Самер Сааб, засновник і генеральний директор Explorance – Інтерв’ю серія

Самер Сааб є засновником і генеральним директором Explorance, з понад 22-річним досвідом у галузі технологій. До заснування Explorance Самер розвивав широкий погляд на бізнес через різноманітні ролі в різних організаціях, включаючи Bombardier, Nortel, Sycamore Networks та Nakisa. Він також бере участь у широкому спектрі благодійних заходів, які зосереджені на його двох пріоритетах: підприємництві та навчанні.

Explorance є глобальним постачальником рішень з аналітики та інсайтів зворотного зв’язку, розроблених для того, щоб допомогти організаціям покращити досвід працівників та студентів. Компанія пропонує набір програмних інструментів, включаючи Blue, MLY, Metrics That Matter та Forms, які збирають та аналізують якісний зворотний зв’язок для надання даних, що керують рішеннями. Ці інструменти використовуються в різних галузях, від вищої освіти до корпоративних середовищ, що дозволяє лідерам приймати обґрунтовані рішення та здійснювати значимі дії.

Explorance використовує спеціально розроблений штучний інтелект для інтерпретації настрою, оптимізації робочих процесів та налаштування звітів, що в кінцевому підсумку підтримує покращення участі, ефективності навчання та організаційного зростання. Платформа визнана своєю здатністю перетворювати зворотний зв’язок на дієвості інсайти та довіряється інститутами та підприємствами по всьому світу.

Розкажіть нам про момент, коли ви вирішили запустити компанію, і яку проблему ви спочатку намагалися вирішити?

Я прибув до Канади у віці 20 років – на імміграційну візу, у 1990 році. Після прибуття я вивчав електротехніку в Університеті Макгілла та пізніше закінчив піврічний MBA, щоб вдосконалити свої бізнес-навички та лідерські якості. Я провів наступне десятиліття, працюючи в декількох технологічних компаніях, включаючи Bombardier, Nortel, Sycamore Networks, Tellium та Nakisa, набуваючи досвіду в різних ролях та бачачи першим очима, як організації діють зсередини.

Я заснував Explorance у 2003 році, спонукаючи простим, але потужним усвідомленням: коли люди відчувають себе корисними та цінними, вони виконують свою роботу на найкращому рівні, і вони найщасливіші. Я хотів побудувати компанію, яка допоможе організаціям真正но слухати, тому що я знав першим очима, як це feels, коли тебе не чують.

Explorance народився з цього переконання. Я хотів, щоб зворотний зв’язок був behand як першокласний громадянин, а не післядум. Для мене зворотний зв’язок не просто дані, а глибоко особиста справа. Це не дзеркало, яке відображає минуле; це компас, який керує нами до нашого найкращого майбутнього.

Момент, коли я вирішив запустити компанію, не був спровокований ринковою можливістю або фінансовою мотивацією. Це відбулося через зміну всередині. У мене була безпечна робота, перспективна кар’єра, але я відчував, що я живу чийсь інший варіант успіху. Одного дня я стояв перед дзеркалом і запитував себе, чи я вірний життю, який я хочу вести, та впливу, який я сподіваюсь зробити.

Той момент був як ходіння по воді, де страх розчинився, а ясність зайняла його місце. Я знав тоді, що я мав побудувати щось значиме. Я бачив організації, які були більш людськими, більш з’єднаними. Проблема, яку я намагався вирішити, була простою, але глибокою: як ми можемо наділити людей та організації можливістю зростати через чесний, турботливий та дієвічний зворотний зв’язок?

Ця візія продовжує керувати Explorance до цього дня.

Explorance була бутстрепована з самого початку. Які були деякі з перших викликів, з якими ви зіткнулися, і як ви їх подолали без зовнішнього фінансування?

Explorance була побудована з нуля, бутстрепована не тільки на початку, але й протягом перших 18 років нашої подорожі. Коли я заснував компанію у 2003 році, у мене не було зовнішнього фінансування, жодного безпечного фонду. Я вклав усі свої заощадження на той момент, 55 000 доларів, у цю візію. Ці гроші швидко закінчилися, і що слідувало, було безжалісним реалітетом.

Перші п’ять років були жорстокими. Ми працювали в режимі чистого виживання. Наша середня зарплата в перший рік становила 18 000 доларів, і протягом перших 18 місяців ми не взяли жодного дня відпустки. Ми були п’ятьма людьми, які робили роботу вісімнадцяти, кожен з яких працював 17 годин на день, кожен день.

Без зовнішнього фінансування кожне рішення було екзистенційним. Чи могли ми зробити зарплату? Чи мали ми сплатити цей рахунок зараз чи відкласти його на тиждень? Я пам’ятаю, як отримав електронний лист від моєї матері в той час, який нагадував мені “сплатити оренду вчасно, а також Visa-біл”. Такий стрес не з’являється в презентаційних матеріалах, але він дуже реальний, коли все залежить від цього.

Найбільшим викликом було управління енергією та фокусом. Бутстрепінг – це майстер-клас дисципліни. Нам довелося навчитися говорити “ні” відволікальним факторам і говорити “так” тільки роботі, яка відповідала нашим цінностям та цілям. Ми зобов’язалися рано обслуговувати академію, де ми відчували, що можемо зробити справжній вплив, і ми обрали побудувати глибокі, засновані на довірі відносини замість погоні за нереальним зростанням.

У цьому середовищі мені також довелося еволюціонувати як лідеру. Бутстрепований лідерство не полягає у харизмі чи заявах про бачення, а у спільній жертві, радикальній послідовності та глибокій довірі. Без важелів високих зарплат або привілеїв мені довелося надихати через переконання, мету та цілісність. Мені довелося з’явитися, не тільки в ідеях, а й у ґрунті.

Бутстрепінг примусив нас стати цінностями, перш ніж ми могли дозволити собі бути доходно-орієнтованими. Він створив стійку культуру, яка ставила людей, мету та довгострокове мислення на перше місце. Ті перші роки сформували не тільки нашу бізнес-модель, а й нашу душу.

Які цінності чи принципи керували вашим підходом при створенні Explorance – і як вони еволюціонували, якщо взагалі, протягом років?

У серці Explorance завжди був переконання в людей, зокрема, у потужності людей, які відчувають себе довіреними, цінними та наділеними можливістю бути своїми справжніми особистостями. На ранніх етапах, особливо під час інтенсивної фази бутстрепінгу, мій підхід до лідерства був закріплений у ґрунті, довірі та спільній жертві. Я вірив, що якщо ми створимо середовище, в якому кожен дає 120%, не через обов’язок, а через переконання у місію, ми зможемо зробити надзвичайні речі.

Цей переконання доросло до того, що я назвав культурою взаємності: відносинами, в яких компанія та люди дають 120%, закріплені у взаємній повазі, прозорості та спільній меті. Це не було про привілеї чи гнучкість заради зручності; це було про відповідальність, володіння та взаємну зобов’язаність. Ми ставили один одного як дорослих – здатних, самодостатніх та глибоко відповідальних.

Як Explorance росла, наша культура еволюціонувала. Ми перейшли від взаємності до ширшої філософії: культури мети, зростання та впливу. Ця зміна не була відходом, а природним прогресом. Сьогодні ми визначаємо успіх не тільки за результатами, а й тим, як багато мети та сенсу люди отримують від своєї роботи. Ми прагнемо бути компанією, де лідери ведуть за допомогою впливу та прикладу, а не титулу, де зворотний зв’язок є каталізатором трансформації, а відчуття належності не є ініціативою HR, а щоденним досвідом.

Ця культурна основа привела до того, що Explorance була названа №1 компанією для роботи в Канаді у 2021 році, що підкріпило нашу прив’язаність до створення не тільки великого продукту чи бізнесу, а й великого місця для зростання та розвитку.

Ми зараз описуємо наш культурний етос як:

“Виростання. Розширення. Виростання разом.”

Ми – село автономних, високоефективних та турботливих дослідників, які збираються разом, щоб зробити тривалий вплив на те, як організації слухають, діють та процвітають.

З часом ми вкоренили ці цінності у все, від того, як ми набираємо працівників, до того, як ми ведемо, обслуговуємо клієнтів та впливаємо на світ. Наша культура вже не тільки внутрішня основа; це частина продукту, частина бренду та частина впливу, який ми сподіваємося мати на світ.

Як ваш досвід роботи в компаніях, таких як Nortel, Bombardier та Sycamore Networks, вплинув на ваше мислення як засновника?

Мій досвід у Nortel, Bombardier та Sycamore Networks дав мені місце у першому ряду, щоб побачити і геній, і сліпоту великих організацій. Я був оточений розумними людьми, амбітними цілями та передовими технологіями, але я також бачив людську ціну бюрократії, ієрархії та лідерства за допомогою влади, а не впливу.

У цих середовищах я бачив працівників, яких ставили до роботи як до шестереньок у машині, а не як до здатних, турботливих дорослих. Ініціатива часто гальмувалася, а довіра була в короткому постачанні. Лідерство часто означало командування та контроль, а не надихання, не співробітництво. Ті роки були поворотними не тому, що я хотів відтворити те, що я бачив, а тому, що я знав, що я мав побудувати щось протилежне.

Коли я заснував Explorance, я дав обіцянку: побудувати компанію, де довіра була б основою, а люди не мали би залишати свою людяність за дверима, щоб бути успішними. Ця філософія стала основою того, що я назвав культурою взаємності – робочим місцем, де компанія та люди дають 120%, закріплені у взаємній повазі, прозорості та спільній меті.

Це проста, але потужна ідея: люди не хочуть бути керованими – вони хочуть бути переконані. Вони не хочуть бути мотивованими – вони хочуть бути надихнуті. Організації, в яких я був раніше, навчили мене, що можна мати всі правильні стратегії та системи, але якщо люди не відчувають себе довіреними, наділеними та почутими, нічого з цього не має значення.

У Explorance ми перевернули все. Ми визначили величію не за титулом чи строком служби, а за мужністю дивитися всередину, жити з метою та переслідувати досконалість разом.

Ця філософія вплетена у все, що ми робимо – нашу філософію продукту, нашу культуру та вплив, який ми хочемо мати на світ.

Отже, ті корпоративні глави дали мені ясність. Вони показали мені прогалини, які мені потрібно було заповнити – не тільки в бізнесі, а й у тому, як люди переживають роботу. І ця ясність стала蓝принтом для побудови чогось радикально більш людського.

Explorance використовує штучний інтелект та передові аналітичні інструменти для перетворення зворотного зв’язку на дію. Яка роль штучного інтелекту грає у ваших продуктах сьогодні, і куди ви бачите його рух у майбутньому?

Наша робота зі штучним інтелектом почалася ще до циклу гіпу 2023 року. У 2017 році ми почали будувати MLY, спеціалізовану платформу машинного навчання, зосереджену на одному: допомозі організаціям глибоко зрозуміти голос своїх людей, не просячи їх сказати більше, ніж вони вже мають.

Після шести років розробки MLY була запущена як відмінний інженер зворотного зв’язку. Він аналізує відкриті коментарі з надзвичайною точністю – захоплюючи не тільки настрій, а й контекст, причинно-наслідкові зв’язки та наміри. Він зберігає контекст питання, у якому були зроблені коментарі, ідентифікує те, що люди висловлюють, чому вони відчувають це, і як це пов’язано з ключовими драйверами, такими як участь, інклюзія чи продуктивність. Він перетворює неструктурований зворотний зв’язок на інсайти, на які можна покластися, швидко, впевнено та у великому масштабі.

То, що робить MLY таким потужним, полягає в тому, що він змінює роль зворотного зв’язку повністю. Відкриті коментарі вже не обробляються як брудні додатки; вони стають найбагатшим джерелом “чого”, “чому” та “як” у будь-якій екосистемі зворотного зв’язку. І оскільки це часто дані, які вже володіють організації, MLY знижує потребу у запуску ще одного опитування; він слухає спочатку, а потім ставить питання.

Ця зміна є стратегічною. З MLY ми хочемо змінити підхід організацій до зворотного зв’язку:

• Почніть з впливу, який ви хочете зробити
• Продовжуйте інсайтами, яких вам потрібно, щоб туди потрапити
• Закінчуйте питання, тільки якщо вам потрібно

Сьогодні половина нашої організації продуктів повністю присвячена подальшій еволюції MLY, тому що ми віримо, що це майбутнє зворотного зв’язку. Штучний інтелект для нас не полягає в автоматизації заради неї самої, а у створенні більш розумного, менш інвазивного, більш людського способу слухати. Такого, який наділить організації можливістю діяти з метою, гнучкістю та емпаті.

Ваша платформа MLY обробляє величезні об’єми якісних даних. Які були найбільші технічні перешкоди при розробці чогось такого масштабного та надійного?

У Explorance масштаб не означає лише більше даних; це означає глибшу довіру, ширшу покриття та безпечніші розмови.

Будування MLY до стандарту, який ми бачили, не було лише технічним завданням; це було етичним та стратегічним завданням. У центрі будь-якої довірчої платформи штучного інтелекту знаходиться якість, різноманітність та відповідальність даних, які живлять її. Це була наша перша велика перешкода: отримання достатнього обсягу відповідних якісних даних для навчання наших власних моделей, роблячи це етично, з повним згодою клієнтів та у широкому спектрі випадків використання.

Наші моделі мали відображати весь спектр людських переживань у контексті освіти студентів та працівників. Це означало розуміння тисяч тонких виразів, культур, інститутів та галузей – з повагою до конфіденційності та збереженням згоди. Це зайняло роки ретельної кураторської роботи, спільної роботи з нашими клієнтами, які довіряли нам поводитися з їхніми даними з цією метою.

Другим викликом була архітектура: як побудувати моделі, які були б достатньо потужними, щоб розкрити глибокі інсайти, зберігаючи при цьому високі стандарти точності та повноти, а також повне покриття? Нашим клієнтам не потрібен лише настрій; їм потрібен сенс. Вони очікують, що зворотний зв’язок буде дієвим, інклюзивним та представницьким для кожного голосу, особливо тих, які інакше можуть залишитися непоміченими. Це вимога до масштабу, різноманітності та інсайтів, одночасно, вимагає постійної інновації та безжалісного тестування.

Третій шар виник, коли наша платформа дозріла: підтримка психологічної та фізичної безпеки у процесі аналізу та звітності зворотного зв’язку. Слухання не повинно відчуватися загрозливим; воно повинно відчуватися безпечним. Організації зараз очікують, що інструменти, такі як MLY, підтримуватимуть культуру довіри та турботи, забезпечуючи, що зворотний зв’язок ніколи не буде використаний як зброя, а як каталізатор конструктивних змін. Це складний баланс інновацій штучного інтелекту, дизайну UX та етичних принципів.

І, нарешті, ми постійно адаптуємося до швидкої еволюції технологій штучного інтелекту, появи нових регуляторних рамок та процесів закупівель, які тільки починають наздоганяти. Для нас це не одиничний досягнення; це зобов’язання еволюціонувати MLY з швидкістю світла, залишаючись відмінним, відповідальним та, понад усе, цінним для людей та організацій, які на нього покладаються.

В короткому: масштабність не була лише про швидкість та обсяг. Це було про побудову штучного інтелекту, який є таким же вдумливим, як і потужним – і це залишається нашим північним полюсом.

Як ви забезпечуєте відповідальний, етичний розвиток штучного інтелекту в Explorance, особливо враховуючи ваш акцент на цінностях та людському дизайні?

У Explorance ми йдемо далі етичного штучного інтелекту; ми будуємо Відповідальний Штучний Інтелект. Де етика встановлює намір, відповідальність формує виконання. Це як ми перекладаємо наші цінності у дизайн, управління та щоденне застосування наших технологій.

По-перше, ми починаємо з ясної та непохитної принципи: дані належать виключно нашим клієнтам. Ми ніколи не використовуємо дані клієнтів для навчання або поліпшення наших моделей без явної, письмової згоди. Наші навчальні набори даних повністю добровільні, курируються етично та прозоро. У нас є суворі внутрішні політики щодо збереження даних, використання даних та власності даних. Довіра не лише обіцянка; це протокол.

По-друге, точність є непереговорною позицією. MLY не вигадує та не спекулює. Ми побудували його для надання рішень, які можна приймати, з високою точністю, навіть якщо це означає бути консервативним у покритті на початку. Нашим клієнтам потрібно приймати критичні рішення на основі інсайтів MLY, і їм потрібно впевненість, що те, за яким вони діють, є надійним, ґрунтовним та реальним.

По-третє, ми глибоко зобов’язані інклюзивності та мінімізації упереджень. MLY навчений на різноманітному та представницькому наборі даних, який охоплює весь спектр людських переживань студентів, працівників та людей. Кожен голос має значення, особливо ті, які часто залишаються непоміченими. Це зобов’язання закладено у те, як ми будуємо, оцінюємо та еволюціонуємо наші моделі.

Але кінцевим тестом Відповідального Штучного Інтелекту є його вплив. Для нас це означає допомогу організаціям робити більше, ніж аналізувати зворотний зв’язок – ми допомагаємо створювати безпечніші простори для відкритого діалогу, сміливих розмов та значимого прогресу. Відповідальний Штучний Інтелект у нашому світі є інструментом для покращення людства, роблячи зворотний зв’язок не лише метрикою, а моментом довіри, зв’язку та прогресу.

І, нарешті, ми визнаємо, що Відповідальний Штучний Інтелект є живою обіцянкою. Як технології еволюціонують, як регулювання дозріває, і як нові суспільні очікування з’являються, ми залишаємося гнучкими, відповідальними та прозорими. Бо в Explorance Відповідальний Штучний Інтелект не є функцією; це наша основа.

Як людина, глибоко пристрасна про навчання, як ваша особиста філософія освіти впливає на продукти вашої компанії – особливо у вищій освіті?

Для мене навчання не є процесом; це мета. Я вірю, що навчання є найбільш людською надзвичайною здатністю. Це те, як ми ростемо, як ми адаптуємося, як ми з’єднуємося. І коли воно поєднується зі слуханням, воно стає трансформаційним, не тільки для окремих людей, а й для інститутів, організацій та цілих культур.

Ця філософія знаходиться в центрі Explorance. Ми не будуємо продукти для оцінки продуктивності; ми будуємо їх для того, щоб допомогти організації не тільки викладати, а й слухати. Не тільки оцінювати досвід студентів, а й зрозуміти його. MLY, Blue, MTM та вся наша платформа призначена для того, щоб допомогти освітнім закладам та лідерам ставити глибокі питання, розкривати більш чесні відповіді та використовувати зворотний зв’язок як каталізатор справжніх змін.

Одна з керівних роздумів, які я часто ділюся, така:

“Чи слухали ми? Чи навчалися ми? Чи побудували ми такий тип культури, у якій ми хотіли б бачити наших дітей, працюючих та процвітаючих?”

Це питання формує все, від нашої технологічної дорожньої карти до того, як ми вимірюємо успіх. У сфері освіти ми співпрацюємо з інститутами не тільки для підвищення рівня відповідей чи покращення результатів навчання, а для створення безпечніших просторів для діалогу, більш інклюзивних класів та культури, в якій кожен студент відчуває себе побаченим, почутим та цінним.

У кінцевому підсумку я вірю, що зворотний зв’язок – це те, як ми вчимо інститути навчатися. І роблячи це, ми даємо їм інструменти для еволюції, не тільки для виконання очікувань, а й для надихання трансформації. Бо майбутнє освіти не лише про доставку контенту; це про культивування культури слухання, яка наділить кожного довічного учня можливістю стати більш повноцінною особистістю.

Ви описали свою команду як “могутню армію дослідників”. Що ви шукаєте в людей, яких ви наймаєте, і як ви створюєте таку глибоку згоду з вашою місією?

Ми не наймаємо працівників; ми запрошуємо дослідників на подорож. І ця подорож будується на довірі, меті та переконанні, що зростання завжди є спільним підприємством.

У Explorance ми не наймаємо тільки за талант; ми наймаємо за дух. Навички мають значення, звичайно. Але те, що ми шукаємо насправді, – це люди, які готові пройти важку дорогу з серцем, які можуть процвітати в неоднозначності та які рухаються метою більше, ніж привілеями.

Я сказав раніше: “Я працював тисячу років, і я буду працювати ще тисячу років”. Це не про вигорання; це про належність до чогось, у що ви вірите, чого ви хочете досягти.

Що я шукаю?

• Люди, які беруть ініціативу без очікування дозволу
• Люди, які є емоційно інтелектуальними та не залишають свою людяність за дверима
• Люди, які приймають відповідальність над привілеями
• І, понад усе, люди, які глибоко турбуються про зростання себе, інших, організації

Але наймання – це тільки початок. Згода відбувається через те, як ми ведемо, слухаємо та живемо разом. Це чому ми побудували культуру взаємності, де довіра не заробляється з часом; вона надається з дня першого. Де лідери ведуть за допомогою впливу та прикладу, а не титулу. Де ми тримаємо один одного на високих стандартах, тому що ми віримо один в одного, а не тому, що ми бояємося невдачі.

Ця згода не є випадковою. Це намірне. Це закладено у кожному циклі зворотного зв’язку, кожному розмові про адаптацію, кожному складному моменті, коли ми обираємо цінності над зручністю. І з часом ця згода стає множником сили. Люди не просто працюють тут; вони належать тут.

Отже, я називаю нас “могутньою армією дослідників”. Бо це не просто компанія; це спільна подорож. І ті, хто йде з нами, не просто ростуть; вони допомагають зростати щось, що переживе нас усіх.

Ви були будівельником, наставником, філантропом та довічним учнем. Що далі для вас – і для Explorance – коли ви дивитесь у майбутнє роботи та освіти?

Що далі – це не фінішна лінія; це продовження обіцянки. Для мене особисто наступний розділ – це поглиблення впливу, якого я можу зробити, залишаючись вірним цінностям, які привели мене сюди: слухання з наміром, лідерство з турботою, зростання через служіння. Я завжди вірив, що робота не є чимось окремим від того, ким ми є; це спосіб виразити, ким ми стаємо.

У Explorance ми вступаємо у те, що я бачу як наш найзначиміший етап ще. Через наш план Горизонту 2027 ми зосереджені не тільки на зростанні доходів, а й на тому, щоб стати платформою для надихання та трансформації, каталізатором того, як світ слухає, вчиться та веде.

Наша місія – переозначити зворотний зв’язок як людське право, а не лише корпоративний інструмент. Ми еволюціонуємо наші технології, такі як MLY, Blue та MTM, щоб зробити зворотний зв’язок більш точним, дієвим та надихаючим. Але що ще важливіше, ми допомагаємо організаціям будувати культури довіри та психологічної безпеки, щоб люди не тільки давали зворотний зв’язок, а й процвітали завдяки йому.

Як майбутнє роботи та освіти розгортається, я вірю, що переможцями будуть не ті, хто автоматизує найбільше, а ті, хто людянізує найкраще. Організації, які ведуть, будуть тими, які знають, як слухати, як діяти та створювати простір для людей, щоб вони могли зростати у свої повні особистості.

На особистому рівні я часто думаю про спадщину. Не у сенсі бути запам’ятованим за досягненнями, а за впливом на людські подорожі. Я хочу знати, що я допоміг створити безпечніші робочі місця, більш емпатичні класи та покоління лідерів, які ведуть серцем.

Як я написав у “Шепотах майбутнього”:

“Коли я піду, я сподіваюся, що люди скажуть, що я зробив їх відчутими. Що я ставив питання, які мали значення. Що я допоміг їм стати більш тими, ким вони вже були.”

Це робота, яка все ще лежить попереду. І я повністю в цьому, на тисячу років вперед, якщо це те, що потрібно.

Дякую за велике інтерв’ю. Читачам, які хочуть дізнатися більше, рекомендуємо відвідати Explorance.