Бізнес‑аналітик у епоху AI‑агентів

ШІ може створити схему випадку використання менш ніж за хвилину, перетворити просту ідею в базовий прототип протягом години та підготувати документацію вимог у частині часу, який раніше на це витрачали. Цей зсув вже помітний у повсякденному бізнес‑аналізі, де практики використовують ШІ для підготовки сесій елікації, розробки вимог та виявлення прогалин перед валідацією. Якщо зосередитися лише на цих артефактах, висновок здається очевидним: бізнес‑аналітик зникає.

Я не поділяю цього висновку. Я працював у галузі бізнес‑ та ІТ‑аналізу, розробки рішень і цифрової трансформації протягом багатьох років, спостерігаючи постійні зміни та різні етапи адаптації. Те, що зникає, — це не роль. Зникає її периферія. І це зовсім інше.

Що робить аналіст

Коли ви запитуєте клієнта, що йому потрібно, він відповідає, чого хоче. Це не завжди однакове. Не тому, що вони не розуміють свою роботу, а тому, що не завжди можуть чітко сформулювати свої потреби. Рутинні дії часто не згадуються, бо клієнти виконують їх автоматично щодня. Крайові випадки легко пропустити, оскільки люди пам’ятають їх лише коли вони трапляються.

Зв’язки між підрозділами сприймаються з особистої точки зору, а не обов’язково з перспективи цілого. І коли клієнт вирішує одночасно змінити кілька систем, він часто не усвідомлює, що зміна однієї системи майже завжди змінює і процес.

Завдання аналіста — не лише записати сказане клієнтом. Завдання полягає у виявленні того, що клієнт не сказав, і у постійному задаванні питань, доки все не випливе на поверхню. Аналіст простежує зв’язки, залежності та наслідки між системами, даними та бізнес‑процесами.

Це діагностична здатність, а не адміністративна діяльність.

Три напрями для бізнес‑аналітиків

Кордони бізнес‑аналізу ніколи не були фіксованими. Аналітики давно переходять до ролей власника продукту, управління проєктами та більш технічних позицій. ШІ лише прискорює цей процес, скорочуючи час, необхідний для рутинних артефактів.

Недавнє дослідження Gartner виявило, що понад половина організацій перепроектувала або переозначила ролі через ШІ, а 78 % лідерів у сфері HR погодились, що робочі процеси та ролі повинні реалізовувати цінність їхніх інвестицій у ШІ.

З моїх спостережень і практичного досвіду три основні траєкторії формуються.

1. У напрямку продукту та бізнесу

Аналітики, яким подобається формувати продукти, можуть перейти до ширших ролей, що охоплюють власність над продуктом, бізнес‑аналіз та координацію доставки. Такі комбінації вже існують, особливо в невеликих командах. Оскільки ШІ скорочує час, витрачений на створення рутинних артефактів, межі між цими обов’язками, ймовірно, стануть більш гнучкими.

Це не повинно означати передавати чотири функції одній людині лише тому, що ШІ може писати документи. Можливість полягає у поєднанні обов’язків, які вже залежать від одного розуміння потреб клієнта, пріоритетів продукту та бізнес‑результатів.

Цей напрямок також вимагає глибшого розуміння даних. Аналітична робота часто зосереджувалась на процесах, функціональності та вимогах, залишаючи шар даних у тіні. Системи ШІ роблять таке розмежування все складнішим.

Аналітик, який розуміє як бізнес‑контекст, так і дані, може розпізнати, коли модель правильно відповідає на неправильне питання. Це може статися, бо доступні дані не точно відображають ситуацію, бізнес‑визначення метрики змінилося або початкове питання було сформульовано погано.

ШІ може допомогти майже будь‑кому створити дашборд або звіт. Тлумачення того, що результат означає для конкретного бізнесу в конкретний момент, все ще вимагає контексту та оцінки. Forrester описує подібну зміну у ролях у сфері розробки ПЗ, коли ШІ переносить час від повторюваного створення артефактів до таких діяльностей, як валідація, оркестрація та контроль.

2. У напрямку технічного прототипування

Аналітики з сильним схилом до розробки можуть спілкуватися з клієнтом, а потім створювати робочий прототип — не просто макет, а щось, що клієнт може протестувати та валідувати.

Це змінює валідацію вимог: клієнти можуть взаємодіяти з ідеєю, а не намагатися інтерпретувати її з документа. Непорозуміння можуть виявитися раніше, коли зміни ще відносно недорогі.

Але прототип — це не продукційна система.

Безпека, інтеграція, масштабування та продуктивність під навантаженням не вирішуються фразою «ШІ допомагає мені кодувати». Створення корпоративного ПЗ для продакшну вимагає іншого рівня інженерної експертизи. Деякі аналітики можуть поступово розвивати ці навички та наблизитися до розробки на рівні продакшну. Це значно вимогливіший шлях, ніж передбачає швидке прототипування, але він реалістичний.

3. У напрямку управління проєктом та доставкою

Аналітики вже координують обговорення з клієнтом, беруть участь у оцінках і керують питаннями щодо обсягу, вимог та змін. Це створює природне перекриття з управлінням проєктом.

У невеликих проєктах одна особа може поєднувати аналітичні та координаційні обов’язки, оскільки обидва залежать від розуміння обсягу, зацікавлених сторін та залежностей. Це може скоротити комунікаційні шляхи та полегшити зв’язок щоденних рішень щодо доставки з початковою бізнес‑потребою.

Це не робить менеджера проєкту зайвим. У великих проєктах, де координація людей, ризиків та залежностей дійсно складна, управління проєктом залишається спеціалізованою дисципліною. Поєднаний підхід має сенс лише там, де дозволяє обсяг.

Різниця має значення. ШІ може зменшити зусилля, необхідні для створення планів, підсумків зустрічей чи звітів про статус, проте створення цих артефактів ніколи не було повною цінністю управління проєктом.

Що відрізняє тих, хто успішно орієнтується в цьому

Усі три напрями вимагають від аналітиків виходити за межі звичних ролей. Допитливість дає їм готовність випробовувати нові інструменти та підходи. Безперервне навчання запобігає тому, що я називаю «заборгованістю знань»: поступовому накопиченню застарілих припущень і навичок, подібно до технічного боргу в застарілій системі.

Можливо, найважливіше — це здатність перевіряти. Аналітики звикли запитувати «Чи це дійсно правильно?», перш ніж питати «Чи це завершено?». У середовищі, насиченому плавними, професійно оформленими результатами ШІ, ця звичка стає ще ціннішою.

ШІ може генерувати неправильні відповіді у впевненій та переконливій формі — патерн, який підкреслили дослідники MIT Sloan як один із ключових причин, чому людський контроль залишається необхідним. Його результати можуть бути структурованими, плавними та вишуканими.

Невдача не відбувається під час використання ШІ. Вона починається, коли правдоподібний результат приймається без перевірки.

Питання не в тому, чи зникнуть бізнес‑аналітики

Багато статей про майбутнє ролі аналіста написані як прогнози. Це не прогноз. Це спостереження: роль змінюється, як і завжди. Те, що відрізняє цей раз, — швидкість і те, що її периферія стає доступною майже кожному.

Розробник може використовувати ШІ для проведення аналізу вимог. Менеджер може застосовувати його для створення користувацьких історій. Вони можуть не робити це особливо добре, але аналітик, цінність якого полягає лише у створенні артефактів, зіткнеться з труднощами.

Те, що залишається в центрі ролі, — це здатність виявляти невисловлені потреби, поєднувати бізнес‑ та технічний контекст, перевіряти результати та бачити зв’язки, які клієнт не помічає. За даними звіту IIBA 2025 Global State of Business Analysis, 74 % практиків стверджують, що ШІ позитивно впливає на їхню кар’єру, тоді як людські навички, такі як комунікація, стратегічне мислення та адаптивність, стають важливішими.

Питання не в тому, чи зникне бізнес‑аналіз. Питання — що залишиться, коли його периферія стане доступною всім.

Відповідь — це судження, яке розвивається протягом багатьох років практики, різноманітних проєктів і досвіду невдач. Це здатність розпізнати, що задокументована вимога є неповною, робочий прототип вирішує не ту проблему, або вишукана відповідь базується на хибному припущенні.

Це та частина бізнес‑аналізу, яку не можна швидко опанувати.