Чому безперервна модернізація є ключем до успіху з ШІ у охороні здоров’я

Протягом кількох десятиліть модернізація охорони здоров’я слідувала знайомому плану: створити дорожню карту, забезпечити фінансування, запустити масштабну програму трансформації та працювати над технологічним середовищем майбутнього. Така модель мала сенс, коли технології та бізнес‑вимоги змінювалися досить повільно, щоб багаторічний план залишався актуальним.

Становиться це все складніше сьогодні. Організації охорони здоров’я стикаються з фінансовим та кадровим тиском, регуляторними змінами та зростаючими очікуваннями споживачів, тоді як ШІ швидко переосмислює можливості технологій. Gartner’s 2026 CIO and Technology Executive Survey виявило, що 94 % CIO очікують суттєвих змін у своїх планах та результатах протягом наступних двох років, тоді як лише 48 % цифрових ініціатив досягають або перевищують цільові бізнес‑результати.

Отже, проблема не лише в тому, щоб ефективніше виконати дорожню карту. Справа в тому, що середовище, для якого організація проводить модернізацію, може змінитися, поки сама модернізація ще триває. Програма, розроблена з урахуванням сьогоднішніх пріоритетів та тиску на маржу, може вирішувати інший набір вимог — фінансових, регуляторних, технічних — до того моменту, коли вона завершиться.

Чому традиційна модель продовжує відставати

Конвенційний підхід простий. По‑першому, організація створює детальний план, потім отримує фінансування та впроваджує план трансформації, сподіваючись, що її системи будуть модернізовані протягом наступних кількох років. Це працювало, коли технології та бізнес‑потреби змінювалися досить повільно, щоб план залишався актуальним до завершення проєкту.

У сучасному світі компанії змушені одночасно справлятися з тиском на бюджети, новим законодавством, обмеженнями в персоналі, змінами споживчих уподобань та швидким розвитком технологій. Це вже не характерно для охорони здоров’я в США. Будь‑яка дорожня карта, яку ви розробляєте, зіткнеться з іншим викликом, ніж той, який ви вирішуєте зараз, оскільки системи починають деградувати з моменту впровадження. Крім того, компанії постійно відстають у графіку, коли мова йде про фундаментальні зміни кожні п’ять‑сем років.

Ключова проблема тут – відсутність необхідних ресурсів і наполегливості. Трансформація типу «великого вибуху» вимагає надзвичайного бюджету, під час процесу відхиляється через зміни в бізнес‑пріоритетах і іноді триває так довго, що коли результати з’являються, керівництво вже втратило віру в цю ініціативу.

Інша модель модернізованої роботи

Цей підхід відрізняється від попереднього, адже це абсолютно новий метод послідовності. Замість того, щоб оновлювати усе одночасно, компанії виявляють, що можуть краще керувати переходом, зосереджуючись по черзі на одній сквозній бізнес‑можливості — від людей до процесів, до застосунків, до даних. А потім переходячи до наступної. Це схоже на реконструкцію будинку по одній завершеній кімнаті замість повної реконструкції всього будинку одразу. Мета — створити інерцію: надати щось конкретне, навчитися на цьому досвіді та розвиватися до більшого.

Де ШІ підходить, а де ні

Поява ШІ піднімає цікаве, якщо не глибоке, філософське питання: чи повинна технологія оптимізувати існуючі процеси, чи робити їх зайвими?

Поява ШІ робить це розрізнення ще більш важливим. Gartner виявило, що 80 % CEO вважають, що ШІ змусить переглянути операційні можливості. Це свідчить про те, що можливості більші, ніж просто застосування ШІ для прискорення існуючих процесів. Використання ШІ в неефективному процесі може підвищити швидкість, але не усуває базову неефективність.

Водночас організації не можуть просто залишити основні процеси за одну ніч; багато з них мають продовжувати працювати під час змін. Справжня цінність ШІ полягає у використанні його для визначення, які процеси слід перепроектувати, які спростити, а які більше не мають сенсу.

Припиніть вимірювати проєкт. Вимірюйте результат.

Модернізація більше не може керуватись лише тим, що технології застарілі. Оскільки організації охорони здоров’я в США перебувають під постійним фінансовим тиском і мають мало простору для помилок, кожна ініціатива повинна демонструвати чітку бізнес‑цінність.

Для цього потрібен інший підхід до пріоритизації модернізації. Найбільші програми не обов’язково найцінніші. Цінність визначається покращенням бізнес‑процесів, що призводять до більш ефективної роботи, зміцнення циклу доходів та клінічних робочих процесів, підвищення досвіду пацієнта чи учасника та забезпечення гнучкості для майбутнього. У підсумку все зводиться до наступного: ми маємо вимірювати наші зусилля з модернізації за цінністю, яку вони приносять, а не за масштабом і розміром ініціатив.

Охорона здоров’я в США завжди буде працювати в умовах постійних змін — нових регуляцій, технологій, бізнес‑моделей, а також постійно зростаючих вимог від членів, пацієнтів та постачальників. Мета ніколи не полягала в досягненні єдиного стану «модерного».

Переможцями в цьому середовищі не будуть організації, які ставлять на великі трансформації, великі бюджети для цих трансформацій та великі доходи від цих бюджетів. Переможцями будуть ті, хто зможе постійно адаптуватися, постійно трансформуватись, постійно доставляти цінність, не знищуючи бізнес у процесі.

Саме це зміна, яку повинна здійснити охорона здоров’я: модернізація більше не є періодичною спробою наздогнати майбутнє. Вона стає ключовою бізнес‑можливістю для реагування на нього.