Найскладніше в корпоративному ШІ — визначити пріоритети, а не впроваджувати інновації

У більшості організацій безліч ідей щодо ШІ. Але як успішно втілити їх у рішення, які справді впливатимуть на рентабельність інвестицій (ROI)?

Для керівників бізнесу й технологічних напрямів це запитання звучить просто, але відповісти на нього напрочуд складно: щоб визначити, оцінити й розставити пріоритети серед можливостей застосування ШІ, які справді створять цінність, потрібно врахувати чимало чинників.

Технології вже готові, а креативних ідей не бракує, проте більшість ініціатив у сфері ШІ зазнають невдачі ще до впровадження. Розрив між експериментами та практичним застосуванням очевидний: S&P Global з’ясувала, що організації відмовлялися в середньому від 46% своїх проєктів із перевірки концепції ШІ ще до їх запуску у виробниче середовище. Причина в тому, що організації оцінюють ідеї щодо ШІ, ще не визначивши до кінця проблему, яку намагаються розв’язати.

Багато організацій уже пройшли етап експериментів, на якому намагалися визначити, на які проєкти у сфері ШІ варто робити ставку і в якій послідовності. Однак упровадження не обов’язково дає бізнес-результати: в опитуванні McKinsey «Стан ШІ у 2026 році» з’ясувалося, що, хоча 44% організацій повідомляють про масштабування ШІ в усьому підприємстві, лише 37% відзначають будь-який вимірюваний вплив ШІ на операційний прибуток. Цим організаціям потрібна відтворювана система ухвалення рішень, яка до виділення ресурсів допоможе відокремити швидкі перемоги, стратегічні можливості, необхідні передумови та проблеми, не пов’язані із ШІ.

Проблема починається з того, як формулюють ідеї

У керівних командах ідеї щодо ШІ рідко надходять у вигляді чітких, окремих можливостей. Часто це цілі пакети — розлогі, нечіткі й амбітні формулювання на кшталт: «ШІ потрібен для допомоги з комунікаціями, звітністю, зустрічами, передаванням знань, управлінням ефективністю, а може, навіть варто доручити ШІ-агентам керувати нашими проєктами».

Для такої проблеми недостатньо однієї ідеї. Потрібно щонайменше шість, і кожна з них суттєво відрізняється за масштабом, складністю, вимогами до управління та очікуваною цінністю.

За одним формулюванням на кшталт «нам потрібен ШІ для звітності» можуть приховуватися:

• Повторюване завдання, яке можна автоматизувати за кілька тижнів
• Процес, який потрібно перепроєктувати, перш ніж ШІ зможе допомогти
• Справді нова можливість, яку вперше уможливлює ШІ
• Проблема з даними або системами, яку не можна розв’язати лише за допомогою ШІ

Якщо оцінювати всі ці можливості однаково — за тими самими критеріями, термінами й методикою розрахунку ROI, — це призводить до неправильного визначення пріоритетів і марних витрат зусиль. Швидкі перемоги губляться під тягарем управлінських процедур, розроблених для масштабних ініціатив. Революційні ідеї так і не отримують необхідної підтримки керівництва. А можливості, які взагалі не стосуються проблем із ШІ, поглинають ресурси, які варто було б спрямувати на інші завдання.

Структура для визначення пріоритетів можливостей застосування ШІ

Організаціям потрібен стандартизований набір принципів, який допоможе визначити, для вирішення яких завдань найкраще підходять рішення на основі ШІ. Пропоную такий набір:

1. Спершу розбийте на складові, а потім визначайте пріоритети. Якість рішень щодо ШІ цілком залежить від якості ідей, які потрапляють у процес. Найважливіший крок — розбити широкі запити на окремі можливості, кожна з яких має чітко визначений результат, одного відповідального й реалістичний обсяг робіт. Якщо оцінювати широкі ідеї в такий спосіб, із кількох початкових формулювань можна виокремити низку самостійних можливостей, які можна оцінити за балами. Деякі з них можна одразу запускати в пілотному режимі. Для інших спершу потрібно усунути перешкоди. А деякі взагалі можуть не стосуватися проблем із ШІ.
2. Тип визначає модель управління. Оцінка визначає черговість. Тип упровадження ШІ, потрібного для розв’язання бізнес-завдання, і його оцінка (або потенціал створення цінності) — це два цілком різні питання, які в більшості процесів визначення пріоритетів помилково зводять докупи. До якого типу належить ця можливість? Це автоматизація завдань, перепроєктування процесу, принципово нова можливість на основі ШІ чи щось інше? Відповідь визначає, як нею слід управляти: який процес затвердження застосовувати, які встановити терміни та як вимірювати цінність. А те, як вона співвідноситься з іншими можливостями, визначає, коли її варто реалізовувати. Швидка автоматизація й тактична можливість на основі ШІ можуть бути однаково цінними. Проте для них у жодному разі не слід застосовувати однакову модель управління.
3. Перш ніж обирати технологію, визначте проблему. Одна з найпоширеніших пасток у роботі з ШІ — надто швидкий перехід до питань про моделі, платформи чи постачальників. Краще почати з розуміння самої проблеми: хто з нею стикається, що створює труднощі та який результат потрібно поліпшити? Це розрізнення важливе, адже організації можуть бути впевнені у своїй стратегії щодо ШІ, але водночас не мати необхідних для її реалізації можливостей: в опитуванні UST за 2026 рік 44% керівників підприємств назвали якість даних перешкодою для впровадження ШІ. Якщо обговорення технологій починається до того, як досягнуто згоди щодо цих основоположних питань, зазвичай це означає, що ще зарано. Якщо на початкових етапах зосередитися на проблемі, згодом буде значно легше ухвалити рішення щодо технологій.
4. Виявляйте перешкоди так само чітко, як і можливості. Самої лише високої оцінки недостатньо. Ідея, що має значний потенційний вплив і підтримку керівництва, але натрапляє на серйозну перешкоду для реалізації — наприклад, відсутність даних, невирішену залежність від іншої системи чи обмеження, пов’язане з дотриманням вимог, — має бути позначена в дорожній карті, але переходити до її втілення слід лише після усунення перешкоди. Управління та дотримання вимог уже є одними з найзначніших перешкод для масштабування ШІ: опитування Moody’s за 2025 рік показало, що 33% респондентів назвали регуляторну невизначеність або ризик недотримання вимог проблемою для масштабного впровадження ШІ, а 30% — складність інтеграції ШІ зі застарілими системами. Наприклад, можливість може отримати високі оцінки за всіма критеріями, крім здійсненності, оскільки її реалізація залежить від того, чи усуне інша команда прогалину в даних. Цю можливість можна чітко позначити в дорожній карті й бути готовими рухатися далі, щойно залежність буде усунуто.
5. Зберігайте гнучкість дорожньої карти. Технологічні можливості розвиваються, бізнес-пріоритети змінюються, а залежності з часом переглядаються. Ефективний портфель має давати змогу легко переоцінювати окремі можливості зі зміною обставин, не змушуючи щоразу перебудовувати весь план. Річні цикли планування часто надто негнучкі для сфери, що розвивається так швидко.

Як застосувати на практиці

Важливо, що сам ШІ може допомогти втілити цю систему в життя. Організації можуть використовувати такі інструменти, як спеціально розроблені навички ШІ та прості застосунки для керування дорожньою картою, щоб проводити керівників через етапи збору, декомпозиції, класифікації, оцінювання та визначення пріоритетів можливостей. Замість того щоб повністю покладатися на семінари й ручну модерацію, ШІ може аналізувати неструктуровані ідеї, виокремлювати можливості, ставити уточнювальні запитання, перевіряти припущення й готувати структуровані оцінки можливостей для розгляду.

Потім ці оцінки можна перенести до централізованої дорожньої карти, де можливості, залежності, перешкоди й пріоритети послідовно опрацьовуватимуться в усій організації. Керівники бачитимуть, які можливості є, які з них готові до реалізації, а для яких потрібні передумови чи додаткове оцінювання. Завдяки цьому розмова змінюється з «які в нас є ідеї?» на «за що нам слід узятися насамперед?»

Це може зробити зустрічі з визначення пріоритетів значно продуктивнішими. Керівники приходитимуть, уже опрацювавши основні запитання, тож обговорення можна буде присвятити узгодженню пріоритетів і ухваленню рішень, а не починати все спочатку.

Замість того щоб керувати ідеями щодо ШІ за допомогою розрізнених таблиць і зустрічей, організації можуть створити відтворювану систему ухвалення рішень, яка постійно оцінюватиме можливості й визначатиме їхні пріоритети в міру зміни потреб бізнесу та технологічних можливостей.

Що це означає для корпоративного ШІ

Організації, які створюватимуть сталу цінність завдяки ШІ, не обов’язково матимуть найпередовіші моделі чи найбільші бюджети. Це будуть організації, які розвиватимуть спроможність ретельно оцінювати можливості застосування ШІ, перш ніж виділяти ресурси. Завдання дедалі більше полягає в дисциплінованому інвестуванні: дослідження Deloitte щодо рентабельності інвестицій у ШІ за 2025 рік показало, що більшість організацій повідомили про досягнення задовільної рентабельності інвестицій у типовий сценарій використання ШІ протягом двох-чотирьох років, тоді як очікуваний строк окупності інвестицій у технології становив від семи до 12 місяців.

Це означає, що потрібно допомагати бізнес-керівникам перетворювати широкі ідеї на чітко окреслені можливості, перш ніж переходити до їх реалізації, водночас даючи технічним командам простір для перевірки припущень і раннього виявлення потенційних проблем. Також це означає, що потрібно підтримувати дорожню карту, яка враховує перешкоди, залежності й можливості, до яких, можливо, буде доцільніше повернутися пізніше.

Зрештою, створення цінності завдяки корпоративному ШІ залежить не лише від моделей чи агентів, які використовує організація. Воно залежить від виважених рішень про те, де, коли й навіщо їх застосовувати.