Chris Perry, засновник і генеральний директор Andus Labs — Серія інтерв’ю

Chris Perry, засновник і генеральний директор Andus Labs, є керівником у сфері комунікацій, цифрових стратегій та інновацій з майже трьома десятиліттями досвіду допомоги організаціям у навігації великих змін у технологіях та бізнесі. До заснування Andus Labs у 2025 році Перрі провів понад 22 роки у Weber Shandwick, де займав послідовність старших керівних ролей, включаючи голову Futures, головного інноваційного директора, президента цифрових комунікацій, виконавчого віце-президента з цифрових стратегій та операцій, а також старшого віце-президента. Раніше у своїй кар’єрі він працював у сфері технологічних комунікацій у General Motors і був віце-президентом у Edelman. Його кар’єра зосереджена на цифровій трансформації, нових технологіях, організаційних змінах та еволюції взаємин між технологією та людьми, які відповідають за її впровадження.

Andus Labs допомагає підприємствам перетворювати можливості ШІ у практичні організаційні результати, зосереджуючись на людських системах, що оточують технологію. Компанія описує свою місію як створення «Human OS for AI» — операційного шару, призначеного для оркестрування роботи між людьми та агентами ШІ — ґрунтуючись на припущенні, що інвестиції в ШІ часто не приносять очікуваних результатів, коли готовність організації, робочі процеси та впровадження відстають від самої технології. Її діяльність охоплює програми оркестрування роботи ШІ, продукти, спрямовані на посилення та підсилення організаційного навчання, а також широку мережу практиків, художників і гуманістів, які досліджують, як люди та ШІ можуть ефективно співпрацювати.

Ви провели понад два десятиліття у Weber Shandwick, просуваючись від старших цифрових ролей до головного інноваційного директора та голови Futures, перед тим як у 2025 році заснувати Andus Labs. Що ви спостерігали у великих організаціях протягом цього періоду, що переконало вас, що найбільшою перешкодою для трансформації ШІ є людська та організаційна система навколо технології, а не сама технологія?

Я вперше зрозумів це у графічній студії мого батька в Детройті, де я починав, ще до Weber Shandwick. Десктопна верстка перенесла роботу його верстальників і ілюстраторів, яку вони виконували вручну, у програмне забезпечення. Це зламало його бізнес‑модель, і він не помітив зміни, доки не стало запізно.

У Weber Shandwick я працював з деякими з найбільших компаній світу, проходячи нові технологічні хвилі: соціальні мережі, блоги, відео, мобільні технології, дані. Кожного разу шаблон був той самий. Технологія з’являлася. Люди відчували зміни і починали користуватися нею самостійно. Лідерство та структура компанії змінювалися останніми.

У тих ранніх хвилях компанії платили за цей відставання, втрачаючи позиції, проте люди все одно виконували роботу. ШІ робить для знань те, що десктопна верстка зробила для студії мого батька. Спосіб, яким люди виконують роботу, вбудовується в програмне забезпечення.

Бізнес‑школи не навчають, як керувати компанією, де люди і агенти ділять роботу. Більшість компаній просто додають ШІ і виконують стару роботу швидше. Справжня вигода приходить, коли лідери підготовлюють своїх людей до перебудови роботи за допомогою ШІ. Робота змінює форму, а не лише прискорюється.

Ми назвали його Andus Labs, як у «and us», бо віримо, що вигода буде залежати від людей.

Andus Labs стверджує, що підприємства можуть мати передові можливості ШІ, проте їм часто не вистачає «людської готовності», необхідної для отримання цінності від них. Що відрізняє компанію, яка успішно впровадила ШІ, від тієї, яка дійсно трансформувала спосіб виконання роботи?

Я спілкувався з компанією, яка повідомляла про 80 % впровадження ШІ, але лише близько 5 % змін у тому, як виконувалася робота. Тільки цифра впровадження потрапляла до презентації для ради. Друга цифра не приховувалася, просто в панелі інструментів не було місця для неї.

Впровадження легко виміряти. Призначені ліцензії, розгорнуті агенти, входи в систему. Це активність, а не вплив. Ми запитуємо клієнтів, що компанія може робити зараз, чого не могла раніше. У більшості випадків чесна відповідь — ті ж звіти, презентації та аналіз, лише швидше.

Компанії, що трансформуються, вимірюють інше. Чи приніс пілот достатньо цінності, щоб його масштабувати? Чи можемо ми представити щось перед радою, чого не могли створити рік тому? Чи знімає ШІ навантаження з наших найцінніших людей, дозволяючи їм займатися лише тією роботою, яку вони можуть виконати? Жоден із цих показників не так легко підрахувати, як кількість місць, але саме вони показують, чи відбулося щось.

Ці питання також потребують власника. Якщо запитати, хто це є у більшості компаній, отримаєте список. CIO відповідає за платформи. Центр досконалості відповідає за пілотні проекти. HR відповідає за навчання. Вплив на бізнес нікого не входить у список.

Одна компанія може сказати, скільки людей має доступ. Інша може сказати, що змінилося і хто за це відповідає.

Ground Truth Index тепер спирається на бібліотеку з 300 задокументованих закономірностей, виявлених під час співпраці та розмов із керівниками 595 організацій. Перш ніж дослідники перевірять результати й остаточно визначать рейтинг, кожну закономірність оцінюють п’ять незалежних аналітичних агентів. Як змінювалася ця методологія, де в цьому процесі залучається людське судження і як ви не допускаєте, щоб Індекс лише закріплював припущення, уже наявні у ваших польових спостереженнях?

Метод змінився разом із зростанням бібліотеки. Кожен шаблон починається з того, що ми чуємо та бачимо у розмовах з бізнес‑лідерами. Ми перевіряємо кожен новий сигнал проти бібліотеки, тестуємо його за допомогою польових спостережень та зовнішніх досліджень і вирішуємо, чи є він справді новим, чи підсилює вже існуючий шаблон, чи належить до іншої категорії.

ШІ допомагає нам оцінювати всю бібліотеку щоквартально, що дослідницька команда не змогла б виконати вручну. Агенті розглядають кожен шаблон через різні професійні призми та оцінюють його за п’ятьма однаковими вимірами. Вони працюють «сліпими», тому жоден агент не може вплинути на іншого. Ми беремо медіану, щоб один викид не спотворив оцінку, а топ‑50 передається на людський перегляд.

Людське судження проходить через усе це. Наша дослідницька команда затверджує кожен шаблон, що потрапляє до бібліотеки, переглядає рейтинги і визначає фінальні 25. Ми найретельніше аналізуємо випадки, коли агенти не погоджуються, і коли медіа‑увага суперечить тому, що ми чуємо в полі. Ми можемо змінити оцінку лише на підставі задокументованих спостережень: хто її підняв, як часто ми її чули і чи підтвердилась вона в різних організаціях. Інтуїція не впливає на оцінку.

Новий Ground Truth Index ставить «Порожні крісла» на перше місце серед бар’єрів для корпоративного ШІ, описуючи організації, які надають системам ШІ вплив на рішення, такі як найм, ціноутворення та ризик, не чітко визначивши, хто несе відповідальність або має повноваження скасувати ці рішення. У міру того, як ШІ переходить від рекомендацій дій до фактичного формування бізнес‑результатів, яким має бути практичне втілення значущої людської відповідальності?

Чим більше функцій зачіпає ШІ, тим більше рішень він приймає від імені компанії. Відповідальність стає питанням управління, а не лише технологічним.

Відповідальність зазвичай розташовується десь між тим, хто придбав систему ШІ, і тим, хто її використовує, і жодна зі сторін її не володіє. Проміжок залишається невидимим, доки рішення не буде оскаржено. Це і є «порожнє крісло».

Відповідальність означає конкретного лідера, який бачить, що генерує система, і може пояснити результат, виправити його або зупинити систему. Це вимагає повноважень над процесом, який зазвичай охоплює кілька підрозділів.

Ми просимо лідерів обрати одне важливе рішення, у якому їх ШІ допоміг у цьому кварталі, і вказати, хто за нього відповідає. Якщо відповідь неясна, компанія змінила процес прийняття рішень, не визначивши, хто за них несе відповідальність.

«Learning While Drowning» посідає друге місце в новому індексі, підкреслюючи компанії, які зобов’язують навчання ШІ, залишаючи при цьому існуюче навантаження працівників без змін. Одночасно «Optimization Temptation» демонструє, наскільки легко компаніям кількісно оцінити економію персоналу порівняно з важче вимірюваною вартістю перенаправлення людей на більш цінну роботу. Чи недооцінюють компанії в основному інвестиції в організацію, необхідні для підвищення продуктивності їхньої робочої сили за допомогою ШІ, а не лише використання ШІ для скорочення витрат?

Так. Заощадження від ліквідації ролі легко внести в електронну таблицю. Оцінити вартість знань, зв’язків та суджень цієї людини набагато складніше. Заощадження відображаються в цьому кварталі. Втрати можуть накопичуватись протягом років.

Припущення, що стоїть за скороченням, часто теж помилкове. ШІ робить сьогоднішню роботу більш ефективною, а також виявляє нові завдання, які потрібно виконати. Ми спостерігаємо, як команди перебалансовують навантаження, коли люди переходять на інші посади, а не цілі функції скорочуються.

Зобов’язання щодо навчання – це рішення щодо навантаження. Компанії накладають навчання ШІ поверх існуючої роботи, а низьку завершеність сприймають як проблему мотивації. Інвестиція, яку вони пропускають, – це та, що ніколи не потрапить у бюджет. Потрібно вирішити, яка робота буде зупинена, скорочена або переміщена, щоб звільнити місце, і вказати, хто затвердив це рішення. Навчання займає час. Його застосування вимагає ще більше, оскільки людям треба протестувати незнайомі інструменти, перевірити результати та змінити звичний спосіб роботи.

Відповідь – не ще один пункт у списку. Якщо поставити команду на реальний проєкт, навчання відбувається під час роботи.

Індекс також виявляє «Devaluation Anxiety», що відображає занепокоєння щодо того, що станеться з працівниками, коли ШІ зможе виконувати все більш цінні частини їхньої роботи. Наскільки велика частина того, що керівники називають опором ШІ, є раціональним страхом щодо цінності кар’єри, і що лідери повинні робити інакше під час впровадження цих систем?

Більшість цього раціональна. Співробітники чують про ефективність ШІ в одному оголошенні і про скорочення робочих місць у наступному. Вони формують власні висновки.

Керівництво розглядає це як окремі повідомлення. Команди – ні. Вони завершують навчання, але утримуються від експериментів, які могли б зробити його корисним.

Запевнення цього не виправить. Лідери повинні повідомляти, що вирішено щодо робочих місць, що ще залишилося невизначеним і яку підтримку можуть очікувати працівники.

Те ж саме стосується винагороди. Компанії формулюють, чого бізнес очікує від ШІ, залишаючи сторону працівника порожньою. Якщо хтось стає швидшим, що він отримує в результаті? Більше можливостей для кращої роботи, шлях до просування, час назад? Це має бути включено в план впровадження.

Керівники просять свої команди працювати по‑іншому з ШІ, а команди чекають, поки керівники спершу покажуть, як це робити.

Ще один шаблон, який ви визначаєте, — “Active Inertia”, коли організації використовують ШІ для прискорення існуючих процесів без фундаментальної зміни їх. Яким виглядає справжнє переосмислення робочих процесів, створених під ШІ, і чи можете навести приклад різниці між тим, щоб просто зробити старий процес швидшим, і перебудовою процесу навколо того, що тепер робить можливим ШІ?

Більшість компаній спрямовують ШІ на те, що найлегше автоматизувати, а це часто робота, яку взагалі не повинно бути. Звіти виходять швидше. Схвалення рухаються в тому ж темпі, як і раніше. Це і є Активна інерція.

Переосмислення визначає заздалегідь, що саме робитимуть моделі ШІ і що буде відповідати команді, а потім будує процес під це, замість успадкування старої структури.

Візьмемо щотижневий звіт. У швидшій версії його чернетку створює ШІ, а ті ж самі люди переглядають той самий документ за тим же графіком. У перебудованій версії спочатку уточнюється, навіщо потрібен звіт. Якщо він існує, щоб хтось міг виявити проблеми рано, система може одразу ж позначити проблему, і звіт зникає.

Ви написали, що “value equals capability times absorption” і виступали за системи, а не лише за програмне забезпечення. Оскільки передові моделі все більше стають коммодитизованими та доступними всім, чи може здатність організації поглинати та реорганізовуватися навколо ШІ стати більш стійкою конкурентною перевагою, ніж сам доступ до моделей?

Так. Розгортання моделей простіше, ніж зміна процесів навколо них. Вони з’являються з надзвичайною потужністю, а кожного кварталу стають дешевшими. Ті ж моделі доступні будь-кому. Те, що ви не можете купити, — це унікальний контекст у компанії та команди, готові використати їх на повну потужність.

Те, що ми називаємо “receiving capacity”, — це старе поняття. Це здатність команди сприймати нове і впроваджувати його, що складається з прав прийняття рішень, стимулів, робочих процесів, дизайну ролей і достатньої довіри, щоб люди повідомляли, що пішло не так. Ніщо з цього не можна орендувати.

Я описую вартість як здатність, помножену на поглинання, бо ці два фактори множаться, а не додаються. Блискуча модель, впроваджена в організацію, яка не може її прийняти, — це бездоганна частина, прикріплена до зіпсутої прокладки. Здатність реальна. Повернення все одно нульове.

Агентний ШІ додає ще один рівень складності, оскільки системи все частіше можуть виконувати дії, використовувати інструменти та досягати цілей, а не лише генерувати відповіді. Де підприємства мають провести межу між автономією агентів та прийняттям рішень людьми, і які нові структури управління будуть потрібні, коли агенти отримають більшу владу?

Почніть з одного питання: хто відповідає, коли агент помиляється?

Визначте межу між тим, що вирішує агент, і тим, що вирішує людина, ще до запуску. Більшість компаній знаходять цю межу лише після того, як щось вже зламалося.

Коли помилку легко виправити і вона виявляється швидко, дозволяйте агенту працювати самостійно. Якщо рішення впливає на те, скільки хтось заробляє, чи зберігає роботу, або його юридичний статус, рішення приймає людина, а агент лише готує його.

Інстинкт підштовхує до централізації. Створюють комітет, пишуть рамковий документ, чекають, доки все не здасться керованим. До того часу, коли вказівки зверху доходять до роботи, вони вже застарівають, і люди, які не отримують відповіді, починають користуватися інструментами, які компанія ніколи не схвалила.

Управління має бути близьким до роботи. Команди повинні знати, що саме може вирішувати кожен агент, хто за це відповідає і як зупинити його. Також потрібен журнал дій агента.

Організаційна схема ніколи не була створена для агентів, які працюють між функціями, тому жодна окрема функція не несе відповідальності за збій. Вирішіть це до розгортання, а не після.

Дивлячись у майбутнє, якщо найбільші обмеження у корпоративному ШІ все більше будуть організаційними, а не технічними, як ви очікуєте, що зміняться самі компанії? Які частини сьогоднішньої організаційної схеми, структури управління, дизайну ролей та процесів прийняття рішень найменше ймовірно виживуть у переході до організацій, побудованих навколо співпраці людей і агентних ШІ?

Функціональна організаційна схема — найменше ймовірна для виживання. Більшість компаній все ще працюють за функціями, передаючи роботу від одного підрозділу до іншого з підписом на кожному етапі. ШІ створює результати за хвилини, тоді як схвалення займає тижні. Керівникам просять рухатися швидше в системах, створених для уповільнення процесів.

Ця схема була створена для передачі роботи від людини до людини, а не для рішень, що діляться між людьми та агентами.
Комітет цього не вирішить.

Те, що замінює схему, виглядає як малі команди, організовані навколо проблеми. Лідер формулює проблему, яку варто вирішити, визначає, що має бути істинним для її вирішення, і формує команду людей і агентів. Ця команда отримує власне фінансування та захист, бо вона не може працювати так, як решта бізнесу. Люди в ній приймають судові рішення і несуть відповідальність за те, що створюють агенти.

Електричні двигуни потрапили в американські фабрики у 1880‑х роках, але підвищення продуктивності стало помітним лише у 1920‑х. Спочатку заводи встановлювали один великий двигун на місці парової машини, приводячи ті ж самі лінійні вали і залишаючи кожну машину на її місці. Підвищення продуктивності настало, коли кожній машині дали власний двигун і планували розташування підлоги навколо роботи.

Перестановка була революцією.

Дякую за чудове інтерв’ю! Читачам, які хочуть дізнатися більше, варто відвідати Andus Labs або ознайомитися з Ground Truth Index.