Китай Вайденер, віце-голова, лідер галузі технологій, медіа та телекомунікацій Deloitte – Серія інтерв’ю

Китай Вайденер є віце-головою Deloitte та лідером галузі технологій, медіа та телекомунікацій (TMT) у США. Вона також є членом ради директорів Deloitte у США.

Вона пропонує унікальну перспективу на майбутнє галузі TMT, особливо щодо розвитку агентських ІІ – інтелектуальних систем, здатних до автономного прийняття рішень, та їх трансформаційного впливу на весь бізнес. Вона є запеклим захисником допомоги клієнтам у розблокуванні повного потенціалу агентських ІІ для прискорення інновацій, покращення операційної ефективності та створення нових джерел конкурентної переваги, залишаючись при цьому вірною принципам довіри до ІІ.

Китай є співавтором статей про ІІ, технологічні рамки для підприємств, аналіз моделей доставки та закриття прогалини у кадрах. Вона є дуже затребуваною спікеркою та фасилітаторкою, а її досвід у сфері технологій та кар’єрний розвиток були представлені у кількох подкастах та публікаціях.

Deloitte є одним з найбільших у світі професійних послугових фірм, що надає послуги з аудиту, консалтингу, оподаткування, ризикового консалтингу та фінансового консалтингу організаціям майже у всіх галузях. З глобальною мережею, що охоплює понад 150 країн, Deloitte працює з транснаціональними корпораціями, урядами та новими підприємствами для подолання складних проблем, забезпечення цифрової трансформації та покращення операційної ефективності. Компанія особливо відома своєю експертизою у таких сферах, як технологічний консалтинг, аналіз даних, кібербезпека та дотримання нормативних вимог, допомагаючи клієнтам адаптуватися до швидко змінючихся ринків, зберігаючи при цьому сильне управління та довгострокову стратегію росту.

Дослідження Deloitte показує, що більшість організацій все ще застряли у режимі пілотних проектів. Яке найбільше заблуждення лідерів щодо того, чого потрібно для масштабування ІІ по всьому підприємству?

Організації часто намагаються “прикріпити ІІ” до існуючих процесів, коли насправді масштабування вимагає перепроектування того, як працюють. Найбільше заблуждення, яке я бачу, полягає в тому, що масштабування ІІ в першу чергу є технологічною проблемою. Насправді технологія часто є найлегшим аспектом. Те, що лідери схильні недооцінювати, – це ступінь зміни операційної моделі, необхідної для цього – від робочих процесів та прав на прийняття рішень до кадрів, стимулів та управління.

Перехід від ізольованих випадків до оркестрованої роботи на рівні підприємства можна розблокувати, коли люди, процеси та технології розвиваються разом. Без цієї гармонії навіть найпередовіше ІІ залишається в режимі пілотних проектів.

Чому так багато ініціатив ІІ не дають вимірного ROI, навіть коли підкріплююча технологія є правильною?

Фактичний ROI виникає, коли ІІ вбудовується в кінцеві процеси, а не розглядається як ізольовані експерименти. Більшість ініціатив ІІ не терпить невдачі через те, що технологія не працює – вони терпить невдачу через те, що бізнес не налаштований на захоплення цінності від нього.

Від’єднані випадки, погана інтеграція робочих процесів та неясна відстежування цінності запобігають ІІ перекладатися в вимірний вплив. Те, що часто відсутнє, – це оркестрація. Цінність ІІ не тільки вертикальна – в межах однієї можливості або функції – але й горизонтальна, охоплюючи процеси, команди та підприємство. Коли організації не з’єднують ці шари, вони залишаються з окремими острівцями прогресу, які ніколи не масштабуються.

Цінність виникає з того, що технологія узгоджується з робочими процесами та бізнес-результатами, щоб ІІ могло працювати по всьому підприємству, а не тільки в межах окремих сіл. Тоді ви рухаєтесь від експериментів до справжньої трансформації та починаєте розуміти сталий, міжфункціональний вплив.

На якому етапі компанія повинна зупинитися у експериментуванні та зобов’язатися до трансформації ІІ на рівні підприємства, і які сигнали вказують на те, що вони готові?

Організації повинні рухатися за межі експериментів, коли вони готові вбудувати ІІ в кінцеві процеси. Це означає перехід від розгляду ІІ як колекції окремих пілотних проектів до сприйняття його як стратегічної трансформації, закріпленої в чіткому дорожньому карті, де існує цінність і як її захопити.

Це означає узгодження зацікавлених сторін навколо спільних пріоритетів, визначення того, де ІІ може забезпечити найбільший вплив по всім функціям, та створення правильної системи управління та операційної моделі для реалізації цього. Без цієї ясності організації залишаються в режимі пілотних проектів, які важко масштабувати або реплікувати.

У короткому, успіх буде залежати від переходу від фрагментованого експериментування до координованої, підприємницької стратегії – де цінність чітко визначена, пріоритезована та систематично реалізована.

Як виконавчі директори повинні переосмислити ROI у контексті ІІ, особливо коли вигоди виходять за межі економії коштів у продуктивності, переробці робочої сили та довгостроковій стратегічній перевагі?

Це питання про те, щоб вважати ROI ІІ не тільки заощадженнями коштів. Коли ви рухаєтесь до більш широкого рівня цінності, який включає вигоди продуктивності, трансформацію робочої сили та нові шляхи для зростання, то ви розблокуєте справжню цінність ІІ. Хоча ефективність має значення, більший вплив часто виникає з переробки ролей, прискорення прийняття рішень та забезпечення повністю нових бізнес-моделей. Проблема полягає в тому, що ці вигоди не завжди з’являються у традиційних фінансових показниках або короткострокових циклах P&L. Ключовим є прийняття більш цілісних підходів до вимірювання, які поєднують фінансові, операційні та кадрові результати. У кінцевому підсумку, метою є оцінка ІІ не тільки як засобу для зниження витрат, але й як драйвера довгострокової конкурентної переваги.

Однією з проблем, підкреслених у дослідженні, є розрив між видимістю та діями. Чому організації борються з операціоналізацією інсайтів, згенерованих ІІ?

Розрив між інсайтом та діями – це проблема виконання, а не аналізу. Організації іноді можуть генерувати інсайти, але неясні права на прийняття рішень, неузгоджені робочі процеси та відсутність відповідальності запобігають діям. Управління є ключем. Закриття цього розриву вимагає вбудовування ІІ та розуміння впливу на робочі процеси, практики, політики та шляхи виконання.

Enterprise AI Navigator підкреслює “агентифікацію” завдань. Як лідери повинні вирішувати, які процеси найкраще підходять для ІІ-агентів проти людських робочих процесів?

Різні процеси вимагають різних рівнів автоматизації; ефективна трансформація полягає в тому, щоб зробити правильний вибір. Ключове питання не в тому, чи розгортати ІІ-агентів, а в тому, де вони створюють найбільшу цінність.

Цінність можна оцінити двома основними способами: організаційна “відповідність” та фінансовий вплив. Для деяких організацій пріоритетом буде узгодження з існуючими робочими процесами, культурою та способами роботи, роблячи “відповідність” найкращим стартовим пунктом. Для інших основним напрямком буде вимірний фінансовий результат, де розуміння масштабу та значення створення цінності стає основним драйвером. Спроможність оцінювати обидва виміри дозволяє приймати більш обґрунтовані, стратегічні рішення.

Важливо зазначити, що не кожен процес повинен бути агентифікований. Деякі вимагають людського судження, довіри або креативності. Метою є гібридна модель, у якій люди та агенти навмисно розроблені для доповнення один одного.

Багато організацій вкладають великі кошти в інструменти ІІ, але не переробляють робочі процеси. Наскільки критично організаційна перебудова для досягнення справжнього впливу ІІ?

Організаційна перебудова не є опціональною; вона є центральною для досягнення впливу ІІ. Компанії, які інвестують у інструменти без переробки робочих процесів, зазвичай бачать лише інкрементні вигоди. Фактична цінність виникає, коли організації переосмислюють ролі та обов’язки, структури команд та те, як приймаються рішення. ІІ не тільки змінює завдання, а й змінює, як робота тече по всьому підприємству. Без структурованої гармонії справжня трансформація обмежена.

Управління відстає від прийняття, особливо щодо агентських ІІ. Які ризики компанії недооцінюють під час масштабування більш автономних систем?

Наше дослідження показує, що тільки 21% організацій мають зрілу систему управління для автономних агентів. Без сильної, повної програми управління багато компаній коливаються у розгортанні цих інструментів. Це коливання часто призводить до появи “тіньового ІІ”, яке вводить значний нерозрахований ризик.

Водночас організації часто недооцінюють роль працівників у управлінні. Політики та структури звітності є критичними, але вони самі по собі недостатні. Працівники загалом хочуть використовувати ІІ відповідально, а коли вони забезпечені чіткими вказівками, вони стають потужним захистом.

Це означає, що організації повинні зосередитися на освіті своєї робочої сили: що безпечно, що ризиковано, і як приймати хороші рішення в режимі реального часу. Наприклад, зупинка, щоб запитати: чи слід включати чутливі фінансові дані тут? Таке щоденне прийняття рішень – це місце, де управління дійсно оживає. Працівники, коли інформовані та емансиповані, активно підтримують ризикову позицію організації.

Нарешті, постійний моніторинг та періодичне тестування залишаються недооціненими, але єсуттєвими. Коли ми рухаємось далі в епоху агентських ІІ, безперервний нагляд повинен стати основним для будь-якої організації, яка розгортає ці можливості у великому масштабі.

Deloitte пропонує, що Enterprise AI Navigator може суттєво скоротити час стратегії та дизайну. Що саме змінюється в підході організацій до прийняття рішень щодо ІІ при використанні системи такого типу?

Enterprise AI Navigator з’єднує фінансові, робочі та кадрові інсайти в єдиний трансформаційний дорожній карт. Те, що змінюється, – це перехід від інтуїтивного прийняття рішень до даних, інформованих трансформацій, які відображають дисциплінований підхід до використання по всьому ландшафту зацікавлених сторін. З допомогою Enterprise AI Navigator Deloitte може допомогти моделювати сценарії до інвестування, приймати рішення щодо ІІ, пов’язані безпосередньо з фінансовим та робочим впливом, та рухатися від ізольованих пілотних проектів до єдиної, підприємницької дорожньої карти.

Це ефективно стискає стратегічні та дизайнерські цикли, надаючи лідерам видимість того, що працює, до того, як вони масштабують це.

Оглядаючи вперед на 1-2 роки, що відокремить компанії, які успішно перетворять ІІ в конкурентну перевагу, від тих, які залишаються в режимі експериментів?

Розрив не буде про те, хто прийняв ІІ; він буде про те, хто трансформувався через це. Ці лідери будуть розглядати ІІ як бізнес-трансформаційний механізм, а не тільки як набір інструментів. Це означає переробку робочих процесів та операційних моделей з кінця в кінець, а також вимірювання цінності голістически по фінансовим, кадровим та зростанню результатам.

Критично, вони визнають, що продуктивність сама по собі не є фінішною лінією. Багато організацій вже спостерігають інкрементні вигоди з ефективності, але конкурентна перевага виникає з використання ІІ для розблокування нових потоків доходів, переробки пропозицій та забезпечення зростання на рівні підприємства, а не просто виконання тієї самої роботи швидше.

Ті, хто відстає, продовжуватимуть зосереджуватися на інструментах над результатами, переслідуючи ізольовані випадки використання без з’єднання їх по всьому бізнесу. Вони також схильні недоінвестувати в управління змінами, управління та оркестрацію, що робить важким масштабування впливу.

У короткому, переможцями будуть ті, хто перейде від ІІ-забезпечених до ІІ-завантажених підприємств. Ці підприємства будуть вбудовувати ІІ в те, як працює бізнес, як він росте, і як він конкурує, а не тільки експериментує.

Дякуємо за велике інтерв’ю. Читачам, які бажають дізнатися більше, слід відвідати Deloitte.