Recht hat sich von der Überprüfung von KI-Entscheidungen zur Gestaltung derselben entwickelt

Vier Jahre nach dem Aufkommen generativer KI hat fast kein Unternehmen die Nutzung der Technologie standardisiert. Die meisten Unternehmen experimentieren noch und versuchen herauszufinden, was für ihr Geschäft funktioniert, überzeugt davon, dass alle anderen das besser durchschaut haben. 

In der Zwischenzeit wartet das Business nicht. PagerDuty’s 2026 Shadow AI Survey zeigt, dass zwei Drittel (66 %) der Bürofachkräfte KI‑Tools bei der Arbeit nutzen, von denen sie glauben, dass sie verboten sind. Verizon’s 2026 Data Breach Investigations Report stellte fest, dass die Erkennung von Schatten‑KI innerhalb eines Jahres um das Vierfache gestiegen ist. 

Anstatt dies nur als Compliance‑Problem zu sehen, sollte man es als Nachfragesignal betrachten. Menschen haben etwas Nützliches gefunden und übernehmen es schneller, als Unternehmen Prozesse dafür aufbauen können. Für interne Rechtsabteilungen eröffnet das die Möglichkeit, den Einfluss und den strategischen Wert von Anwälten zu erhöhen. Das Unternehmen benötigt General Counsels (GCs), die die Chance verstehen, die wesentlichen Risiken erkennen und dabei helfen, die Infrastruktur aufzubauen, die es der Organisation ermöglicht, selbstbewusst voranzuschreiten. 

Recht muss als Geschäftspartner agieren

Viele Anwälte entscheiden sich für eine In‑House‑Position, weil sie Teil des Unternehmens sein wollen. Sie möchten nicht aus der Ferne beraten. Sie wollen verstehen, wie die Organisation funktioniert, welche Ziele die verschiedenen Teams verfolgen und wie die Rechtsabteilung ihnen dabei helfen kann. 

Doch es gibt eine Spannung, die fast jedem In‑House‑Anwalt vertraut ist: Sie wollen strategische Geschäftspartner sein, doch ein enormer Teil ihrer Zeit kann in wenig komplexe Aufgaben fließen, für die gar kein Jurastudium nötig wäre. KI macht diese Spannung noch schwerer zu ignorieren, denn wenn Technologie mehr repetitive Arbeit übernehmen kann, entsteht die Möglichkeit, mehr Zeit für jene Aufgaben aufzuwenden, bei denen juristisches Urteil wirklich zählt.  

Doch ein strategischer Partner zu werden erfordert mehr als die Einführung von KI‑Tools. Interne Rechtsabteilungen müssen sicherstellen, dass sie zunächst verstehen, was das Unternehmen erreichen will. 

Stellen Sie sich diese Frage als General Counsel: Sollten wir eigene KI‑Tools entwickeln? 

Die natürliche Sprachcodierung hat diese Aufgabe auf eine Weise zugänglich gemacht, die vor nicht einmal zwei Jahren noch nicht möglich war. Ein GC, der nie eine Zeile Code geschrieben hat, kann beschreiben, was er möchte, und sehen, wie etwas Funktionsfähiges entsteht. Wenn die Alternative Beschaffung, Implementierung und ein Budgetgespräch beinhaltet, ist die Attraktivität offensichtlich. 

 Aber die Fähigkeit, einen funktionierenden Prototyp zu erstellen, ist etwas anderes, als ihn betreiben zu können. Jemand muss Wartung, Sicherheit, Berechtigungen, Integrationen und die Qualität der Ergebnisse übernehmen. Für Anwälte ist Genauigkeit nicht optional. Wenn Sie ein Ergebnis nicht vertrauen können, müssen Sie es prüfen, und letztlich kann die Prüfung mehr kosten als die ursprüngliche Arbeit. 

Wenn Sie keine Zeit haben, sich eine Anbieterdemonstration anzusehen, haben Sie wahrscheinlich auch keine Zeit, eine komplette Technologie‑Infrastruktur für Ihre Rechtsangelegenheiten zu warten. 

Die Tatsache, dass solche Fragen immer häufiger beim GC landen, zeigt, wie stark sich die Rolle erweitert hat. Technologiearchitektur gehörte traditionell nicht zum Aufgabenprofil von In‑House‑Juristen. Heute helfen Rechtsleiter nicht nur dabei, welche Risiken Technologie erzeugt, sondern auch, wie Technologie in das Unternehmen passen soll. Das erfordert ein Denken wie Betreiber. Das Verständnis dieser geschäftlichen Ergebnisse verschafft der Rechtsabteilung Glaubwürdigkeit über den rein juristischen Bereich hinaus. 

Unternehmen erwarten jetzt Geschwindigkeit, Transparenz und Proaktivität

Unternehmen fordern von ihren Rechtsabteilungen zunehmend drei Dinge: Geschwindigkeit, Transparenz und Proaktivität. 

Geschwindigkeit, weil alles andere im Unternehmen im Tempo von KI‑gestützten Prozessen voranschreitet und die Rechtsabteilung die sichtbarste Abteilung ist, die nicht Schritt hält, wenn sie es nicht tut. Transparenz, weil ein Antrag, der drei Wochen in der Rechtsabteilung verschwindet und ohne Erklärung zurückkommt, nicht mehr tolerierbar ist, während jede andere Funktion den Status auf Abruf anzeigen kann. Und Proaktivität, weil KI‑ und Datenschutzfragen schneller auftauchen, als sie eskaliert werden können, und das Unternehmen erwartet, dass die Rechtsabteilung die Frage stellt, bevor sie zum Problem wird. 

Rechtsabteilungen waren früher per Design reaktiv. Man stellt der Rechtsabteilung eine Frage, und sie beantwortet sie. Jetzt wird von Anwälten erwartet, dass sie voraussehen. WWo wird KI in dieser Initiative auftauchen? Welche Daten wird dieser Anbieter berühren? Gibt es blinde Flecken, die wir übersehen könnten? Worüber würden wir in sechs Monaten bereuen, dass wir nicht gefragt haben? 

Die Fähigkeit, diese Fragen zu beantworten, bevor sie überhaupt gestellt werden, hebt moderne GCs von einer reinen Kontrollinstanz zu einem strategischen Geschäftspartner hervor. Die Rechtsabteilung kann Technologie, die sie nicht versteht, oder Risiken, die sie nicht antizipiert, nicht sinnvoll steuern, ohne zu wissen, wohin das Unternehmen geht. Der moderne In‑House‑Anwalt benötigt daher genügend operative Transparenz, um um die Ecke zu sehen, und ein ausreichendes kommerzielles Verständnis, um zwischen einem theoretischen Risiko und einem, das das Unternehmen tatsächlich beeinträchtigen könnte, zu unterscheiden. 

KI verändert, welche Anwaltsfähigkeiten am wertvollsten sind

Eine weitere unbeabsichtigte Folge der geringen Aufmerksamkeit für KI ist, wie sie die Fähigkeiten verändert, die herausragende Anwälte differenzieren. FTI Consulting and Relativity’s 2026 General Counsel Report found 87% of general counsel now report generative AI use within their teams, nearly double the year prior. We’re quickly moving beyond the stage where using AI itself distinguishes an “innovative” legal department. 

Während KI mehr Forschung, Synthese und Mustererkennung übernimmt, verschiebt sich das Unterscheidungsmerkmal von Anwälten hin zu den Fähigkeiten, die schon immer am schwersten zu vermitteln waren. Kommunikation, Überzeugungskraft, emotionale Intelligenz, kommerzielles Urteilsvermögen und institutionelles Wissen werden jetzt noch wichtiger und sind schwieriger exakt zu reproduzieren, weil sie vom Kontext abhängen. Die Fähigkeit, zu verstehen, was ein Geschäftsführer wirklich fragt, und komplexe juristische Analysen in klare, umsetzbare Empfehlungen zu übersetzen, ist von enormem Wert. 

Diese „Soft Skills“, die bei der Überprüfung nur beiläufig erwähnt werden, werden zum Kern der Tätigkeit. Während die Rolle des General Counsel weiter an der Schnittstelle von Recht, Technologie und kommerzieller Strategie verankert ist, müssen Anwälte nicht zu Ingenieuren werden. Sie benötigen jedoch genügend KI‑ und Technologiekompetenz, um fundierte Meinungen zu bilden, sinnvolle Fragen zu stellen und zu erkennen, wenn eine Antwort nicht stimmig ist. 

Der GC rückt näher an die Geschäftsstrategie

Für einen Beruf, der jahrelang nach einem Platz näher am Business verlangte, bietet KI der Rechtsabteilung eine einmalige Chance. Die wertvollsten In‑House‑Anwälte in den kommenden Jahren werden diejenigen sein, die einen weitläufigen, teilweise undokumentierten KI‑Fußabdruck analysieren, die wenigen Punkte korrekt identifizieren können, die dem Unternehmen schaden könnten, und bewusst den Rest unbeachtet lassen. 

Das ist ein unbequemes Kriterium für einen Beruf, der auf Vollständigkeit ausgerichtet ist. Anwälte werden darin geschult, jedes Risiko zu identifizieren, nicht es zu priorisieren oder die meisten zu akzeptieren. Doch die Technologie entwickelt sich schneller als jeder Prüfzyklus, die Einführung übertrifft die Dokumentation, und ein Anwalt, der darauf besteht, alles zu bewerten, wird letztlich gar nichts sinnvoll bewerten. 

Die Fragen, die uns erreichen, betreffen, woher die Daten stammen, wie die Systeme trainiert wurden und ob jemand erklären kann, was die KI tatsächlich tut. Diese rechtlichen Fragen werden uns ohnehin erreichen. Glücklicherweise können wir noch frühzeitig Einfluss darauf nehmen, wie diese Systeme eingesetzt werden, anstatt darauf zu warten, Entscheidungen zu dokumentieren, die andere bereits getroffen haben.