Noe Ramos, Vice President of Operations at Agiloft – Interview-Serie

Noe Ramos, Vice President of Operations at Agiloft, hat eine Karriere an der Schnittstelle von Unternehmensoperationen, AI-Strategie und großer digitaler Transformation aufgebaut, indem er durch Rollen in Kundenunterstützung, strategischen Programmen und IT-Führung voranschritt, um nun dazu beizutragen, den Wandel des Unternehmens in Richtung einer agentischen, von KI angetriebenen Organisation zu gestalten. Mit einer Vergangenheit, die Unternehmenssoftware, IoT und Produktführung umfasst, konzentriert er sich darauf, Intelligenz in jede Schicht des Unternehmens zu integrieren – von Workflows und Daten bis hin zu Kultur und Entscheidungsfindung -, während er sicherstellt, dass KI menschliche Fähigkeiten ergänzt, anstatt sie zu ersetzen. Seine Arbeit konzentriert sich auf die Ausrichtung von Technologie, Betrieb und Menschen durch Governance-Strukturen, intelligente Agenten und cross-funktionale Ausführung, um Agiloft in die Lage zu versetzen, als kontinuierlich lernende Organisation zu operieren, die KI nutzt, um Effizienz, Entscheidungsfindung und Unternehmenswert zu verbessern.

Agiloft ist ein führender Anbieter von Contract-Lifecycle-Management- (CLM-) Software und bietet eine datenbasierte Plattform, die darauf ausgelegt ist, den gesamten Vertragsprozess – von der Erstellung und Verhandlung bis hin zur Ausführung, Einhaltung und Verlängerung – zu automatisieren und zu optimieren. Die Plattform integriert sich in eine Vielzahl von Unternehmenssystemen und kombiniert eine ohne Code-Anpassung mit eingebetteten KI-Fähigkeiten, sodass Organisationen Risiken reduzieren, Geschäftszyklen beschleunigen und Verträge in strukturierte, handhabbare Daten umwandeln können. Durch die Modernisierung traditionell manueller und fragmentierter Workflows hilft Agiloft Rechts-, Finanz- und Betriebsteams, effektiver zusammenzuarbeiten, während sie Echtzeit-Einblicke gewinnen, die schnelleres, fundierteres Entscheiden im gesamten Unternehmen unterstützen.

Sie haben eine außergewöhnliche Karriere gemacht, von der Schulabschluss mit 14 Jahren und dem Triple-Major-Studium bis hin zur Entwicklung von Software mit 17 Jahren und jetzt zur Leitung der Unternehmens-AI-Transformation. Welche Erfahrungen haben Sie in Ihrem Leben gehabt, die Ihre Herangehensweise an Technologie und Führung geprägt haben, und wie beeinflussen sie Ihre Sicht auf KI im Unternehmen heute? 

Mein Weg in die Technologie war nicht traditionell. In meiner Jugend war ich bereits über meine Jahre hinaus gebildet, aber die wahre Bildung kam aus den Umgebungen, durch die ich nachher ging. Ich verbrachte Jahre damit, mit großen Organisationen zusammenzuarbeiten und bedeutungsvolle, komplexe Arbeit zu leisten, aber oft in Rollen, die nicht einmal annähernd den Umfang dessen widerspiegelten, was ich tatsächlich tat. Was diese Jahre mich gelehrt haben, war, wie man tiefgreifende technische Arbeit in lesbare Geschäftsinformationen übersetzt und wie man Räume navigiert, die nicht immer für jemanden wie mich konzipiert waren. Diese Kombination aus technischer Kompetenz und menschlicher Übersetzung ist die Grundlage all dessen, was ich zur KI-Transformation beitrage. Die Lücke zwischen dem, was ich tat, und dem, was mein Titel sagte, hat mich mehr über organisatorische Intelligenz gelehrt als jeder akademische Grad.

Als Vice President of AI Operations bei Agiloft leiten Sie ein unternehmensweites Bemühen, Intelligenz in jeden Prozess, jede Rolle und jede Interaktion zu integrieren. Was bedeutet AI-Operationen in der Praxis, und wie unterscheidet es sich von traditioneller KI-Strategie oder Innovationsrollen? 

AI-Operationen sind für mich eine hybride Rolle: Ich bin Teil-Stratege, Teil-Systemdenker und Teil-Veränderungsagent. Traditionelle KI-Strategie konzentriert sich in der Regel auf einzelne Anwendungsfälle: Automatisieren Sie dies, beschleunigen Sie jenes. Die größte Evolution, auf die ich mich konzentriere, ist, über diese isolierten Anwendungsfälle hinauszugehen, um vernetzte Fähigkeiten zu schaffen. Ich ermögliche es unserem Unternehmen, ein Betriebsmodell aufzubauen, in dem die KI-Tools jeder Funktion zusammenarbeiten, anstatt in Silos zu sitzen. Mein Ansatz ist pragmatisch, menschenzentriert und skeptisch gegenüber Modewörtern. KI-Strategie sagt Ihnen, was möglich ist. KI-Operationen machen es real.

Sie sprechen oft über die Führung durch Funktion anstatt Rolle und die Förderung von Menschen anstatt ihre Ersetzung. Wie stellen Sie sicher, dass KI menschliche Fähigkeiten erweitert, anstatt sie zu ersetzen, insbesondere in Hochleistungsunternehmen? 

Ich sehe es so: Erfolg wird nicht allein an Geschwindigkeit gemessen, denn alles kann schnell gemacht werden, das bedeutet aber nicht, dass es gut gemacht wurde. Erfolg sollte an Nachhaltigkeit und echter Bedeutung gemessen werden. Das Aufbauen von KI, die Menschen erweitert, anstatt sie zu ersetzen, erfordert Eleganz und Absicht. Bei Agiloft unterscheidet uns, wie sehr unsere Menschen tatsächlich unterstützt werden, und das passiert nicht zufällig. Wir haben aktiv eine Kultur des Erkundens aufgebaut, eine enge Partnerschaft mit unserer Personalabteilung, in der Ausprobieren, Lernen und Anpassen die Norm ist, nicht die Ausnahme. Wir sehen dies in der Praxis in unseren wöchentlichen Präsentationen, in denen Einzelpersonen ermutigt werden, zu teilen, wie sie mit KI arbeiten. Wenn Sie diese Umgebung aufbauen, wird die Transformation zu etwas, an dem sich die Menschen gerne beteiligen, anstatt sich davor zu scheuen – und das ist der Moment, in dem wahre Innovation und Durchbrüche auftreten. Das Ziel ist, KI als das zu positionieren, was Menschen ermöglicht, menschlicher in der Arbeit zu sein: kreativer, strategischer, präsenter und bereitwilliger, Risiken einzugehen. KI sollte die Teile Ihrer Arbeit verstärken, die nur ein Mensch tun kann.

Sie haben die Gestaltung des AI-Governance-Modells von Agiloft über Technologie, Daten, Betrieb und Menschen hinweg überwacht. Welche wichtigen strukturellen und kulturellen Veränderungen müssen Organisationen vornehmen, um KI verantwortungsvoll zu skalieren? 

Das Skalieren von KI verantwortungsvoll beginnt mit etwas, das die meisten Organisationen übergehen: das Ausrichten von KI mit der Art und Weise, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert, sowohl kulturell als auch operativ. Was ich gelernt habe, ist, dass technisch richtig nicht genug ist, wenn die Menschen sich nicht in die Reise einbezogen fühlen. Mein Ansatz hat sich daher entwickelt, Menschen in das “Warum” einzubeziehen, bevor wir überhaupt zum “Wie” kommen. Jahre der Psychologieforschung haben mich gelehrt, wie ich arbeite – Klarheit und psychologische Sicherheit müssen unverhandelbar sein, Punkt. Governance ohne Vertrauen ist nur Compliance-Theater. Kurzfristig bedeutet das, zu identifizieren, wo KI Reibung reduzieren und Entscheidungsfindung über Abteilungen hinweg verbessern kann. Langfristig geht es darum, ein kohärentes Betriebsmodell aufzubauen: gemeinsame Infrastruktur, starke Governance und eine Belegschaft, die KI-literal ist, nicht nur in Tools, sondern auch in ihrem Denken.

Können Sie konkrete Beispiele für KI-Initiativen bei Agiloft nennen, die messbaren Geschäftsnutzen gebracht haben, sei es in Effizienz, Entscheidungsfindung, Kundenergebnissen oder Mitarbeitererfahrung? 

Der unmittelbarste und bedeutendste Einfluss, den wir durch die Verwendung unserer eigenen KI in internen Workflows gesehen haben, war in Vertrieb und Marketing. Der Wandel kam von einer grundlegenden Neubetrachtung, wie diese Teams arbeiten, und nicht nur durch die Erweiterung des Stacks. Wir nutzen KI, um Forschungszeit zu reduzieren, die Relevanz von Pitches vor dem ersten Gespräch zu schärfen und Schulungen direkt aus Leistungsdaten aufzubauen, damit Menschen schneller und kontextbezogen aufwerten können (was entscheidend ist!). Wir haben auch echte Arbeit an Kundenstimmung geleistet: Zusammenfassung von Tickets, Abbildung von Feedback-Schleifen und Markierung unserer höchsten Risikokonten, bevor sie als Probleme auftauchen – und die Tatsache, dass 95% unserer Kunden Jahr für Jahr mit Agiloft verlängern, ist ein Zeugnis dafür, wie der Prozess funktioniert! Wir leben diese Vision, und diese Verantwortung formt, wie wir aufbauen. Wir bauen nicht nur mit KI, wir leben den Beweis.

Als jemand, der für radikale Authentizität in der Führung eintritt, wie hat die Annahme Ihrer vollen Identität Ihre Art und Weise geprägt, Teams aufzubauen und KI-Transformation zu leiten? 

Ich bin offen autistisch und habe ADHS – und meine neurodiverse Identität prägt alles, wie ich führe. Früh in meiner Karriere verbrachte ich viel Energie damit, mich professionell anzupassen; Maskierung, Überleistung, immer beweisen zu müssen, dass ich etwas wert bin, sowohl meinen Vorgesetzten als auch mir selbst. Maskierung ist teuer. Authentizität skaliert. Es war nicht, bis ich mich zu einem echten persönlichen Wachstumspfad von Achtsamkeit, Meditation und echter Selbstreflexion verpflichtet hatte, dass ich eine Möglichkeit fand, sowohl mir selbst treu zu sein als auch eine effektive Führungskraft für diejenigen um mich herum zu sein. Was ich festgestellt habe, ist, dass wenn Führungskräfte Authentizität vorleben, es nicht nur Stigmata reduziert; es baut Vertrauen auf, auf eine Weise, die Leistung allein nie könnte. Konsistenz und Ehrlichkeit verdienen Respekt über die Zeit, und ich führe mit diesem Prinzip, nicht nur in meiner Rolle bei Agiloft, sondern in meinem gesamten Leben.

Viele Organisationen haben Schwierigkeiten, von KI-Pilotprojekten zu einer unternehmensweiten Einführung zu gelangen. Welche sind die häufigsten Zusammenbrüche, die Sie sehen, und wie können Führungskräfte sie vermeiden? 

Der häufigste Zusammenbruch ist auch typischerweise der vermeidbarste: Organisationen versuchen, KI umzusetzen, ohne sich selbst wirklich zu kennen. Wenn Sie Ihre eigenen Workflows nicht beschreiben können, können Sie einem System nicht sagen, was Intelligenz innerhalb davon aussieht. Was ich festgestellt habe, ist, dass Widerstand gegen die Einführung in der Regel auf Angst, Identität oder mangelnden Kontext um die Frage herum zurückzuführen ist, was es für die Rollen der Menschen bedeutet. Sie können keine Transformation aufzwingen; Sie müssen sie gemeinsam schaffen, und das bedeutet, dass KI-Entwicklung von den substantivsten Bedürfnissen im Raum geprägt werden muss, nicht von den lautesten Stimmen. Die Organisationen, die derzeit kämpfen, sind wahrscheinlich diejenigen, die stark in glänzende Tools investiert haben, aber die Grundarbeit übersprungen haben. Sie können die Technologie kaufen und ausrollen, aber wenn Sie sie nicht für Ihr Team persönlich machen können, werden Sie irgendwann an eine Wand stoßen.

Welche neuen Fähigkeiten und Rollen glauben Sie, werden die nächste Generation von KI-Unternehmen definieren, und wie sollten Führungskräfte ihre Teams heute darauf vorbereiten? 

Der Unterscheidungsmerkmal ist nicht, wer KI am schnellsten nutzen kann. Es ist, wer weiß, wann man ihr nicht vertrauen kann. Technische Literatur ist wichtig, aber weiche Fähigkeiten sind die Unterscheidungsmerkmale. Die Teams, die gedeihen, sind diejenigen, in denen die Menschen nicht nur wissen, wie man ein Tool nutzt, sondern auch, wie man besser Fragen an es stellt und wann man sich gegen das, was es zurückgibt, wehrt. Was ich ständig sehe, ist, dass Menschen Teil der Transformation sein wollen, aber sie benötigen mehr als nur Zugang – sie benötigen Struktur und Richtung. Die Rolle der Führungskräfte ist es jetzt, in Urteilsvermögen zu investieren, genauso wie in Fähigkeiten, das kritische Denken aufzubauen, das KI überall effektiver macht und Teams erfolgreicher und selbstbewusster macht, wenn sie in sie eintauchen.

Angesichts der Konzentration von Agiloft auf komplexe Vertragslebenszyklusverwaltung und Workflow-Automatisierung, wie sehen Sie, dass KI die Art und Weise verändert, wie Organisationen Risiken, Compliance und Entscheidungsgeschwindigkeit managen? 

Verträge sind intelligente Vermögenswerte, die historisch untergenutzt wurden, weil Organisationen sie nicht im großen Maßstab verarbeiten konnten. KI ändert das vollständig. Unser Ziel bei Agiloft ist es, Geschäftsführern zu helfen, Verträge in handhabbare Ergebnisse umzuwandeln, die Daten, die in ihnen leben, zu erfassen und es zu ermöglichen, intelligente Entscheidungen über das gesamte Unternehmen hinweg zu treffen. Das bedeutet, nicht-standardmäßige Bedingungen oder hochriskante Klauseln frühzeitig zu erkennen und schneller voranzukommen, ohne die Qualität zu opfern. Das Ziel ist es, das Urteilsvermögen von Rechts-, Beschaffungs- und Betriebsteams zu ergänzen, indem KI zur Mustererkennung eingesetzt wird und Menschen die Nuancen handhaben.

Wenn man in die Zukunft blickt, was sieht eine agentische, menschenzentrierte Organisation in der Praxis aus, und was müssen Führungskräfte jetzt richtig machen, um diese Zukunft verantwortungsvoll aufzubauen? 

Wir sehen bereits, dass jede einzelne Funktion KI-Tools integriert. Die Frage ist, ob diese Tools zusammenarbeiten oder nur koexistieren, und das ist, worum es bei KI-Operationen wirklich geht. Die Infrastruktur ist jedoch nur die Hälfte. Kultur folgt der Führung, und je konsequenter Führungskräfte Transparenz, Neugier und Empathie vorleben, desto anpassungsfähiger wird die Organisation. Was Führungskräfte jetzt richtig machen müssen, ist, KI-Fähigkeiten in Denkweisen aufzubauen, nicht nur in Tools. Die Organisationen, die gewinnen werden, sind nicht diejenigen mit den meisten Tools. Sie sind diejenigen mit der meisten Klarheit.

Vielen Dank für das großartige Interview. Leser, die mehr erfahren möchten, sollten Agiloft besuchen.