Noe Ramos, Vice President of Operations at Agiloft – Interview Series

Noe Ramos, Vice President of Operations at Agiloft, hat eine Karriere an der Schnittstelle von Unternehmensoperationen, AI-Strategie und großer digitaler Transformation aufgebaut, indem sie durch Rollen in Kundenerfolg, strategische Programme und IT-Führung gegangen ist, um nun dazu beizutragen, die Verschiebung des Unternehmens in Richtung einer agentischen, von KI angetriebenen Organisation zu gestalten. Mit einer Vergangenheit, die Unternehmenssoftware, IoT und Produktführung umfasst, konzentriert sie sich darauf, Intelligenz über alle Schichten des Geschäfts zu integrieren – von Workflows und Daten bis hin zu Kultur und Entscheidungsfindung -, während sie sicherstellt, dass KI menschliche Fähigkeiten ergänzt, anstatt sie zu ersetzen. Ihre Arbeit konzentriert sich auf die Ausrichtung von Technologie, Betrieb und Menschen durch Governance-FrameWorks, intelligente Agenten und cross-funktionale Ausführung, um Agiloft in die Lage zu versetzen, als kontinuierlich lernende Organisation zu operieren, die KI nutzt, um Effizienz, Entscheidungsfindung und Unternehmenswert zu verbessern.

Agiloft ist ein führender Anbieter von Contract-Lifecycle-Management-(CLM)-Software und bietet eine datenbasierte Plattform, die darauf ausgelegt ist, den gesamten Vertragsprozess – von der Erstellung und Verhandlung bis zur Ausführung, Compliance und Verlängerung – zu automatisieren und zu optimieren. Ihre Plattform integriert sich mit einer breiten Palette von Unternehmenssystemen und kombiniert eine keine-Code-Anpassung mit eingebetteten KI-Funktionen, sodass Organisationen Risiken reduzieren, Deal-Zyklen beschleunigen und Verträge in strukturierte, handhabbare Daten umwandeln können. Durch die Modernisierung traditionell manueller und fragmentierter Workflows hilft Agiloft Rechts-, Finanz- und Betriebsteams, effektiver zusammenzuarbeiten, während sie Echtzeit-Einblicke gewinnen, die eine schnellere, informiertere Entscheidungsfindung im gesamten Unternehmen unterstützen.

Sie haben eine außergewöhnliche Karriere gemacht, von der High-School-Abschluss mit 14 und einem Dreifach-Studium im College bis hin zum Entwickler im Alter von 17 und jetzt der Leitung der Unternehmens-KI-Transformation. Welche Erfahrungen in Ihrem frühen Leben haben Ihre Herangehensweise an Technologie und Führung geprägt, und wie beeinflussen sie die Art und Weise, wie Sie über KI im Unternehmen denken?

Mein Weg in die Technologie war nicht traditionell. In meiner Teenagerzeit war ich bereits über meine Jahre hinaus gebildet, aber die eigentliche Bildung kam aus den Umgebungen, durch die ich nachher gegangen bin. Ich habe Jahre damit verbracht, mit großen Organisationen zusammenzuarbeiten, um bedeutungsvolle, komplexe Arbeit zu leisten, aber oft in Rollen, die nicht einmal annähernd den Umfang dessen widerspiegelten, was ich tatsächlich tat. Was mich diese Jahre gelehrt haben, war, wie man tiefgehende technische Arbeit in lesbare Geschäftsinformationen übersetzt und wie man Räume navigiert, die nicht immer für jemanden wie mich konzipiert waren. Diese Kombination aus technischer Kompetenz und menschlicher Übersetzung ist die Grundlage all dessen, was ich der KI-Transformation heute bringe. Die Lücke zwischen dem, was ich tat, und dem, was mein Titel sagte, hat mich mehr über organisatorische Intelligenz gelehrt als jeder Abschluss.

Als Vice President of AI Operations bei Agiloft leiten Sie einen unternehmensweiten Einsatz, um Intelligenz in jeden Prozess, jede Rolle und jede Interaktion einzubetten. Was bedeutet AI Operations in der Praxis, und wie unterscheidet es sich von traditioneller AI-Strategie oder Innovationsrollen?

AI-Operations ist für mich eine hybride Rolle: Ich bin Teil-Stratege, Teil-Systemdenker und Teil-Veränderungsagent. Traditionelle AI-Strategie konzentriert sich in der Regel auf einzelne Anwendungsfälle: Automatisieren Sie dies, beschleunigen Sie jenes. Die größte Evolution, auf die ich mich konzentriere, ist, über diese isolierten Anwendungsfälle hinauszugehen, um verbundene Fähigkeiten zu ermöglichen. Ich ermögliche es unserer Organisation, ein Betriebsmodell aufzubauen, in dem die KI-Tools jeder Funktion zusammenarbeiten, anstatt in Silos zu sitzen. Mein Ansatz ist pragmatisch, menschenzentriert und skeptisch gegenüber Buzzwords. AI-Strategie sagt Ihnen, was möglich ist. AI-Operations ist, was es real macht.

Sie sprechen oft darüber, mit Funktion über Rolle zu führen und Menschen zu erhöhen, anstatt sie zu ersetzen. Wie stellen Sie sicher, dass KI menschliche Fähigkeiten ergänzt, anstatt sie zu verdrängen, insbesondere in Hochleistungsunternehmen?

So sehe ich es: Erfolg wird nicht allein an Geschwindigkeit gemessen, denn alles kann schnell gemacht werden, das bedeutet nicht, dass es gut gemacht wurde. Stattdessen sollte Erfolg an Nachhaltigkeit und echter Bedeutung gemessen werden. Das Bauen von KI, die Menschen erhöht, anstatt sie zu verdrängen, erfordert Eleganz und Absicht. Bei Agiloft ist es, was uns unterscheidet, wie unterstützt unsere Menschen tatsächlich fühlen, und das passiert nicht zufällig. Wir haben aktiv eine Kultur des Erkundens aufgebaut, eine enge Partnerschaft mit unserer People-Ops-Gruppe, wo das Ausprobieren, Lernen und Anpassen die Norm und nicht die Ausnahme ist. Wir sehen dies in der Praxis in unseren wöchentlichen Showcase-Veranstaltungen, bei denen Einzelpersonen ermutigt werden, zu teilen, wie sie mit KI arbeiten. Wenn Sie diese Umgebung aufbauen, wird die Transformation zu etwas, woran Menschen stolz sind, Teil zu sein, anstatt sich davon abzuwenden – und das ist, wenn wahre Innovation und Durchbrüche tendenziell auftreten. Das Ziel ist, KI als das zu positionieren, was Menschen ermöglicht, menschlicher in der Arbeit zu sein: kreativer, strategischer, präsenter und bereiter, Risiken einzugehen. KI sollte die Teile Ihrer Arbeit verstärken, die nur ein Mensch tun kann.

Sie haben die Gestaltung des AI-Governance-Modells von Agiloft über Technologie, Daten, Betrieb und Menschen hinweg überwacht. Welche sind die wichtigsten strukturellen und kulturellen Veränderungen, die Organisationen vornehmen müssen, um KI verantwortungsvoll zu skalieren?

Das Skalieren von KI verantwortungsvoll beginnt mit etwas, das die meisten Organisationen übergehen: KI mit der Art und Weise auszurichten, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert, sowohl kulturell als auch operativ. Was ich gelernt habe, ist, dass technisch richtig zu sein nicht genug ist, wenn Menschen sich nicht in die Reise einbezogen fühlen. Deshalb ist mein Ansatz in die Richtung gegangen, Menschen in das “Warum” einzubeziehen, bevor wir überhaupt zum “Wie” kommen. Jahre der Psychologieforschung haben geprägt, wie ich arbeite – Klarheit und psychologische Sicherheit müssen unverhandelbar sein, Punkt. Governance ohne Vertrauen ist nur Compliance-Theater. Kurzfristig bedeutet das, zu identifizieren, wo KI Reibung reduzieren und Entscheidungsfindung über Abteilungen hinweg verbessern kann. Langfristig geht es darum, ein kohärentes Betriebsmodell aufzubauen: gemeinsame Infrastruktur, starke Governance und eine Belegschaft, die KI-literate ist, nicht nur in Tools, sondern in der Art und Weise, wie sie denken.

Können Sie konkrete Beispiele für KI-Initiativen bei Agiloft nennen, die messbaren Geschäftsnutzen gebracht haben, sei es in Effizienz, Entscheidungsfindung, Kundenergebnissen oder Mitarbeitererfahrung?

Der unmittelbarste und bedeutendste Einfluss, den wir durch die Verwendung unserer eigenen KI in unseren internen Workflows gesehen haben, war in Vertrieb und Marketing. Der Wandel kam von einer grundlegenden Neukonzeption, wie diese Teams arbeiten, und nicht nur durch die Erweiterung des Stacks. Wir verwenden KI, um Recherchezeit zu reduzieren, Pitch-Relevanz vor dem ersten Gespräch zu schärfen und Schulungen direkt aus Leistungsdaten aufzubauen, damit Menschen schneller und im Kontext aufsteigen können (was der Schlüssel ist!). Wir haben auch echte Arbeit an Kundenstimmung geleistet: Zusammenfassung von Tickets, Kartierung von Feedback-Schleifen und Markierung unserer höchsten Risikokonten, bevor sie als Probleme auftauchen – und die Tatsache, dass 95% unserer Kunden jährlich bei Agiloft verlängern, ist ein Zeugnis dafür, wie der Prozess funktioniert! Wir leben diese Vision, und diese Verantwortung prägt, wie wir aufbauen. Wir bauen nicht nur mit KI – wir leben den Proof-of-Concept.

Als jemand, der für radikale Authentizität in der Führung eintritt, wie hat das Akzeptieren Ihrer vollen Identität die Art und Weise geprägt, wie Sie Teams aufbauen und KI-Transformation leiten?

Ich bin offen autistisch und habe ADHS – und meine neurodivergente Natur prägt alles, wie ich führe. Früh in meiner Karriere habe ich viel Energie darauf verwendet, mich beruflich anzupassen; Maskierung, Überleistung, immer etwas beweisen zu müssen, gegenüber meinen Vorgesetzten sowie mir selbst. Maskierung ist teuer. Authentizität skaliert. Es war nicht, bis ich mich zu einer echten persönlichen Wachstumsreise von Achtsamkeit, Meditation und echter Selbstreflexion verpflichtet habe, dass ich eine Möglichkeit fand, sowohl mir selbst treu zu sein als auch eine effektive Führungskraft für diejenigen um mich herum zu sein. Was ich festgestellt habe, ist, dass wenn Führungskräfte Authentizität vorleben, es nicht nur Stigmata reduziert; es baut Vertrauen auf, auf eine Weise, die Leistung allein nie könnte. Konsistenz und Ehrlichkeit verdienen Respekt über die Zeit, und ich führe mit diesem Prinzip nicht nur in meiner Rolle bei Agiloft, sondern in meinem gesamten Leben.

Viele Organisationen kämpfen darum, von KI-Piloten zu einer unternehmensweiten Adoption zu gelangen. Welche sind die häufigsten Zusammenbrüche, die Sie sehen, und wie können Führungskräfte sie vermeiden?

Der häufigste Zusammenbruch ist auch typischerweise der vermeidbarste: Organisationen versuchen, KI ohne wirklich sich selbst zu kennen, umzusetzen. Wenn Sie Ihre eigenen Workflows nicht beschreiben können, können Sie einem System nicht sagen, was Intelligenz in ihnen bedeutet. Was ich festgestellt habe, ist, dass Widerstand gegen die Adoption normalerweise auf Angst, Identität oder mangelnden Kontext zurückzuführen ist, warum dies passiert und was es für die Rollen der Menschen bedeutet. Sie können Transformation nicht aufzwingen; Sie müssen sie mitgestalten, und das bedeutet, dass KI-Entwicklung von den substantivsten Bedürfnissen im Raum geprägt werden muss, nicht von den lautesten Stimmen. Die Organisationen, die derzeit kämpfen, sind wahrscheinlich diejenigen, die stark in glänzende Tools investiert haben, aber die Grundarbeit ausgelassen haben. Sie können die Technologie kaufen und ausrollen, aber wenn Sie es nicht persönlich für Ihr Team machen können, werden Sie irgendwann auf eine Wand stoßen.

Welche neuen Fähigkeiten und Rollen glauben Sie, werden die nächste Generation von KI-Unternehmen definieren, und wie sollten Führungskräfte ihre Teams heute darauf vorbereiten?

Der Differenzierer ist nicht, wer KI am schnellsten nutzen kann. Es ist, wer weiß, wann man ihr nicht vertrauen kann. Technische Literatur ist wichtig, aber Weichkompetenzen sind Differenzierer. Die Teams, die gedeihen, sind diejenigen, bei denen Menschen nicht nur wissen, wie man ein Tool nutzt, sondern wissen, wie man bessere Fragen daran stellt und wann man sich gegen das, was es zurückgibt, wehrt. Was ich konsistent sehe, ist, dass Menschen Teil der Transformation sein wollen, aber sie benötigen mehr als nur Zugang – sie benötigen Struktur und Richtung. Die Rolle der Führungskräfte ist es jetzt, in Urteilsvermögen zu investieren, so sehr wie in Fähigkeiten, das Art von kritischem Denken aufzubauen, das KI überall effektiver macht, und Teams komfortabler und erfolgreicher macht, in sie einzutauchen.

Angesichts der Konzentration von Agiloft auf komplexe Contract-Lifecycle-Management und Workflow-Automatisierung, wie sehen Sie KI die Art und Weise verändern, wie Organisationen Risiken, Compliance und Entscheidungsgeschwindigkeit managen?

Verträge sind intelligente Vermögenswerte, die historisch unterausgestattet waren, weil Organisationen sie nicht im großen Maßstab verarbeiten konnten. KI ändert das vollständig. Unser Ziel bei Agiloft ist es, Geschäftsführern zu helfen, Verträge in handhabbare Ergebnisse umzuwandeln, die Daten, die in ihnen leben, zu nutzen und intelligenteren Entscheidungen im gesamten Unternehmen zu ermöglichen. Das bedeutet, nicht-standardmäßige Bedingungen oder hochriskante Klauseln frühzeitig zu erkennen und schneller voranzukommen, ohne Qualität zu opfern. Das Ziel ist es, das Urteilsvermögen von Rechts-, Beschaffungs- und Betriebsteams zu ergänzen, KI zu dirigieren, um Mustererkennung zu handhaben, und Menschen das Nuancen zu überlassen.

Blickt man nach vorne, wie sieht eine agentische, menschenzentrierte Organisation in der Praxis aus, und was müssen Führungskräfte jetzt richtig machen, um diese Zukunft verantwortungsvoll aufzubauen?

Wir sehen bereits, wie jede einzelne Funktion KI-Tools integriert. Die Frage ist, ob diese Tools zusammenarbeiten oder nur koexistieren, und diese verbindende Struktur ist, worum es bei AI-Operations wirklich geht. Infrastruktur ist jedoch nur die Hälfte. Kultur folgt Führung, und je konsequenter Führungskräfte Transparenz, Neugier und Empathie vorleben, desto anpassungsfähiger wird die Organisation standardmäßig. Was Führungskräfte jetzt richtig machen müssen, ist, KI-Kapazitäten in Mindsets und nicht nur in Tools aufzubauen. Die Organisationen, die gewinnen werden, sind nicht diejenigen mit den meisten Tools. Sie sind diejenigen mit der meisten Klarheit.

Vielen Dank für das großartige Interview. Leser, die mehr erfahren möchten, sollten Agiloft besuchen.