Майкл Мейстер, Партнер у Arthur D. Little – Серія інтерв’ю

Майкл Мейстер, Партнер у Arthur D. Little, – досвідчений стратегічний консультант з глибокими знаннями у сфері цифрової трансформації, ІТ-стратегії та інноваційного зростання. Працюючи у Брюсселі та по всьому регіону Бенелюкс, він має понад два десятиліття досвіду консультування ЦО та старших керівників щодо реалізації великомасштабних змін та досягнення вимірюваних бізнес-результатів. До того, як приєднатися до Arthur D. Little, він провів 16 років у Accenture, де обіймав керівні посади, включаючи посаду керуючого директором з технологічних ресурсів у Франції та Бенелюксі, та розвинув сильну галузеву експертизу у сфері енергетики, комунальних послуг, хімічної промисловості та природних ресурсів.

Arthur D. Little – одна з найстаріших у світі компаній з управління консалтингу, заснована понад 135 років тому та широко визнана за свою увагу до інновацій, стратегії та технологічної трансформації. Компанія працює з глобальними організаціями для вирішення складних бізнес-викликів, поєднуючи стратегічні ідеї з глибокими галузевими знаннями для підтримки таких напрямків, як цифрова трансформація, управління інноваціями та оперативне поліпшення. З сильним акцентом на поєднанні стратегії, технологій та виконання, Arthur D. Little створила репутацію компанії, яка допомагає клієнтам розробляти інноваційні рішення та адаптуватися до швидко змінюються ринкових умов.

Ви провели понад 16 років у Accenture, в кінцевому підсумку очоливши технології та ресурси у Бенелюксі та Франції, перш ніж стати партнером у Arthur D. Little. Як це сприйняття вплинуло на ваше бачення того, що потрібно організаціям для переходу від експериментів з ІІ до великомасштабової оперативної трансформації?

Під час моєї роботи у Accenture я бачив, як компанія розрослася з 30 000 до понад 500 000 працівників. Я особисто побачив, як ІТ-відповідальність може бути індустріалізована до крайньої міри для підтримки великомасштабових трансформацій для ЦО.

Однак протягом років ІТ все більше став частиною бізнесу, що призвело до потреби організацій рухатися від сприйняття його як товару.

Переходячи до Arthur D. Little, я хотів дослідити, як ці стратегічні трансформації основного бізнесу можуть бути розглянуті зсередини, як індивідуальні рішення можуть краще забезпечити диференціацію, а спільна відповідальність усієї виконавчої команди могла б допомогти організації зробити крок вперед у створенні цінності.

У вашій недавній точці зору It’s not the agents, it’s the system, ви стверджуєте, що багатокомпонентний ІІ менше пов’язаний з технологіями, а більше з операційною моделлю зміни. Чому ви думаєте, що багато організацій досі розглядають ІІ в першу чергу як проблему інструментів?

Організації розглядають ІІ як проблему інструментів, оскільки це добре вписується у існуючі структури, бюджети та володіння, уникнувши складності міжфункціональних змін. Це дозволяє швидко проводити пілотні проєкти та демонструвати прогрес, але часто призводить до ініціатив, які не можуть масштабуватися або забезпечувати значимий ROI. Багато лідерів також спираються на застарілі програмні моделі, припускаючи, що ІІ можна розгорнути як традиційні ІТ-системи, а не вимагаючи переробки робочих процесів та процесів прийняття рішень. Одночасно відповідальність за зміну операційної моделі розмито і важче керувати, роблячи технологічні ініціативи більш привабливими. В результаті компанії звертаються до інструментів, оскільки це легше і безпечніше, ніж стикатися з глибокими трансформаціями, необхідними для розблокування повної вартості ІІ.

Багато підприємств зараз експериментують з агентним ІІ, але борються зі масштабуванням. Які найпоширеніші структурні бар’єри, що перешкоджають організаціям переходити від пілотних проєктів до виробництва?

Організації борються зі масштабуванням агентного ІІ, оскільки вони зосереджуються на ізольованих випадках використання, а не переробляють кінцеві процеси з чіткою власністю. Операційні моделі часто не адаптовані, з невизначеними ролями, правами прийняття рішень та недостатньою інтеграцією співпраці людини-агента у щоденні робочі процеси. Багато ініціатив також не мають сильних зв’язків з вимірюваними бізнес-результатами, що призводить до того, що вони застряють на пілотних етапах без демонстрації ROI. Крім того, фрагментована інформація та застарілі системи обмежують здатність агентів працювати безперебійно по всім функціям. Нарешті, слабка зміна управління та нерозв’язані питання управління щодо ризику та надійності ще більше сповільнюють прийняття та перешкоджають масштабуванню.

Ви підкреслюєте, що оркестрація, а не окремі агенти, – це місце, де лежить справжня вартість. Що таке ефективна оркестрація в реальному підприємстві?

Ефективна оркестрація означає розробку ІІ навколо кінцевих бізнес-процесів, а не окремих інструментів, з агентами, призначеними чіткими ролями по всьому робочому процесу. Багатьох агентів співпрацюють як команда, обробляючи прийом, прийняття рішень, виконання та нагляд – координовані через центральний оркестраційний шар. Ці агенти тісно інтегровані з корпоративними системами через API та джерела даних, що дозволяє здійснювати реальні дії, а не лише надавати інформацію. Оркестраційний шар також керує послідовністю завдань, винятками та ескалацією до людей, забезпечуючи гладке та контрольоване виконання. Нарешті, сильне управління, механізми перевірки та зворотні зв’язки вкладені для забезпечення надійності та безперервного покращення.

Як організації переробляють робочі процеси навколо ІІ, як мають розвиватися права прийняття рішень між людьми та автономними системами, щоб уникнути як надавтоматизації, так і瓶неcks?

Права прийняття рішень повинні розвиватися у ризикову модель, де низькоризиковані, високотемпові рішення автоматизуються, а високоімпактні або неоднозначні випадки залишаються під контролем людей. Агенти повинні займатися сприйняттям, аналізом та виконанням, а люди – судженням, винятками та визначення правильних результатів. Чіткі правила ескалації необхідні, щоб агенти знали, коли слід відсторонитися від прийняття рішень, а не перевищувати свою владу. Щоб уникнути瓶неcks, участь людей повинна бути вибірковою та зосередженою на винятках, а не на повному нагляді за кожним кроком. Одночасно сильні перилі, механізми перевірки та моніторинг забезпечують контроль та запобігають надавтоматизації.

Одна з ваших ключових точок полягає в тому, що надійність повинна бути розроблена кінцево. Які найбільші режими відмови ви бачите сьогодні, коли компанії розгортають багатокомпонентні системи без достатніх заходів безпеки?

Ключовий режим відмови – це поширення помилок, коли маленькі помилки одного агента поширюються по системі та стають посилені. Інша проблема полягає в тому, що ІІ може генерувати правдоподібні, але неправильні виходи без сигналізації невизначеності. Організації також борються, коли надто велика автономія надається агентам у високовпливових рішеннях без належної перевірки або затвердження. Слабке оброблення винятків ще більше погіршує проблему, оскільки агенти не можуть ескаліувати неоднозначні або крайні випадки до людей. Загалом, відмови відбуваються, оскільки надійність не розроблена по всій системі координації, перевірки та нагляду.

Управління часто розглядається як шар відповідності, а не як принцип дизайну. Як компанії повинні переосмислити управління при побудові моделей операцій, рідних для ІІ?

Управління повинно перейти від пост-фактум шару відповідності до основного принципу дизайну, вбудованого безпосередньо в робочі процеси ІІ. Це означає інтеграцію перил, кроків перевірки та воріт затвердження на ключових етапах прийняття рішень, а не додавання контролю після розгортання. Компанії повинні прийняти ризикову підхід, регулюючи рівні автономії та нагляду людей залежно від впливу та невизначеності рішень. Чітка відповідальність та права прийняття рішень повинні бути визначені, щоб агенти знали, коли слід діяти, а коли слід ескаліувати. Нарешті, безперервний моніторинг, зворотні зв’язки та механізми розробленої надійності необхідні для підтримання довіри, продуктивності та контролю у масштабі.

З вашої роботи з консультуванням ЦО та ЦДО, що відрізняє організації, які досягають вимірюваного ROI від ІІ, від тих, які залишаються в постійному експерименті?

Організації, які досягають ROI, зосереджуються на трансформації кінцевих процесів, а не на ізольованих випадках використання ІІ. Вони зв’язують ініціативи з чіткими фінансовими КПД та вкладають ІІ у робочі процеси, ролі та структури прийняття рішень. Вони також інвестують у зміну управління, прийняття та управління, щоб забезпечити масштабування рішень. Натомість організації, які застряють у експерименті, проводять не пов’язані між собою пілотні проєкти, зосереджуються на інструментах, а не на процесах, та не мають чіткої власності та відповідальності. В результаті вони не можуть перекласти ІІ у вимірювані бізнес-вартості та залишаються в пілотній фазі.

Як багатокомпонентні системи стають більш складними, як організації повинні думати про спостережуваність, моніторинг та ескалацію, щоб підтримувати довіру до рішень, прийнятих ІІ?

Організації повинні розглядати спостережуваність, моніторинг та ескалацію як основні елементи дизайну системи, а не післядуми. Це включає забезпечення повної простежуваності через журнали, аудитні сліди та перевірочні точки, щоб рішення могли бути зрозумілі та перевірені. Моніторинг повинен зосереджуватися не лише на продуктивності, а й на якості результатів, помилках та тому, як проблеми поширюються по агентам. Чіткі правила ескалації необхідні, щоб агенти могли ескаліувати до людей у високоризикових або неоднозначних ситуаціях без створення瓶неcks. Загалом, довіра виникає з систем, які є прозорими, вимірюваними та розроблені для нагляду людей за замовчуванням.

Оглядаючи майбутнє, як ви бачите еволюцію моделей операцій підприємств протягом наступних 3-5 років, коли багатокомпонентні системи ІІ стають більш глибоко інтегрованими у основні бізнес-процеси?

Моделі операцій підприємств будуть еволюціонувати до гібридних робочих сил людини та ІІ, де агенти діють як цифрові працівники, інтегровані у основні процеси. Організації перейдуть від функціональних силозів до процесно-орієнтованих структур з кінцево-кінцевою власністю та оркестрацією по всім робочим процесам. Прийняття рішень стане більш динамічним, з автоматизованими рутинними завданнями та людьми, які зосереджуються на винятках та нагляді. Механізми управління та надійності будуть інтегровані у щоденні операції, а не розглядатися як окремі шари. Загалом, конкурентна перевага буде залежати від того, наскільки добре компанії перероблять свої моделі операцій навколо ІІ, а не лише від самої технології.

Дякуємо за велике інтерв’ю, читачам, які бажають дізнатися більше, слід відвідати Arthur D. Little.