Was verkaufen, wenn der Markt kein Wachstum mehr kaufen will

Im B2B-Vertrieb hat sich im zweiten Quartal etwas verändert, doch viele Vertriebsteams haben die Botschaft noch nicht verstanden.

Untersuchungen von Matthew Dixon und Ted McKenna ergaben, dass B2B-Vertriebsgeschäfte inzwischen zu 40 bis 60 % daran scheitern, dass Kundinnen und Kunden unentschlossen sind – und nicht daran, dass ein Wettbewerber den Zuschlag erhält. Und das Zögern verstärkt sich noch: Forresters Bericht zum Stand des geschäftlichen Einkaufs zufolge sind inzwischen an 89 % der B2B-Kaufentscheidungen mindestens zwei Abteilungen beteiligt. Mit jeder weiteren beteiligten Person steigt also die Zahl derjenigen, die das Geschäft unbemerkt zum Stillstand bringen können. Das geschieht vor dem Hintergrund von Berichten des Conference Board, wonach sein Maß für das Vertrauen von CEOs von 59 im ersten Quartal 2026 auf 47 im zweiten Quartal gesunken ist – genug, um mit noch Schlimmerem zu rechnen. Sinkt das Vertrauen so stark, breitet sich die Vorsicht in allen Einkaufsgremien des Marktes aus.

Als Umsatzverantwortlicher bei Sombra erlebe ich diese Veränderung praktisch jeden Tag. Niemand fragt mich mehr, wie sehr das Geschäft zum Wachstum des Unternehmens beitragen wird. Stattdessen fragen alle, wie schlimm es schiefgehen könnte, wenn sie unterschreiben. Schon der Ton des allerersten Gesprächs hat sich verändert: Statt um Ehrgeiz geht es um Selbstschutz.

Das ist eine grundlegende Umkehrung, auf die sich alle einstellen sollten. Das hat sich für uns bewährt.

Stabilität entscheidet

Wenn die Wirtschaft ins Stocken gerät, konzentrieren sich Unternehmen nicht mehr auf „mehr“, sondern darauf, das zu schützen, was sie bereits haben: ihre Margen, ihre Mitarbeiter, ihren bestehenden Kundenstamm und ihren Cashflow. Das eröffnet denjenigen eine Chance, die in diesem wirtschaftlichen Umfeld Marketing betreiben – allerdings nur, wenn ihre Botschaft zur Lage passt. Teams, die weiterhin die Geschichte von gestern verkaufen, müssen oft mitansehen, wie ihre Vertriebspipeline unauffällig ins Stocken gerät.

Früher ging es in unserer Botschaft immer darum, wie Kundinnen und Kunden von unserer Lösung profitieren könnten. Heute konzentrieren wir uns darauf, welche Verluste sie damit künftig vermeiden. Während wir früher über Wachstum sprachen, geht es heute um Verschwendung, Planbarkeit und die Auswirkungen, die Untätigkeit auf ihre Marge hat. In einem vorsichtigen wirtschaftlichen Umfeld überzeugt „Damit wird Ihr Quartal langweiliger und planbarer“ mehr als „Damit wird alles revolutioniert“. In diesem Markt ist Langeweile still und leise zu einem echten Verkaufsargument geworden.

Machen Sie den ROI vor der Unterzeichnung klar, nicht danach

Präsentationen der Produktfunktionen sind nicht mehr besonders gefragt. Schon im allerersten Gespräch wollen die Menschen wissen, was sich für sie durch die Unterzeichnung ändern wird. Werden dadurch ihre Margen geschützt? Wird eine Kostenstelle überflüssig? Wird ein Fehler verhindert, den sie derzeit machen? Wenn wir aus einem ersten Gespräch mit dem Gedanken herausgehen, wir müssten ihnen den Nutzen erst beweisen, haben wir bereits Boden verloren.

Das bedeutet, dass der ROI besprochen werden muss, bevor es um ein Angebot geht, und sich auf etwas beziehen sollte, das bereits in den Finanzzahlen des Kunden auftaucht – nicht nur auf etwas, mit dem wir uns gern brüsten möchten. Wenn sich der Nutzen nicht mit dem Ergebnis des Kunden unter dem Strich verknüpfen lässt, ist das Gespräch beendet.

Zeigen Sie ihnen, wie sie selbst dastehen – nicht Ihre beste Fallstudie

Bei Fallstudien hat jeder seinen Liebling, aber nur wenige interessieren sich wirklich für die Fallstudie, die Sie präsentieren – zumindest nicht so, wie Sie vielleicht denken. Mit ihrem Logo sieht sie gut aus, ja; aber überzeugt sie auch? Auf keinen Fall. Entscheidend ist, wie relevant sie ist.

Wir haben aufgehört, mit unseren besten Fallstudien einzusteigen, und stellen stattdessen die relevantesten vor: mit vergleichbarer Mitarbeiterzahl, ähnlichem Druck und ähnlichem Chaos. Sobald die kaufende Person erkennt: „Hey, das ist genau wie bei uns“, reden Sie nicht länger darüber, wie großartig Sie sind, sondern darüber, ob Sie mit ihrer Situation umgehen können. Eine Fallstudie sollte eine Art Spiegel sein und nicht bloß der Selbstdarstellung dienen.

Die Angst, falsch zu liegen, wiegt schwerer als der Wunsch, recht zu haben

Moderne Kundinnen und Kunden fürchten stärker, eine falsche Entscheidung zu treffen, als sie sich über mögliche Ergebnisse freuen. Das verändert die Abfolge im Vertriebszyklus. Der erhoffte Nutzen bleibt aus, wenn eine Transaktion als zu riskant oder zu teuer gilt, um sie rückgängig zu machen – selbst wenn sie äußerst profitabel ist – oder wenn sich der Kunde nicht vorstellen kann, was schiefgehen könnte.

Von Anfang an sprechen wir über die Risiken: über die Einführung, die ersten 30 Tage der Zusammenarbeit und darüber, wie wir die Situation bereinigen, falls etwas schiefgeht – wobei es nicht um das Ob, sondern um das Wie geht. Erst wenn der Kunde darauf vertraut, dass die möglichen Nachteile gering sind, kann er sich auch auf die möglichen Vorteile freuen. Wer den schlimmsten Fall offen anspricht, verdient sich damit das Recht, den besten zu schildern.

Selektivität ist eine Strategie, kein Luxus

Die Budgets sind knapper. Deshalb wollen Unternehmen mit weniger Anbietern zusammenarbeiten und von jedem bessere Konditionen erhalten. Das setzt stark unter Druck, zu allem Ja zu sagen, was an die Tür kommt – besonders, wenn die Vertriebspipeline ohnehin schon dünn wirkt.

Doch nicht jeder abgeschlossene Verkauf ist deshalb auch ein guter. Manche Kunden haben geringe Gewinnspannen, unklare Ziele oder verlangen ständig Sonderanpassungen, die viel Zeit kosten, die Ihnen fehlt. Solche Geschäfte können für Ihr Unternehmen teuer werden und Sie von anderen, besseren Kunden ablenken. Das falsche Geschäft abzulehnen bedeutet nicht, Umsatz zu verlieren – es bedeutet, die Ressourcen für das richtige zu bewahren. Jedes Ja zu einem Kunden, der nicht zu Ihnen passt, ist ein stilles Nein zu einem passenden Kunden, dem Sie noch nicht begegnet sind.

Dabei geht es keineswegs darum, das Wachstum aufzugeben. Es geht darum, sich das Recht zu verdienen, darüber zu sprechen. Beweisen Sie zunächst, dass Sie eine sichere Wahl sind, bevor Sie versuchen, zu begeistern: senken Sie das Risiko, machen Sie den ROI deutlich, spiegeln Sie dem Käufer seine eigenen Prioritäten wider und seien Sie ehrlich, welche Abschlüsse sich tatsächlich zu verfolgen lohnen. Tun Sie das zuerst, lässt sich Wachstum viel leichter verkaufen. Es wird zum naheliegenden nächsten Schritt.