Salesforce führt 166 Mio. $ HiBob-Finanzierungsrunde mit 3,2 Mrd. $ Bewertung an, während KI-Strategie expandiert

HiBob, das Unternehmen hinter der Bob‑HR‑Plattform, hat in einer von Salesforce angeführten neuen Finanzierungsrunde $166 Millionen bei einer Bewertung von über $3,2 Milliarden aufgenommen, da das Unternehmen seine Workforce‑Management‑Software zu einer Infrastruktur für einen zunehmend KI‑gestützten Arbeitsplatz ausbauen will.

Salesforce stellte den Großteil des Kapitals bereit, wobei auch Farallon Capital Management an der bislang größten Finanzierungsrunde in der Geschichte von HiBob teilnahm. Die Finanzierung erhöht das seit Gründung insgesamt eingeworbene Kapital des Unternehmens auf mehr als $700 Millionen.

Die Bewertung stellt zudem einen deutlichen Sprung gegenüber der vorherigen Finanzierung von HiBob dar. Im Jahr 2023 leitete Farallon eine $150 Millionen‑Investition, die das Unternehmen mit etwa $2,66 Milliarden bewertete. Die neue Bewertung liegt damit rund 20 % höher, trotz eines schwierigen Finanzierungsumfelds für viele traditionelle SaaS‑Unternehmen.

HiBob hat der neuen Finanzierung öffentlich keine Series‑Bezeichnung zugewiesen.

Salesforce wagt eine strategische Wette auf Workforce‑Daten

Die Investition geht über das bloße Bereitstellen von zusätzlichem Kapital für ein weiteres Unternehmenssoftware‑Unternehmen hinaus.

HiBob positioniert Bob als eine Organisations‑Intelligenz‑Schicht, die KI‑Systeme mit Informationen darüber versorgen kann, wie ein Unternehmen tatsächlich arbeitet. Dazu gehören Mitarbeitende, Fähigkeiten, Management‑Strukturen, Teams, Berechtigungen, Vergütung, Leistung und Workforce‑Pläne.

Wenn KI‑Agenten beginnen, Aufgaben auszuführen statt nur Texte zu erzeugen, wird der Zugriff auf diese Art von Kontextinformationen immer wichtiger.

Ein universelles KI‑Modell kann zwar verstehen, wie man ein Leistungs‑Review durchführt oder einen Workforce‑Plan erstellt, kennt jedoch nicht von selbst, wer einen bestimmten Mitarbeitenden führt, welche Fähigkeiten in einer Organisation vorhanden sind, welche Berechtigungen gelten oder wie die Teams eines Unternehmens strukturiert sind.

HiBobs Argumentation lautet, dass Unternehmens‑KI deutlich nützlicher wird, wenn sie mit diesem vertrauenswürdigen organisatorischen Kontext verknüpft ist.

Die Investitionsankündigung des Unternehmens beschreibt diese Datenschicht als Infrastruktur, die zunehmend unter KI‑Agenten und automatisierten Workflows liegen könnte, anstatt auf eine traditionelle HR‑Anwendung beschränkt zu sein.

Bob entwickelt sich über eine traditionelle HR‑Plattform hinaus

HiBob begann als moderne Alternative zu veralteten Human‑Capital‑Management‑Systemen, doch Bob hat sich schrittweise über einfache Mitarbeitenden‑Datensätze hinaus erweitert.

Die Plattform deckt jetzt Kern‑HR, Gehaltsabrechnung, Vergütung, Leistungs‑Management, Workforce‑Planung, Fähigkeiten‑Management und Finanzplanung ab.

Diese Erweiterung ist besonders relevant für KI, da sie einen reichhaltigeren Datensatz schafft, aus dem Agenten schließen können.

Die KI‑Plattform von HiBob umfasst Bob Companion, eine konversationsbasierte Schnittstelle, die spezialisierte Agenten für verschiedene Funktionen koordinieren kann. Dazu gehören Werkzeuge für Leistungs‑Reviews, Mitarbeitenden‑Entwicklung, Lernen, Fähigkeiten, Talent‑Management und Finanzanalyse.

Statt nur als eigenständiger Chatbot zu fungieren, besteht das übergeordnete Ziel darin, dass KI auf die zugrunde liegenden Organisationsdaten und Berechtigungen zurückgreift, die bereits in Bob gepflegt werden.

HiBob öffnet seine Daten für externe KI‑Agenten

Ein technisch besonders bedeutender Bestandteil von HiBobs KI‑Strategie ist die Unterstützung des Model Context Protocol (MCP).

HiBob hat einen MCP‑Server entwickelt, der kompatiblen KI‑Systemen ermöglicht, sich mit Workforce‑Informationen und genehmigten Aktionen innerhalb von Bob zu verbinden.

Damit könnte ein Mitarbeitender einen externen KI‑Assistenten nach verbleibenden Urlaubstagen, organisatorischen Berichtslinien oder anderen Workforce‑Informationen fragen, ohne das HR‑Portal manuell zu durchsuchen. Mit den entsprechenden Berechtigungen könnten Agenten künftig auch Aktionen ausführen.

Der Ansatz spiegelt eine breitere Verschiebung hin zu dem, was HiBob ein „headless“‑Modell für Organisations‑Intelligenz nennt, wider. Anstatt dass Mitarbeitende eine HR‑Anwendung aufrufen müssen, sobald sie Workforce‑Informationen benötigen, könnten Bobs Daten zunehmend in KI‑Assistenten, Kollaborationssystemen und automatisierten Workflows auftauchen.

Die wachsende Integration zwischen HiBob und dem von Salesforce betriebenen Slack bietet einen offensichtlichen Vertriebskanal für diese Strategie.

KI schafft ein neues Problem: Menschen und Agenten gemeinsam managen

HiBob‑CEO und Mitgründer Ronni Zehavi sieht die Chance als etwas, das über die Automatisierung von HR‑Verwaltung hinausgeht.

Wenn KI‑Agenten in Unternehmen Einzug halten, müssen Organisationen möglicherweise neu überdenken, wie Arbeit zwischen Menschen und Software aufgeteilt wird.

In einem Interview nach der Finanzierungsrunde sagte Zehavi, dass Unternehmen zunehmend entscheiden müssen, welche Arbeit von Mitarbeitenden erledigt werden soll, welche Aufgaben Agenten zugewiesen werden und welche Fähigkeiten Menschen benötigen, wenn KI einen Teil ihrer bisherigen Arbeitslast übernimmt.

HiBob entwickelt bereits Technologie, die dieses Problem adressiert. Zehavi erklärte, das Unternehmen arbeite an einem System, das die Kosten eines Mitarbeitenden, eines KI‑Agents oder einer gemeinsamen Arbeit beider berechnen kann.

Damit könnte die HR‑Technologie in eine völlig neue Kategorie erweitert werden.

Traditionelle Workforce‑Planung dreht sich um Personalzahl, Gehälter, Abteilungen und Mitarbeitenden‑Produktivität. Ein Unternehmen, das Hunderte oder Tausende von Software‑Agenten einsetzt, könnte künftig digitale Arbeit neben menschlicher Arbeit modellieren müssen, einschließlich ihrer Kosten, Fähigkeiten, Berechtigungen und Verantwortlichkeit.

Für ein Unternehmen, das bereits detaillierte Informationen über Organisationsstrukturen und Mitarbeitende pflegt, stellt das eine logische Erweiterung dar.

HiBob hat Umsätze von über 400 Mio. $ erzielt

Die Finanzierung erfolgt zudem in einem deutlich späteren Entwicklungsstadium von HiBob als die früheren Risikokapitalrunden.

Zehavi sagte, HiBob erwirtschaftet derzeit mehr als 400 Mio. $ Umsatz und wolle diese Zahl in den nächsten Jahren auf 1 Mrd. $ steigern. Trotz seiner Größe und der neuen Bewertung sei ein Börsengang derzeit nicht prioritär, ein IPO sei im aktuellen Marktumfeld unrealistisch.

HiBobs Finanzierungs­geschichte zeigt, wie schnell das Unternehmen gewachsen ist.

Das Unternehmen nahm 2020 70 Mio. $ in einer Series‑B‑Finanzierung auf, gefolgt von einer Series‑C‑Finanzierung über 150 Mio. $ im Jahr 2021, die es mit etwa 1,65 Mrd. $ bewertete.

Eine $150‑Mio.-Series‑D folgte im August 2022 mit einer Bewertung von $2.45 billion. Eine weitere Investition von 150 Mio. $ im Jahr 2023, angeführt von Farallon mit Beteiligung von Alpha Wave Global und bestehenden Investoren, erhöhte die gemeldete Bewertung auf etwa $2.66 billion.

Die jüngste Investition von $166 Millionen treibt die Bewertung über $3.2 billion.

Quellen, die mit der Finanzierung vertraut sind, wiesen zudem darauf hin, dass HiBob das neue Kapital teilweise für Akquisitionen und die weitere Erweiterung der Plattform einsetzen will, was darauf hindeutet, dass das Unternehmen seine traditionellen HR‑Wurzeln weiter ausbauen könnte.

KI könnte das Workforce‑Management neu definieren

Die weiterreichende Implikation von HiBobs KI‑Strategie ist, dass HR‑Software künftig mehr als nur menschliche Mitarbeitende verwalten könnte. Wenn KI‑Agenten Forschung, Support, Programmierung, Analyse und administrative Aufgaben übernehmen, müssen Unternehmen nachverfolgen, wie Aufgaben zwischen Menschen und Software aufgeteilt werden, welche Kosten jeweils anfallen und wo die Verantwortlichkeit liegt.

Damit könnten Workforce‑Plattformen zu Steuerungsebenen für hybride Teams aus Menschen und KI‑Agenten werden, die Daten zu Rollen, Fähigkeiten, Vergütung, Berechtigungen und Leistung kombinieren. Gleichzeitig könnten neue Risiken im Hinblick auf Mitarbeitenden‑Monitoring, automatisierte Leistungsbeurteilungen und den Zugriff auf sensible Workforce‑Daten entstehen.

Sollte sich dieser Trend fortsetzen, könnten HR‑Systeme von Werkzeugen zur Verwaltung von Personalzahlen zu Plattformen werden, die den gesamten Pool an menschlicher und maschineller Arbeit einer Organisation managen.