші ділові документи, проводять ефективні дослідження ринку та знаходять інші способи підвищення продуктивності. На жаль, деякі з них використовують його для скорочення або заміни молодших посад, діючи під припущенням, що поточні співробітники закриють прогалину продуктивності за допомогою штучного інтелекту — і це помилка.

Штучний інтелект можна використовувати як чудовий інструмент підвищення продуктивності на всіх рівнях бізнесу. Надання доступу до цієї потужної технології всім співробітникам може мати значні переваги, але це не заміна співробітникам. Можливо, спокуситься замінити молодший персонал штучним інтелектом, і це може допомогти в короткостроковій перспективі, але це може мати згубні довгострокові наслідки. Без молодших співробітників, які навчаються, здобувають досвід і зростають, ми можемо суттєво виснажувати наш кадровий пул.

Досвід над технологією

Як реальний приклад, хочу розповісти про одного з поточних віце-президентів моєї компанії, у нашій організації продажів. Він володіє потужною комбінацією технічної експертизи та елоQUENCE. Він розуміє, як взаємодіяти з потенційними клієнтами на будь-якій стадії шляху клієнта. Він може експертно спілкуватися про спеціальну технічну тему. І він не здобув ці навички, запитавши чат-бот штучного інтелекту.

Після закінчення університету він став представником бізнес-розвитку (BDR) у технологічній компанії. Це посада початкового рівня, яка включає організацію зустрічей для виконавців рахунків та будівництво продажевого трубопроводу.

Це одна з посад, яку вплинув штучний інтелект. Звіт дослідження 6sense про стан BDR 2025 показав, що 70% BDR, які використовують штучний інтелект на роботі, вважають, що це робить їх більш продуктивними. BDR повинні виконувати багато попередньої роботи, такої як холодний оутріч, дослідження рахунків, обробка входящих лідів, кваліфікація нових потенційних клієнтів та взаємодія з потенційними клієнтами, які відвідують заходи. Багато з цих завдань можна автоматизувати.

Після 11 місяців роботи BDR цей віце-президент був підвищений до виконавця рахунків, а потім перейшов на директорський рівень. Тепер він є віце-президентом, відповідальним за комерційні та корпоративні продажі. Його досвід на передовій лінії з першої посади сформував його поточну роль. Він знає з перших рук, що потрібно для успіху в цих молодших продажних посадах і як взаємодіяти з потенційними клієнтами та будувати трубопровід. Він також був виконавцем рахунків, тому він розуміє, як будувати відносини з клієнтами незалежно від розміру бізнесу. Концепція навчання на робочому місці застосовується до будь-якої людини, яка займає керівну посаду; досягнення верхніх щаблів драбини вимагає спочатку отримання досвіду в деталях ролі, помилок і успіхів.

Співробітники на будь-якій посаді та на будь-якому рівні можуть підвищити свою продуктивність за допомогою штучного інтелекту. Організації повинні знайти способи зробити своїх працівників більш продуктивними, але якщо вони використовують його для заміни молодших посад штучним інтелектом, вони відмовляються від свого майбутнього кадрового пулу в обмін на короткострокові фінансові вигоди.

Щоб ще більше проілюструвати цю точку зору, давайте розглянемо реальний приклад на основі досить нудної, але необхідної теми: електронні таблиці.

Технологія, посилена досвідом

Для більшості компаній сьогодні досягнення їхніх цілей вимагає最大ного використання їхніх ресурсів, а найціннішим з них є час.

Нещодавно я попросив нашого керівника відділу персоналу та культури створити організаційну карту, яка показує, як співробітники на різних рівнях кожної організації повинні розподіляти свій час. Це включає ясність щодо того, як співробітники на різних рівнях нашої організаційної ієрархії повинні проводити свій час — наприклад, скільки часу індивідуальні виконавці, менеджери, директори та віце-президенти повинні проводити на тактичних проектах проти стратегічних проектів.

Замість створення цієї таблиці з нуля ми використали штучний інтелект. Я дав ChatGPT три речення, і він створив таблицю, яка була на 80% досконалою. Потім відбулося диво: наш експерт використав свій глибокий досвід у сфері персоналу, щоб зробити її на 100% досконалою. Його історія схожа на історію вищезгаданого лідера продажів — працюючи в сфері персоналу понад десяти років, він мав навички, щоб адаптувати загальну структуру ChatGPT до конкретного контексту моєї компанії та зробити таблицю миттєво придатною. Наступного дня я використав цю таблицю, щоб відповісти на питання співробітника про те, що йому потрібно зробити, щоб отримати підвищення.

До появи генеративного штучного інтелекту створення такого типу таблиці займало б дні, з多численними ітераціями та відкладанням інших проектів. З штучним інтелектом це зайняло хвилин. Штучний інтелект створив таблицю, яка була на 80% придатною, але це був реальний досвід нашого керівника відділу персоналу та культури, який привів її до 100% завершення. Це здається меншинською позицією, але це останнє 20%, яке зробило проект хорошим.

Штучний інтелект для посилення, а не заміни співробітників

Навички та знання, необхідні для завершення таблиці, здобуваються через досвід і зростання через ряди.

Якщо компанії замінять молодші посади штучним інтелектом, як люди колись стануть експертами? Що станеться, коли поточна група лідерів піде на інші роботи, стануть консультантами або вийдуть на пенсію? Хто наступний з усім вашим інституційним знанням і культурою? Вам потрібен кадровий пул, який чекає свого часу, коли це станеться.

Штучний інтелект тепер доступний для працівників на всіх рівнях, щоб вони могли з нього користуватися — але ніколи не буде заміни для навчання, заснованого на досвіді. Замість того, щоб думати, як штучний інтелект може скоротити кількість працівників, бізнес-лідери повинні думати про те, як використовувати штучний інтелект, щоб швидше розвивати свій кадровий пул. Це не люди проти штучного інтелекту — це люди плюс штучний інтелект.