Стівен Страус, генеральний директор та співзасновник KUNGFU.AI – серія інтерв’ю

Stephen Straus, генеральний директор та співзасновник KUNGFU.AI, є підприємцем, інвестором та технологічним керівником з десятиліттями досвіду у створенні та консультуванні компаній. До запуску KUNGFU.AI у 2017 році він працював генеральним партнером в Austin Ventures та заснував або співзаснував кілька компаній, включаючи mbue, яку придбала Bluebeam. Страус також довгий час є партнером і наставником у Capital Factory та входить до інженерної консультативної ради при Cockrell School of Engineering Техаського університету в Остіні. Окрім технологій та інвестування, він співзаснував і очолює Impact Dyslexia та заснував Startup Diversity and Inclusion Pledge, що відображає ширший фокус на те, як технології, підприємництво та організаційне лідерство можуть створювати позитивний соціальний вплив.

KUNGFU.AI є консалтинговою та інженерною компанією зі штаб‑квартирою в Остіні, що зосереджена виключно на штучному інтелекті. Заснована у 2017 році, компанія поєднує стратегію ШІ з інженерією, щоб допомагати організаціям переходити від експериментів до ШІ‑систем, готових до промислової експлуатації, працюючи у сферах агентного ШІ, машинного навчання, комп’ютерного зору, управління ШІ та співпраці людина‑машина. Її підхід наголошує на розробці ШІ з урахуванням того, як організації та їхні люди дійсно працюють, а не розглядає ШІ як окреме технологічне впровадження. KUNGFU.AI працює у різних галузях, включаючи охорону здоров’я, уряд, приватний капітал, роздріб, фінанси та страхування, і повідомляє, що 96 % її проєктів досягає етапу промислової експлуатації.

Ви провели роки як венчурний капіталіст в Austin Ventures під час буму та краху дот‑кому, а згодом помітили паралелі між підйомом інтернету та тим, що починало відбуватися з ШІ. Що переконало вас, що можливість була достатньо значущою, щоб у кінцевому підсумку співзаснувати KUNGFU.AI, і що ви бачили тоді, чого багато бізнес‑лідерів ще не помічали?

Я вважаю, що це було розпізнавання шаблонів, завдяки прямому спостереженню за інтернет‑революцією під час епохи дот‑кому, що спонукало мене співзаснувати компанію за шість років до появи ChatGPT. Я не можу точно пояснити, але я отримав глибоке переконання, що ШІ стане наступним великим технічним переходом, який переживе світ, і, як інтернет, змінить основу конкуренції.

Особисто у своєму житті я спостерігав кілька трансформаційних технічних переходів, починаючи з 11‑річного віку. Я побачив Apple I, і хоча тоді не розумів цього, це символізувало початок революції персональних комп’ютерів.

Принаймні з точки зору послуг, дуже мало людей бачили те саме, що і я та мої співзасновники. До появи ChatGPT було надзвичайно важко знайти інші сервісні фірми, орієнтовані на ШІ, а тепер майже неможливо знайти сервісну компанію, яка не заявляє про надання ШІ‑послуг.

KUNGFU.AI була заснована за кілька років до того, як генеративний ШІ став пріоритетом у радах директорів. Як змінилося ваше визначення компанії «AI‑first», коли технологія розвивалася від традиційного машинного навчання до генеративного та все більш агентного ШІ?

Коли ми заснували компанію, ми чітко усвідомили, що прокладаємо шлях до того, що означає бути професійною сервісною фірмою у сфері ШІ. Але лише з появою ChatGPT ми зрозуміли, що маємо можливість також прокладати шлях до того, що означає бути професійною сервісною фірмою, підсиленою ШІ.

Ми здійснили обмежену внутрішню автоматизацію до ChatGPT, але саме поява великих мовних моделей і зараз агентного ШІ дозволила нам стати професійною сервісною фірмою, підсиленою ШІ. Я вважаю, що ми робимо суттєві кроки в цьому напрямку. Минулого року наш дохід зріс більш ніж на 80 %, і ми практично залишили чисельність персоналу незмінною. У сфері послуг як темп зростання, так і відокремлення росту персоналу, на мій погляд, є дійсно вражаючими і демонструють, що можливо у нову еру послуг.

Ви стверджували, що компанії помиляються, коли розглядають ШІ як ще одне впровадження програмного забезпечення. Як насправді виглядає використання ШІ організацією для переосмислення того, якою може бути компанія, а не просто для підвищення ефективності існуючих процесів?

ШІ відрізняється від традиційного програмного забезпечення за різними вимірами. Ця діаграма взята з моєї нової книги, Wayfinding: A Business Fable About Leading in the Age of AI.

Чим ШІ відрізняється від традиційного програмного забезпечення

Поза цими деталями і більш стратегічно, я вважаю, що більшість компаній роблять величезну помилку, а саме намагаються зрозуміти, як використати ШІ для автоматизації свого бізнесу. Чому це помилка? Майже всі ті ж люди погодяться, що ШІ змінює все. І якщо він змінює все, це включає зміну основи конкуренції у вашій галузі.

Для мене немає сенсу автоматизувати ваш бізнес, якщо ваша галузь буде порушена. Це схоже на те, що сказати, що автоматизувати Blockbuster Video — гарна ідея, коли її замінить Netflix.

Не те, що я проти автоматизації, але я вважаю, що першим, другим і третім пріоритетами кожної компанії має бути визначення того, як стати силою докорінних змін у своїй галузі. Якщо ви не зосереджені на цьому, то за визначенням ви не будете тими, хто докорінно змінює галузь, і, ймовірно, самі зазнаєте таких змін, ви їх зазнаєте. Тож це має бути пріоритетом, а зосередженість лише на автоматизації може стати екзистенційним ризиком для вашої організації.

KUNGFU.AI вже провела понад 120 проєктів у більш ніж 30 галузях. З цих впроваджень, що відрізняє організації, які перетворюють експерименти з ШІ у стійку конкурентну перевагу, від тих, що залишаються в стані пілотних проєктів? 

Існують справжні ключові відмінності, які розрізняють організації, що перетворюють експерименти з ШІ у стійку конкурентну перевагу. Я вважаю, що це починається як від психологічного профілю лідера, так і від рівня амбіцій цілей, які вони ставлять.

Почнемо з психологічного профілю найвищих керівників у компаніях, будь то CEO, а також рада директорів та топ‑менеджмент. Це дуже спрощено, але я бачу два основних архетипи лідерів.

У позитивному плані я бачу людей, які підходять до цього величезного виклику лідерства в нову еру ШІ з готовністю бути достатньо вразливими, щоб сказати: Це зовсім нове. Нашого розуміння того, що ми робимо, далеко не достатньо, щоб мати змогу приймати всі необхідні рішення та здійснювати інвестиції. І ми будемо рухатися вперед, знаючи, що будемо робити помилки, і будемо комфортно ставитися до цього. Ми будемо вчитися на цих помилках і оточуватимемо себе експертами настільки, наскільки це можливо.

На противагу цьому стоять люди, які, принаймні зовні, підходять до цього з позицією: Я знаю, що роблю, і з упевненістю, яка для майже всіх безпідставна, і тому це скоріше гординя.

Більше того, найуспішніші — це ті, хто розуміє, що ШІ змінить основу конкуренції, і шукає бізнес‑моделі, підсилені ШІ, побудовані на власних даних, спрямовані на вразливі точки структури їхньої галузі, щоб змінити цю галузь і стати її лідером.

Оскільки агенти ШІ стають здатними виконувати все складніші робочі процеси та приймати рішення з меншим залученням людей, як, на вашу думку, зміняться структура компаній, рівні управління та індивідуальні ролі?

Все це зміниться і вже змінюється драматично. Ми маємо повну структуру щодо співпраці людина‑машина, яка бере дослідження, що мають 50‑річну історію, і застосовує їх у нову еру ШІ. Можливість полягає не лише в автоматизації роботи чи розміщенні інструментів ШІ перед людьми, а в переосмисленні самої роботи навколо команд, що включають як людський, так і машинний інтелект.

Це означає, що роль людей також зміниться. Все більше люди переходитимуть від виконання роботи до проектування систем, які забезпечують її виконання, приносячи судження, контроль і розуміння контексту, яких технологія все ще потребує.

Це дуже складне питання. Зміни відбуваються швидко. І надзвичайно важливо бути надзвичайно цілеспрямованим щодо ролей ваших людей, оскільки вони все більше працюють з автономними агентами.

Компанії зараз мають величезний вибір базових моделей, AI‑платформ, агентів та сторонніх інструментів. У чому підприємства мають покладатися на зовнішні технології, а які можливості ШІ або переваги даних їм зрештою потрібно мати власними силами?

З усіма новими інструментами, частина штучного інтелекту швидко стає товаром, і я не можу достатньо підкреслити важливість наявності власних даних.

Існує вислів, що найкращий день посадити дерево — 40 років тому. Наступний найкращий день — сьогодні. Це означає, що щодо даних, якщо ви не збираєте та не архівуєте якомога більше даних вашого бізнесу, варто розпочати цей процес вже сьогодні, навіть якщо ви ще нічого не плануєте робити на шляху до майбутнього, орієнтованого на ШІ.

Інший спосіб розглядати це питання — усвідомити, що в арсеналі ШІ існує широкий спектр інструментів, а інструменти, які зараз часто називають традиційним ШІ або моделями машинного навчання, зазвичай не доступні «з коробки». І навіть якщо вони доступні, вони не обов’язково забезпечать ту точність, яка потрібна для отримання реальної бізнес‑цінності, і/або можуть не мати змоги використати ваші власні дані.

Тому я абсолютно вважаю, що має сенс покладатися на зовнішні технології. Для багатьох застосувань найстратегічнішими, ймовірно, будуть індивідуальні рішення, створені на основі ваших власних даних.

Ви підкреслювали важливість управління ШІ на рівні ради директорів. Які питання ради мають ставити керівництву сьогодні, щоб визначити, чи їхня стратегія ШІ створює справжню стратегічну цінність, а не лише забезпечує поступове підвищення продуктивності?

У рад директорів з’являються нові виклики, пов’язані з ШІ. Вони продовжують виконувати традиційну роль нагляду та управління, яка часто зосереджена на захисті від ризиків і їх мінімізації. Але якщо вони не збалансують це заохоченням ризику та впровадженням нових ідей, а також не надаватимуть ресурси для їх реалізації, компанія за визначенням залишиться позаду в нову еру ШІ. Тому знайти правильний баланс між сприянням ризику та його пом’якшенням — це ключ.

Я також вважаю важливим, щоб рада змушувала керівництво переходити до бізнес‑моделей, активованих ШІ, які можуть змінити основу конкуренції в їхній галузі і будуються на власних даних, бо якщо цього не робити, то поступове підвищення продуктивності буде марним, коли їхній бізнес зазнає руйнівних змін.

У «Wayfinding» ви та Бен Шужай розповідаєте історію CEO, якому дано 90 днів на розробку стратегії ШІ, інакше його можуть замінити. Чому ви обрали бізнес‑притчу замість традиційної книги з менеджменту, щоб дослідити, як лідери мають реагувати на дисрупцію, зумовлену ШІ?

Я великий шанувальник бізнес‑притч і авторів, таких як Патрік Ленчоні, який є легендою жанру. Ми вирішили написати цю книгу у формі притчі, бо це допомогло нам розкрити складні теми, наприклад психологію лідерів, і зробити їх зрозумілими та доступними, що було б значно складніше у традиційній бізнес‑книзі.

Ми вважаємо, що книга справді досягла того, чому ми дуже раді, а саме — навчити суттєвим і актуальним матеріалам у швидкому, веселому та захопливому форматі для зайнятих лідерів. Отримані знання, включаючи 11 оригінальних фреймворків, читачі можуть одразу застосовувати у роботі.

Центральна тема «Wayfinding» — прийняття важливих рішень у умовах швидкого розвитку технологій і неможливості отримати абсолютну впевненість. Який фреймворк мають використовувати керівники, щоб визначити, коли у них достатньо інформації для дії, особливо коли очікування більшої ясності саме по собі може створити конкурентний ризик?

Один із фреймворків, який ми розробили і поділилися в книзі, називається Wayfinding. Це адаптація Agile для ШІ. Це гіпотезо‑орієнтований, структурований процес дослідження даних і перевірки здійсненності рішення перед повною розробкою для промислової експлуатації. Його мета — відповісти, чи варто будувати рішення ШІ і чи воно працюватиме. Це ключова причина, чому наша фірма має 95 % або більше успішності у переході підтверджень концепції у промислову експлуатацію, що принесли реальну вимірювану бізнес‑цінність, і ми зробили це понад 50 разів для наших клієнтів.

Одягнувши знову капелюх венчурного інвестора, коли ви розглядаєте сьогоднішнє покоління AI‑компаній, які сигнали підказують, що стартап створює стійку конкурентну перевагу, а не продукт, який швидко може стати лише функцією фундаментальної моделі чи великої платформи?

Я справді не маю уявлення і, відверто кажучи, дуже радий, що сьогодні не працюю в цьому бізнесі. Я багато співчуваю сьогоднішнім венчурним інвесторам. Їм доводиться робити великі, сміливі ставки, якщо вони хочуть досягти високих прибутків для своїх інвесторів. Але оскільки технології розвиваються так швидко і досить непередбачувано, дуже важко розрізнити довгострокових переможців від програвших.

Я підкреслюю довгостроковість, бо якщо компанії не пощастить скористатися важливою можливістю і бути швидко придбаною, багато компаній виглядатимуть так, ніби мають шанс на успіх, але в кінцевому підсумку не досягнуть його через те, як розвиватиметься ринок, що, знову ж, дуже важко передбачити. Підсумок: як і в епоху дот‑комів, будуть великі переможці, а також багато втрачених грошей.

Дякуємо за чудове інтерв’ю, читачі, які хочуть дізнатися більше, повинні відвідати KUNGFU.AI.