Компанії використовують ШІ для скорочення керівників і ризикують прибрати рівень, завдяки якому ШІ окупається

Поширення штучного інтелекту призводить до сплощення операційних рівнів у компаніях, які покладаються на автоматизовану координацію роботи, що раніше виконувалася людьми. Сьогодні середньостатистичний американський керівник очолює команду з 12 осіб, тоді як у 2013 році їх було 8,2. ШІ прискорює тиху, але докорінну зміну способу організації робочих місць у США. 

 Це явище назвали переходом до «мегаменеджера», за якого компанії використовують ШІ, щоб керівники відповідали одночасно за більшу кількість людей, виходячи з припущення, що програмне забезпечення зі штучним інтелектом підвищує ефективність. 

Проте інше дослідження Gallup показало, що керівники пояснюють щонайменше 82% різниці в залученості працівників між бізнес-підрозділами. Це, своєю чергою, сприяє надзвичайно низькій залученості працівників у світі. Лише 31% працівників у США активно залучені до роботи, а у світі залученими є вражаюче низькі 17%. Ці показники не змінюються протягом останніх 12 років і свідчать, що переважна більшість працівників не розвивається й не робить вагомого внеску у своїй роботі. 

Проблема переважно виникає через розрив між працівниками та керівництвом компанії. Менеджери мають надто багато прямих підлеглих і майже не мають часу та сил, щоб приділяти увагу своїй команді. 

Якщо ШІ усуває адміністративну роботу, виграш у продуктивності теоретично має дати керівникам більше часу на наставництво, зворотний зв’язок, спілкування та розбудову відносин. Але якщо компанії натомість нададуть кожному менеджеру ще 5–10 працівників, вони можуть просто перетворити підвищення ефективності завдяки ШІ на ширшу сферу контролю.

«Саме менеджери пов’язують нові процеси з реальними відносинами та робочими процесами, які вже діють у їхній команді. Сьогодні, коли ці процеси постійно змінюються, пропуск цього рівня призведе до невдалого впровадження. Якщо ж будувати впровадження через цей рівень, зміни закріпляться», — сказав співзасновник і генеральний директор Cloverleaf Даррін Муррінер. 

ШІ може зробити керівників непотрібними — або ще важливішими

Щоб зменшити витрати, компанії поспішають використовувати ШІ та прибирати рівні, які раніше вважали необхідними. 

У цьому є сенс. Керівник, який більше не витрачає половину тижня на складання звітів і пошук оновлень статусу, справді має вільні ресурси. Тому поширення його відповідальності на більшу кількість людей є розумним способом зафіксувати економію. 

Однак такий розрахунок не враховує, що керівники роблять насправді. 

Коли ШІ може перебрати рутинну роботу, людський рівень, що втілює проєкти в життя та перетворює стратегії на результати працівників, стає вагомою опорою для компаній. 

Якщо компанії приберуть рівень, відповідальний за втілення організаційної стратегії в поведінці працівників, куди саме підуть переваги продуктивності від ШІ?

«Це має турбувати людей більше, адже відносини з керівником досі є найважливішим чинником, який визначає, чи залишиться людина залученою та чи працюватиме далі в компанії. Якщо розтягувати цей рівень замість того, щоб інвестувати в нього, ви не скорочуєте накладні витрати, а послаблюєте саме ті відносини, які найімовірніше допомагають утримувати та розвивати найкращих працівників», — сказав Муррінер. 

Нещодавні дослідження описують зв’язок між залученістю працівників на рівні бізнес-підрозділу та ключовими показниками ефективності. До них належать вищі прибутковість, продуктивність і якість, а також нижча плинність кадрів, менше прогулів і втрат. 

Такий результат виникає, коли компанії інвестують у належні стратегії управління, адже саме вони лежать в основі відмінностей у результатах і згуртованості команд. Кожна людина в команді має різні потреби, цінності, мотивацію та потребу в чіткості. Усі ці чинники визначають результати працівників і мають підтримуватися хорошим керівником. 

Однак хороших керівників мало. Знання, досвід і навички можуть перетворити вроджені таланти на сильні сторони, але правильні вроджені здібності також мають вирішальне значення: без них жодна кількість навчання чи досвіду не обов’язково приведе до видатних результатів.

Дослідження CMB 2023 року свідчить, що лише приблизно одна людина з десяти має високий рівень таланту, необхідний для ефективного управління. Багато людей мають деякі потрібні риси, але лише одиниці володіють унікальним поєднанням здібностей, потрібним для досягнення командою відмінних результатів і суттєвого підвищення ефективності компанії. Коли такі люди обіймають керівні посади, вони з більшою ймовірністю природно залучають працівників і клієнтів, утримують найкращих фахівців та підтримують культуру високої продуктивності.

«Історія про десятикратне зростання продуктивності, яку дехто продає, передбачає, що вузьким місцем є технологія. Майже ніколи це не так. Вузьке місце полягає в тому, чи вміють люди навколо технології правильно її використовувати, а розбудова цієї спроможності і є завданням управління», — сказав Муррінер.

Прихована проблема розширення сфери контролю

Спочатку компаніям може здаватися, що скорочення управлінських витрат заощаджує кошти, але в довгостроковій перспективі це здатне коштувати значно дорожче. 

Якщо раніше керівник мав 7–8 прямих підлеглих, а тепер їх 15–20, у нього залишається менше часу на особисті зустрічі, поглиблене наставництво, персональний зворотний зв’язок, виявлення зниження залученості та підтримку кар’єрного розвитку працівників. 

За такого розриву між керівниками та працівниками ймовірність звільнення працівників із компанії значно зростає. За даними Cision Research, таке звільнення коштує від 50% до 200% річної зарплати відповідного працівника. 

Нещодавні дослідження показують, що середня загальна вартість одного випадку звільнення зросла до 45 236 доларів на працівника. 

Проблема полягає не лише у витратах через низьку залученість працівників. Вона також проявляється як розрив між бюджетами, планами, стратегіями та виконанням. 

«Кожен долар, витрачений на ШІ, усе одно має пройти через керівника, перш ніж перетворитися на цінність для бізнесу. Скорочувати керівників саме в ту мить, коли від них вимагають відповідати за більшу кількість людей, — це діяти цілком навпаки», — сказав Муррінер.

Наприклад, Cloverleaf об’єднує оцінювання, персональне наставництво та інформацію про команди на одній платформі, щоб відповідальні за таланти керівники могли консолідувати витрати, зміцнювати команди та підвищувати ефективність за допомогою персоналізованих рекомендацій. Компанія використовує ШІ для збору даних, але всім і надалі керують люди. 

«Людськими мають залишатися судження та сенс. Більшість систем ШІ створені, щоб погоджуватися з вами, але у складну мить потрібна не згода. Необхідно вирішувати, що справді важливо в неоднозначній ситуації. Повідомляти важку новину так, щоб людина справді могла її почути. Залишатися поруч із нею під час невдачі. Це не проблеми ефективності, і якщо ставитися до них як до таких проблем, ви втратите людей», — сказав Муррінер.

Маріано Юрич, Senior AI Product Leader у компанії Making Sense, яка займається розробкою програмного забезпечення та цифровою трансформацією, також зазначає, що відмінність між продуктивністю та цінністю для бізнесу часто ігнорують.

«Я вважаю, що компанії помиляються, коли вимірюють обсяг результату замість його впливу. Обсяг результату — це те, що ви випустили, а вплив — те, що завдяки цьому змінилося. Прискорення поганого процесу не створює цінності для бізнесу. Те, що процес нині влаштований певним чином, не обов’язково означає, що саме так він має працювати для досягнення бізнес-цілей і створення цінності.»

Кращий сценарій: ШІ як підсилювач управлінських можливостей

Нове завдання тепер полягає насамперед у тому, як використати ШІ для вдосконалення управління, а не просто для підвищення продуктивності. 

ШІ може виконувати рутинну роботу. Він здатен займатися знеособленими завданнями аналізу даних, складати графіки, аналізувати статистику та планувати бюджети. Це звільняє час і розумові ресурси керівників для розв’язання питань, пов’язаних із людьми. 

Наприклад, якщо раніше керівник витрачав близько 30 хвилин на підготовку до зустрічі, ШІ може узагальнити потрібну інформацію та допомогти підготуватися значно ефективніше. 

Фактично компанії вважають, що завдяки ШІ зможуть працювати з меншою кількістю керівників і знизити витрати. Однак реалістичніший розрахунок оцінює, як ШІ може розширити управлінські можливості завдяки автоматизації рутинних завдань і звільнити керівникам більше часу на наставництво, комунікацію та розвиток команди.

Це проявляється й у тому, як компанії оцінюють свої інвестиції у ШІ. Наприклад, такі рішення, як MODO — корпоративна платформа ШІ, що вимірює вплив упровадження штучного інтелекту на робочі процеси й окупність інвестицій, — показують, що багато організацій досі не мають чіткого уявлення про реальні зміни після впровадження ШІ.

«Зазвичай існує розрив між припущеннями керівництва про роботу ШІ та тим, що відбувається на практиці: робочі процеси не змінилися, рівень упровадження низький, і ніхто не бачить, де створюється цінність, а де ні. Без такого вихідного рівня дуже важко зрозуміти, чи окупаються інвестиції», — сказав Unite.AI співзасновник і генеральний директор Modo Джонні Чанг. 

По суті, командам не потрібні додаткові системи чи вишукане програмне забезпечення заради них самих. Їм потрібні підтримка й мотивація з боку керівників, які допоможуть адаптуватися, співпрацювати та зрештою сприяти зростанню компанії.

Такі платформи, як Cloverleaf, покликані зробити подібне управління більш масштабованим: ШІ надає керівникам персоналізовану інформацію та наставництво, а людські відносини залишаються в центрі процесу.

«Ми дослідили майже 30 000 реальних розмов у межах наставництва, і в половині з них працівник називав конкретного колегу, а не навичку чи компетенцію. Людям була потрібна допомога у взаємодії з іншою людиною. Вони також просили допомогти зрозуміти колегу у 2,5 раза частіше, ніж розв’язати конфлікт. Це показує, що люди готові працювати над відносинами заздалегідь, якщо надати їм потрібну підтримку. Ми прагнемо саме такої зміни поведінки, і її можна виміряти», — сказав Муррінер.

Висновок полягає не в тому, що ШІ немає місця в управлінні, а в тому, що його найбільша цінність може бути пов’язана з підсиленням людей, які вже відповідають за керівництво командами. Компанії, які розглядають менеджерів як витрати, що треба усунути, ризикують прибрати саме той рівень, який перетворює ефективність завдяки ШІ на сталі результати.

«В основі всього цього лежить однакова закономірність. Коли ви підсилюєте керівника, а не замінюєте його, люди долучаються до розвитку, раніше починають працювати над відносинами, а команда показує кращі результати. Нічого цього не відбувається, якщо вважати управління витратами, які потрібно скоротити», — сказав Муррінер.