Технологічні інвестиції, які мають найбільше значення в умовах невизначеного ринку

Два роки тому більшість розмов про ШІ зосереджувалась на тому, чи виправдані інвестиції з огляду на ризик. Це питання вже вирішено. Тепер складніше — куди спрямовувати гроші і в якій кількості.

Я постійно спостерігаю це серед лідерів середнього сегмента та операторів приватного капіталу. Більшість з них вже пройшли пілотну фазу, випробовуючи щось майже у всіх функціях. Тепер відмінність полягає в тому, які з цих пілотів стали частиною реального функціонування бізнесу, а які залишились побічними проєктами, що ніколи не перейшли у щоденні операції.

Нещодавня стаття в MIT Sloan Management Review фіксує те ж саме зрушення з іншого кута: незважаючи на десятиліття інвестицій у технології, багато організацій досі не бачать значущих результатів, і дослідження вказує на щось менш матеріальне, ніж самі інструменти — робочу силу, яка справді здатна їх використовувати, та культуру, орієнтовану на навчання. Я б пішов ще далі: купівля інструменту вже не є складною частиною. Побудова людей, навичок та організаційних можливостей, які дозволяють інструменту реально створювати цінність, — ось де зараз розташовані рішення та виклики.

Чому компанії, які випереджають інших, інвестують інакше, а не просто більше

Зростає хибне уявлення, що інвестиції в технології означають купівлю найновішої платформи, але це рідко так. Компанії досягають успіху, коли точно розуміють, яку бізнес‑проблему вони вирішують, ще до відкриття бюджетного рядка. Це твердження ми вже висловлювали раніше: навіть найсучасніші інструменти не приносять значного впливу без належної бази даних, що їх підтримує.

Це відповідає тому, що ми спостерігали на прикладі Esquire Depositions, юридичної компанії, підтримуваної Gridiron Capital, яка збільшила свою корпоративну вартість на 10 % не завдяки додаванню нової платформи до існуючої, а завдяки централізації даних та уніфікації процесів, які роками будувалися випадковим чином у різних командах. Інструмент важливіший не сам по собі, а те, на чому він базується.

Чотири фундаментальні принципи визначення того, що масштабувати

Кожна розмова про технології, яку я веду з генеральним директором чи операційним партнером, зрештою зводиться до одного рішення: масштабувати, виправити чи припинити. За моїм досвідом, чотири фактори розрізняють ці три варіанти.

• Хтось відповідає за нього. Кожна ініціатива потребує особи, відповідальної за результат, а не комітету чи змінного спонсора.
• Дані, що лежать в основі, довірені. ШІ та автоматизація хороші лише настільки, наскільки якісними є дані, що їх живлять. Непослідовні, ізольовані дані перетворюють перспективний інструмент у ще одну перепону, яку люди обходять.
• Люди реально користуються ним щодня. Прийняття не відбувається просто через запуск платформи. Воно виникає, коли інструмент відповідає вже існуючому способу роботи або коли хтось витрачає час на перебудову процесу навколо нього.
• Результат вимірюваний і прив’язаний до конкретного показника. Доходи, витрати, час циклу, досвід клієнтів. Виберіть один до того, як почнете будувати, а не після.

Пройшши будь‑яку ініціативу через ці чотири критерії, рішення, як правило, само визначається. Я би масштабував ініціативи, які вже мають власника, надійні дані та реальне впровадження. Я б продовжував переглядати ті, що вирішують справжню проблему, але ще незграбні у щоденному використанні. І я б припинив ті, що працюють головно на підґрунті ентузіазму чи метрик активності, панелей, навколо яких ніхто не приймав рішень.

Що скоротити, а що захистити

Той самий підхід застосовується і до самого бюджету, у обох напрямках.

Зі сторони скорочень: пілотні проєкти без власника, дублюючі інструменти, придбані трьома різними командами для однієї задачі, ліцензії, у яких ніхто не входить, проєкти даних, що ніколи не підключалися до наступних етапів. Це не лише марнує гроші, а й додає складності, що уповільнює наступну реальну ініціативу. Кожен з них легше продовжувати фінансувати, ніж закрити, і саме тому вони накопичуються.

Зі сторони захисту: кібербезпека, якість даних, інтеграційна робота, клієнтські взаємодії, які дійсно відрізняють бізнес, а також випадки використання ШІ, які вже приносять користь у щоденних операціях. Навчання також входить до цього списку. Це один із найменше оцінених технологічних інвестицій, які може здійснити компанія, і один із найпростіших, які відкидаються, коли бюджети стискаються.

Це спокійніші інвестиції, ніж запуск нової ініціативи ШІ. Прес‑реліз не написати сам по собі про «ми виправили наш конвеєр даних». Але спокійне не означає мале. Автоматизація процесів — це те, куди зараз йде багато цих тихих грошей, бо вона достатньо конкретна, щоб мати чітку рентабельність. Ми розробили та створили робочий процес, який дозволив внутрішній команді з комплаєнсу у кредитній компанії перейти від ручного аудиту 30 % дзвінків клієнтів до автоматичного перегляду всіх, усуваючи розрив, де інші 70 % несли реальний ризик, оскільки нормативи розглядають кожен дзвінок як окреме порушення вартістю від 500 до 1500 доларів.

Ще один проєкт автоматизації, який ми нещодавно реалізували, скоротив ручне введення даних, що поглинало найменш маржинальну, найвищооб’ємну послугу бухгалтерської фірми, звільнивши персонал для виконання більш цінних клієнтських завдань без збільшення штату. Жоден із них не включав яскравого запуску ШІ‑продукту. Кожен вирішував одну конкретну задачу і масштабувався по всій компанії; такий цілеспрямований підхід призводить до одних із найвищих ROI, які бачить компанія.

Інвестування з наміром

Невизначеність змушує керівників бути обережними, і це розумний інстинкт. Компанії, які зараз випереджають інших, все ще активно інвестують, проте цілеспрямовано концентрують ресурси на можливостях, що зміцнюють операції, підвищують якість прийняття рішень і розташовують ШІ так, щоб вона могла надати те, на що можна вказати в кінці кварталу.

Не вважаю, що компанії, які випереджатимуть своїх конкурентів у наступні кілька років, будуть тими, що мають найбільші технологічні бюджети, і це навіть не так сьогодні. За моїм досвідом у супроводі компаній під час цифрової трансформації, реальна рентабельність зводиться до двох факторів: точного розуміння, де інвестиція створює найбільшу цінність (будь то в тому, як працює бізнес, у тому, чим він відрізняється, чи у продукті та сервісі, які клієнти фактично отримують), і визначення вимірюваних KPI заздалегідь, щоб вплив залишався помітним. Це дисципліна, яка розрізняє реальні прибутки від дорогого шуму.