Synthetische Zielgruppen und die Bedeutung der Unvorhersehbarkeit

Überraschung! Die Welt beschleunigt sich. Marketingabteilungen sollen dasselbe leisten wie alle anderen: mehr produzieren, weniger ausgeben und irgendwie auch noch bessere Arbeit abliefern.

KI beherrscht inzwischen fast vollständig den Zeitgeist. Wenn sie eine Möglichkeit bietet, Ideen schneller und zu einem Bruchteil der Kosten herkömmlicher Marktforschung zu testen, haben Marketer gute Gründe, aufmerksam zu werden.

Synthetische Zielgruppen sind simulierte Verbrauchergruppen, die mithilfe von Daten erstellt werden, zu denen Kundenakten, Interviews und demografische Profile gehören können. Ein Team kann diesen Zielgruppen seine Arbeit präsentieren, ihre vorhergesagten Reaktionen untersuchen, Anpassungen vornehmen und es erneut versuchen, ohne dafür ein weiteres Panel aus Menschen zusammenzustellen.

Für ein Unternehmen, das seine Kunden versteht und diese Vorhersagen anhand des tatsächlichen Verhaltens überprüft hat, könnte das äußerst nützlich sein. Bei einem großen Teil des Marketings geht es darum, Dinge zu verbessern, die wir bereits tun – und sie gut zu machen, ist alles andere als trivial. Einen kostspieligen Fehler zu vermeiden oder eine schwache Kampagne zu verbessern, ist ein durchaus respektables Ergebnis. Tatsächlich täten die meisten Abteilungen gut daran, diese Möglichkeiten zu nutzen.

Doch der Reiz liegt nicht nur in der Effizienz um ihrer selbst willen. Synthetische Zielgruppen versprechen auch etwas, das unschätzbar wertvoll geworden ist: eine belastbare Begründung für das weitere Vorgehen.

„Wir haben es getestet, und das haben die Kunden bevorzugt“ hat eine andere Art von Überzeugungskraft als „Wir glauben, das ist eine gute Idee“ – selbst wenn die betreffenden Kunden simuliert sind.

Investoren setzen stark auf diese Überzeugungskraft. Im Juli sammelte Simile, das KI-Simulationen echter Verbraucher entwickelt, die Unternehmen befragen können, 200 Millionen US-Dollar bei einer Unternehmensbewertung von 2 Milliarden US-Dollar ein – etwa fünf Monate nach seiner Serie-A-Finanzierungsrunde. Adobe ermöglicht es Marketern, kreative Inhalte und Botschaften anhand KI-generierter Kundenprofile in seinem Produkt Markenintelligenz zu testen.

Allerdings werden diese Tools, sobald sie Teil des Freigabeprozesses für kreative Arbeit sind, beeinflussen, was die Menschen überhaupt für vorschlagenswert halten. Vielleicht gelingt es uns immer besser, das Publikum vorherzusehen, während wir allmählich die Fähigkeit verlieren, ihm etwas Unerwartetes zu bieten.

Schneller lernen

Das Versprechen synthetischer Forschung fügt sich in einen umfassenderen Wandel ein, der sich darin zeigt, wie Unternehmen angesichts dieser neuen Technologie arbeiten. Wie Steven Waterhouse in Lernende Maschinen bis ganz nach unten darlegt, senkt KI die Kosten dafür, Dinge auszuprobieren, die Ergebnisse zu untersuchen und Anpassungen vorzunehmen. Unternehmen, die ihre Abläufe an diesem Prozess ausrichten, können ihre Erkenntnisse in die nächste Entscheidung einfließen lassen und sich dabei kontinuierlich verbessern – und schneller werden.

Im Marketing gab es schon immer eine Form davon. Wir beurteilen, was Menschen ansprechen könnte, bringen es in die Welt und finden heraus, wie gut unser Urteil war. Forschung hilft uns bei der Vorbereitung, Erfahrungen prägen unsere Interpretation, und das Publikum behält in der Regel das Recht, uns zu überraschen.

Der Oberst der US-Luftwaffe John Boyd verlieh diesem Prozess eine formellere Gestalt, die er OODA-Schleife nannte: beobachten, sich orientieren, entscheiden, handeln (und wieder von vorn). Unternehmen führen sie häufig als Argument für Schnelligkeit an, doch Boyds Darstellung widmet der Frage, wie wir verstehen, was geschieht, beträchtliche Aufmerksamkeit. Die Orientierung stützt sich auf Erfahrung, Kultur und neue Informationen. In seinem Diagramm ist eine Entscheidung eine Hypothese und eine Handlung ein Test; die Ergebnisse fließen wiederum in unser Verständnis ein.

Synthetische Zielgruppen können uns helfen, unser Verständnis zu vertiefen, bevor wir Ressourcen einsetzen. Sie können eine Annahme sichtbar machen, die uns gar nicht aufgefallen war, oder eine Deutung nahelegen, die wir nicht in Betracht gezogen hatten. Eine weitere simulierte Reaktion liefert für sich genommen jedoch keine zusätzliche Beobachtung des menschlichen Verhaltens. Selbst wenn sich die vorhergesagte Resonanz auf eine Kampagne verbessert, bleibt noch etwas zu entdecken, wenn Menschen ihr tatsächlich begegnen.

Dieser Unterschied wird bedeutsam, wenn wir vor allem deshalb Änderungen vornehmen, um die Vorhersage zu verbessern. Ein Team kann Hunderte von Überarbeitungen durchlaufen und immer zuversichtlicher in eine Kampagne werden, ohne herauszufinden, ob das Publikum diese Zuversicht teilt. Der Prozess ist schneller geworden, doch ein Teil der Unsicherheit besteht genau dort fort, wo wir ihn zurückgelassen haben.

Boyd schrieb auch, dass „Anpassungsfähigkeit Vielfalt und Schnelligkeit voraussetzt“, und brachte beides mit unserer Fähigkeit in Verbindung, unvorhersehbar zu sein und mit unvorhergesehenen Umständen umzugehen. Auf kreative Arbeit übertragen, verlangt diese Kombination von uns mehr, als schnell Variationen hervorzubringen. Sie erfordert, eine so breite Palette an Möglichkeiten offenzuhalten, dass wir etwas entdecken können, das wir sonst gar nicht versucht hätten.

Leider kann der Druck, schneller voranzukommen, es erschweren, sich auf ungewohnte Möglichkeiten einzulassen. Wenn eine Frist näher rückt und ein Budget genehmigt werden muss, hat die Idee, die alle bereits verstehen, gewisse Vorteile.

Die Kosten des sicheren Weges

David Perell beschrieb diese Dynamik kürzlich bei TBPN und schrieb Derek Thompson die Beobachtung zu, Hollywood sei der „Moneyballisierung unserer Welt“ erlegen. Seiner Darstellung nach ist die Branche unter anderem deshalb langweilig geworden, weil sie gelernt hat, Risiken intelligent einzuschätzen: „Das Problem ist, dass man am Ende bei Spider-Man 74 oder Der Herr der Ringe 7 landet statt bei einer neuen Serie.“

Hinter der Beschwerde steckt eine wirtschaftliche Logik. Ein etabliertes Franchise bringt ein Publikum, eine Erfolgsbilanz und ein gewisses Verständnis dafür mit, was die Menschen erwarten. Eine weitere Fortsetzung zu finanzieren, kann sinnvoll sein, und das Publikum kann große Freude daran haben, in eine vertraute Welt zurückzukehren.

Die erste Folge musste sich jedoch auf ihre Ungewissheit einlassen, bevor es überhaupt Belege für ein Publikum gab. Ein Studio kann eine Reihe vernünftiger Entscheidungen treffen und dennoch eine Kultur hervorbringen, in der es schwer ist, Geschichten zu verwirklichen, die mit dem Vertrauten brechen.

Mit anderen Worten: Eine Reihe vernünftiger Entscheidungen kann eine Kultur hervorbringen, die sich repetitiv anfühlt – selbst wenn jedes Projekt die Kriterien erfüllt, nach denen es genehmigt wurde. Wir „genehmigen“ regelmäßig Ideen, für die wir uns immer weniger begeistern.

Bessere Informationen müssen jedoch nicht zwangsläufig zu solchen Ergebnissen führen. Ein besseres Verständnis der Risiken könnte uns dazu bringen, eher bereit zu sein, sie einzugehen – besonders dann, wenn wir die möglichen Nachteile zuvor übertrieben haben. Doch Informationen allein bestimmen nicht, wie viel Ungewissheit eine Organisation in Kauf nimmt.

Synthetische Forschung bringt diese Abwägung in den kreativen Arbeitsalltag. Wir können das Publikum früher, häufiger und zu immer kleineren Entscheidungen befragen. Das kann die Arbeit erheblich verbessern. Zugleich kann die erwartete Reaktion so allgegenwärtig werden, dass sich Menschen bereits nach ihr richten, bevor sie überhaupt Zeit hatten, eine eigene Idee zu entwickeln.

Das Publikum, das uns prägt

Ein Kreativteam braucht keine ausdrückliche Anweisung, dem Modell zu folgen. Wenn eine gute Bewertung die Genehmigung erleichtert, achten die Mitglieder ganz von selbst darauf, was ihnen eine solche Bewertung einbringt. Sie merken, welche Vorschläge problemlos weiterkommen und welche ausführlich verteidigt werden müssen.

Unter Druck ist dieses Wissen hilfreich. Eine Idee lässt sich vor der Einreichung anpassen, ein unbeholfenes Element entfernen, eine ungewohnte Richtung gar nicht erst erkunden. Jede einzelne Anpassung mag geringfügig sein. Mit der Zeit können solche Anpassungen jedoch die Bandbreite der Arbeiten verändern, die das Team hervorbringt.

Auch hier entsteht eine Lernschleife, und die Menschen darin lernen genau, wofür ihr Umfeld sie belohnt. Unangenehm ist die Möglichkeit, dass der Erfolg innerhalb dieses Prozesses nach und nach zu ihrem Maßstab für gutes kreatives Urteilsvermögen wird. Sie mögen formal weiterhin befugt sein, zu widersprechen, machen aber immer seltener davon Gebrauch.

Die daraus entstehende Leistung kann beruhigend wirken. Genehmigte Kampagnen erfüllen die Erwartungen, die Empfehlungen des Modells erscheinen plausibel, und der Prozess wirkt zunehmend verlässlich. Doch darüber erfahren wir nur sehr wenig über Arbeiten, die nie vorgeschlagen wurden, oder über die Zielgruppen, die sie hätten erreichen können. Ein System kann immer besser darin werden, unter vertrauten Möglichkeiten auszuwählen, während seinen Nutzern nicht bewusst ist, was sie inzwischen gar nicht mehr in Betracht ziehen.

Waterhouse beschreibt eine verwandte Entwicklung im Abschnitt „Mirror Image“ seines Essays. Wir erschaffen Intelligenz nach unserem Ebenbild, schreibt er, und richten anschließend unsere Unternehmen und Institutionen an diesem Bild aus. In einer Kreativabteilung kann sich eine solche Neuausrichtung in den Gewohnheiten Einzelner vollziehen. Wir passen uns dem Werkzeug an, bis sich seine Präferenzen wie unser eigenes Urteil anfühlen.

An diesem Punkt könnte ein Teil der Vorhersehbarkeit, die wir beobachten, darauf zurückzuführen sein, wie wir gelernt haben zu arbeiten. Wir produzieren Dinge, die das System versteht, weil wir uns daran gewöhnt haben, seine Zustimmung einzuholen.

Das Maultier

Isaac Asimov stellte sich in Foundation and Empire eine besonders dramatische Unterbrechung einer vorhersehbaren Zukunft vor. Hari Seldons Psychohistorik kann das Verhalten riesiger Bevölkerungsgruppen vorhersagen und ermöglicht es ihm, einen Plan zu entwerfen, der Jahrhunderte über sein eigenes Leben hinausreicht. Sein Erfolg gibt den Menschen, die sich darauf verlassen, außergewöhnliches Vertrauen in das, was als Nächstes kommt.

Dann taucht das Maultier auf. Als Mutant mit der Fähigkeit, die Gefühle und Loyalitäten anderer Menschen zu verändern, übt er einen Einfluss aus, den Seldons Berechnungen nicht berücksichtigt hatten. Die Bevölkerung beginnt sich anders zu verhalten, und der Plan gerät aus der Bahn. Ein Einzelner, der außerhalb der Annahmen des Modells liegt, verändert die Zukunft, die dieses eigentlich vorhersagen sollte.

Die Fähigkeit bewahren, zu überraschen

Für eine Marke besteht das entsprechende Ziel darin, etwas so Überzeugendes zu schaffen, dass sich dadurch die Erwartungen der Menschen verändern. Dafür braucht es eine besondere Art von Unvorhersehbarkeit. Ein Publikum kann unserem Urteilsvermögen und der Qualität unserer Arbeit vertrauen, ohne vorhersehen zu können, was wir als Nächstes tun. Tatsächlich könnte gerade diese Kombination dazu beitragen, die Beziehung lebendig zu halten.

Staunen setzt voraus, dass wir etwas erleben können, das wir im Voraus nicht hätten beschreiben können, und dennoch seinen Wert erkennen. Die kreative Herausforderung besteht darin, solche Erlebnisse durch Arbeiten zu ermöglichen, deren Qualität, Nuancenreichtum und Stimmigkeit die Aufmerksamkeit der Menschen belohnen. Je leistungsfähiger unsere Werkzeuge werden, desto mehr sollten wir uns die Freiheit wünschen, solche Arbeiten in größerem Umfang anzugehen.

Für das Marketing stellt dies ein besonderes Problem dar. Unsere Arbeit kann Menschen dabei helfen, etwas zu entdecken, von dem sie zuvor nicht wussten, dass sie es wollten. Eine Kampagne kann die Assoziationen verändern, die ein Produkt hervorruft, ein unbekanntes Erlebnis begehrenswert machen oder Menschen einen neuen Zugang zu einer Marke eröffnen. Die Vorlieben des Publikums entwickeln sich zum Teil durch seine Begegnungen mit der Welt – einschließlich der Dinge, die wir bewusst in sie einbringen.

Das bedeutet, dass ein Bild davon, was Menschen derzeit bevorzugen, nur einen Teil der Aufgabe abdecken kann. Wir müssen auch beurteilen, was sie interessieren könnte, sobald es existiert, und welchen Beitrag die Marke leisten soll. Solche Ziele können entstehen, bevor genügend Belege vorliegen, um sich mit ihnen sicher zu fühlen.

In Der Höhepunkt analytischer Menschlichkeit haben wir argumentiert, dass die wachsende Fülle analytischer Möglichkeiten den Entscheidungen, die wir mit ihnen treffen, mehr Gewicht verleihen würde. Der Unterschied zwischen dem, was wir tun können, und dem, was wir tun sollten, wird besonders bedeutsam, wenn ein Werkzeug scheinbar endlos viele Möglichkeiten hervorbringen und bewerten kann.

Eine zuverlässige Prognose kann diese Entscheidung beeinflussen, ohne sie für uns zu treffen. Wir können zutreffend vorhersehen, dass ein vertrauter Ansatz erfolgreich sein wird, und dennoch zu dem Schluss kommen, dass es ein interessanteres Ziel gibt, das es zu verfolgen lohnt. Bei dieser Entscheidung spielen unser Verständnis der Marke, die Beziehung, die wir zu ihrem Publikum aufbauen wollen, und der Zeitraum, in dem die Arbeit unserer Erwartung nach Wirkung zeigen soll, eine Rolle. Die Prognose fließt in unser Urteil ein, doch für das Ziel bleiben wir selbst verantwortlich.

Um diese Verantwortung zu wahren, reicht Vertrauen in den eigenen Geschmack nicht aus. Menschen können durchaus eine bloße Selbstgefälligkeit mit einem Durchbruch verwechseln, und eine ungünstige Prognose verdient Beachtung. Eigenständigkeit erweist sich als nützlich, wenn wir den Einwand prüfen, entscheiden können, warum eine Idee dennoch eine Chance verdient, und eine echte Begegnung mit dem Publikum ermöglichen, aus der wir etwas lernen.

Günstigere Vorabforschung sollte mehr solcher Begegnungen ermöglichen. Ein Teil der Einsparungen kann in die Arbeit mit noch unbekannten Zielgruppen oder in begrenzte Tests von Ideen fließen, deren Wert ungewiss bleibt. So gewinnt die Organisation Erkenntnisse über Möglichkeiten, die sie sonst vielleicht verworfen hätte, und diejenigen, die die Arbeit leisten, behalten die Gewohnheit bei, auf Grundlage eines sorgfältig abgewogenen Urteils zu handeln.

KI kann sich an allen Phasen dieses Prozesses beteiligen, auch an der Entwicklung einer überraschenden Idee. Ihr sinnvoller Einsatz kann unsere Vorstellungskraft erheblich erweitern. Bewahren sollten wir uns die Freiheit, eine Möglichkeit zu verfolgen, deren Wert von den Systemen, mit denen wir sie bewerten, noch nicht abschließend beurteilt wurde.

P.S. Vielleicht wird KI irgendwann jede bedeutsame Veränderung menschlicher Vorlieben vorhersehen können, einschließlich unserer Reaktionen auf die originellsten denkbaren Werke. Sollte das geschehen, gelten keine bisherigen Gewissheiten mehr. Bis dahin müssen wir Ideen weiterhin vor Menschen bringen und sehen, was sie daraus machen.