Die KI‑Ära erhöht die Nachfrage nach Menschen, anstatt sie zu eliminieren

Unternehmen aus allen Branchen arbeiten daran, ihre internen Prozesse effizienter zu gestalten. Infolgedessen haben wir beobachtet, dass die Technologie zum Sündenbock für eine anhaltende Welle von Entlassungen geworden ist. Insbesondere im Technologiesektor geben Unternehmen massive Entlassungsrunden auf die KI zurück. Marktentwicklungen hin zu flacheren Organisationen und schlankeren Abläufen zur Finanzierung von Investitionen werden als Effizienzgewinne dargestellt, obwohl Unternehmens‑KI‑Führungskräfte einfach widersprechen würden, dass es mit der heute verfügbaren Technologie überhaupt möglich sei, Menschen in diesem Ausmaß zu ersetzen.

Ungeachtet dessen wird das Narrativ, dass KI Menschen ersetzt, weiter verfestigt und Angst vor der Technologie in jeder Belegschaft gesät – selbst bei denen, die nicht direkt betroffen sind.

Es stimmt, dass KI bestimmte Aufgaben eliminiert, unsere Zeitnutzung neu gestaltet und ein größeres Skalierungspotenzial dessen ermöglicht, was wir erreichen können. Aber sie beseitigt nicht den Bedarf an Fachwissen. Im Gegenteil, sie erhöht die Nachfrage nach menschlicher Expertise an der Schnittstelle von Geschäfts‑prozessen und KI.

Verschiebung des menschlichen Werts bei der Arbeit

Im vergangenen Jahr haben unzählige Unternehmen AI‑bezogene Entlassungen angekündigt. In gewissem Maße macht KI tatsächlich bestimmte Tätigkeiten effizienter und sogar überflüssig; in vielen Fällen ist es jedoch lediglich ein bequemer Vorwand für umfassendere Kostensenkungsmaßnahmen, die von den öffentlichen Märkten belohnt werden.

Obwohl dies zulasten des Unternehmensrufs geht, wirkt die Entlassung aufgrund gesteigerter Effizienz durch neue Technologie auf den ersten Blick als gutes Signal für Investoren; jedoch priorisiert diese Strategie kurzfristige Gewinnsteigerungen gegenüber langfristigen Erträgen. Tatsächlich geben laut einer Deloitte‑Studie die meisten Organisationen 93 % ihrer Ausgaben für Technologie aus, während nur 7 % in die Menschen reinvestiert werden. Das kann dem Unternehmen schaden, wenn es die Produktivitätsgewinne nicht in neue Fähigkeiten und eine solide Personalstrategie reinvestiert. Ein ausgewogenes Verhältnis ist notwendig, um die Transformation der Belegschaft zu unterstützen, die in einer KI‑first‑Ära erfolgreich sein wird.

Der Rahmen für Veränderungen beruht nach wie vor auf Menschen, Prozessen und Technologie – selbst im KI‑Narrativ. Während sich die zugrunde liegende Technologie wandelt, wäre es fahrlässig, den Prozess‑ und Menschenanteil zu vernachlässigen.

Schließlich wird KI zwar hauptsächlich eingesetzt, um administrative und repetitive Aufgaben zu automatisieren, doch wir vergessen die gesamte Backend‑Arbeit, die dafür nötig ist. Jemand muss nach wie vor Ziele definieren, Ergebnisse validieren, KI‑Entscheidungen steuern, um sicherzustellen, dass die Systeme kontinuierlich verbessert werden, und komplette Arbeitsabläufe um diese Systeme herum neu gestalten. Technologie ist der Enabler. Sie ersetzt nicht kritisches Denken, den Aufbau von Beziehungen und die Unterstützung einer Gruppe vielfältiger Meinungen und Perspektiven, um zur richtigen Lösung zu gelangen.

Betrachtet man es so, könnte Unternehmens‑KI mehr Arbeit schaffen, als sie eliminiert, und damit verschieben, wo Menschen bei der Arbeit Mehrwert zeigen.

Große Sprachmodelle kennen die Sprache, verfügen jedoch über begrenzte Einblicke in die internen Abläufe eines Unternehmens – deren Richtlinien, regulatorisches Umfeld, Unternehmenskultur und operative Feinheiten. Infolgedessen steigt die Nachfrage nach Rollen, die diese beiden Bereiche verbinden, wie zum Beispiel Forward‑Deployed Engineers (FDEs), KI‑Workflow‑Architekten und Leiter für Transformation und Enablement.

Achtung! Organisatorischer Wandel steht bevor

Unternehmen haben erkannt, dass KI‑Pilotprojekte der einfache Teil sind. Der Übergang von Experimenten zur produktiven Implementierung ist der schwierige Teil – und dort befinden sich die meisten Unternehmen derzeit. Um Pilotprojekte erfolgreich in die Produktion zu skalieren, müssen gesamte Arbeitsabläufe und Geschäftsprozesse neu gestaltet werden. Neben der Modell‑Performance ist ein umfassender organisatorischer Wandel erforderlich.

Deshalb steigt die Nachfrage nach Personen, die KI für spezifische Geschäfts‑Workflows übersetzen können. Tatsächlich haben wir das Anfang dieses Jahres mit dem Aufstieg der FDEs gesehen, aber es wäre nicht überraschend, wenn diese Art von KI‑Experten zu einem Wettbewerbsvorteil werden würden. Denken Sie daran, wie wertvoll es wäre, jemanden in Ihrem Unternehmen zu haben, der Antworten auf Fragen wie folgt liefert:

• Welche Probleme/Workflows müssen neu gestaltet werden?
• Wie sollten wir den Erfolg in unserer spezifischen Organisation messen?
• Wie können wir Mitarbeitende dazu bringen, KI tatsächlich in großem Umfang zu übernehmen?

Was können Unternehmens‑Führungskräfte also tun, um sicherzustellen, dass ihre Organisation für den Erfolg mit dieser Art von Talent aufgestellt ist?

Erstens, entscheiden Sie, ob Sie KI‑Talent aufbauen oder kaufen wollen. Das ist derzeit eine große Diskussion, beide Optionen haben Vor‑ und Nachteile. Frisches Talent kann technische Fachlücken sofort schließen, die anfängliche KI‑Strategie stärken und neue Ideen pilotieren. Wenn es jedoch um eine neue Rolle geht, in der KI‑Kompetenz mit Geschäftsexpertise kombiniert wird, ist die natürliche Besetzung jemand aus dem Unternehmen, der bereits mit den Abläufen vertraut ist. Natürlich erfordert das starke Führung, um diese Personen zu identifizieren und zu schulen, und es kann ein längerer Prozess sein als die externe Einstellung.

Die Lösung besteht vielmehr darin, sowohl aufzubauen als auch zu kaufen, um das ideale Ergebnis zu erzielen. Durch die Kombination technischer KI‑Spezialisten von außen mit internen Workflow‑Experten können Sie das perfekte Gleichgewicht erreichen.

Zweitens, bauen Sie funktionsübergreifende KI‑Teams auf, die nicht nur im IT‑Silobereich existieren. Wenn der Rahmen für eine erfolgreiche Transformation der Belegschaft Menschen, Prozesse und Technologie umfasst, können Sie es sich nicht leisten, einen der drei zu vernachlässigen. Einige der besten KI‑Implementierungen werden von Geschäftsführern aus Personalwesen, Produktteams, der Rechtsabteilung und weiteren Bereichen geleitet.

KI‑Ära und darüber hinaus: Blick auf eine neue Belegschaft

Wenn die Geschichte ein Hinweis ist, wissen wir, dass jeder große Technologieboom die damals bekannte Belegschaft umkrempelt, Rollen eliminiert – ja – aber sie anschließend durch neue Rollen ersetzt. Zum Beispiel verringerte das Internet die Nachfrage nach traditionellem stationärem Einzelhandel und Druckjobs. Auf der anderen Seite entstanden digitale Marketer, Grafikdesigner, Fachleute für Cybersicherheit, Cloud‑Architekten und mehr.

All das gesagt, werden wir wahrscheinlich weiterhin Massenentlassungen sehen, die auf KI zurückgeführt werden, besonders wenn Unternehmen ihre gesteigerte Nutzung und Produktivitätsgewinne betonen. Doch wirklich KI‑orientierte Unternehmen wissen, dass, obwohl sich die einzelnen Jobs ändern können, die Gesamtzahl der Rollen kaum schwanken wird.

Die bereits im Wandel befindliche neue Belegschaft wird einen Bedarf an Fachkräften sehen, die die Lücke zwischen Geschäftsprozessen, Change‑Management und technischer Expertise überbrücken können. Die Unternehmen, die dies frühzeitig annehmen, werden diejenigen sein, die eine Belegschaft aufbauen, die KI in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verwandeln kann.