Нітін Сет, автор Human Edge in the AI Age – Серія інтерв’ю

Nitin Seth, автор книги Human Edge in the AI Age, є світовим бізнес‑лідером, підприємець і бестселер‑автором, який зосереджується на перетині технологій, ШІ та трансформації організацій. Він є співзасновником і генеральним директором Incedo Inc., компанії, що надає цифрові, дані та ШІ‑послуги, і має майже три десятиліття досвіду керівництва, включаючи посади головного операційного директора Flipkart, керуючого директора Fidelity International в Індії та директора в McKinsey & Company. Закінчив IIT Delhi та IIM Lucknow, Сет також є автором книг Winning in the Digital Age та Mastering the Data Paradox, а Human Edge in the AI Age завершив його трилогію, що досліджує цифрову трансформацію, дані та штучний інтелект.

Human Edge in the AI Age розглядає центральне питання, що виникає у зв’язку зі швидким розвитком ШІ: коли машини стають дедалі здатнішими до розуміння, створення та прийняття рішень, які якості залишаться у людей перевагою? Замість того, щоб зосереджуватись виключно на технології ШІ, книга поєднує інсайти зі сфери ШІ, лідерства, сучасної психології та східної філософії, досліджуючи такі якості, як вирішення проблем, адаптивність, стійкість, ціль, емпатія, лідерство та підприємництво. У центрі стоїть модель POSSIBLE, восьмивимірна система, створена для допомоги людям зміцнювати унікально людські здібності, одночасно орієнтуючись у перетвореннях на робочому місці та в суспільстві. Книга стверджує, що успіх у епоху ШІ залежатиме не лише від вміння користуватись все потужнішою технологією, а й від розвитку людських якостей, які її доповнюють.

Ваша кар’єра охоплює консалтинг, фінансові послуги, електронну комерцію, підприємництво та технологічне лідерство. Оглядаючи різні середовища, які досвіди найбільше вплинули на ваше розуміння лідерства та організаційної трансформації сьогодні?

Я ціную кожен досвід, у якому брав участь, адже кожен з них формував мене, кидав виклики та сприяв моєму зростанню. Кожна організація, у якій я працював, і кожна, яку я допомагав будувати, навчила мене чомусь новому. Кожен досвід приніс унікальний урок, і разом ці уроки сформували моє сьогоднішнє бачення та підхід до керування організаціями.

Починаючи кар’єру в McKinsey & Company у 1996 році, я навчився мистецтву вирішення проблем, важливості виняткового обслуговування клієнтів та цінності довгострокового підходу. Створення McKinsey Global Knowledge Centre в Індії поглибило ці уроки, навчивши мислити та діяти як інноватор і підприємець. Те, що починалося як підрозділ дослідницької підтримки, перетворилося у світовий інноваційний центр, підкресливши урок, який залишився зі мною протягом усієї кар’єри: проривна інновація може виникнути будь‑де, коли талант має правильне бачення, культуру та можливості для розвитку.

Потім у Fidelity International я очолював стратегію та трансформацію в період суттєвих технологічних змін, переходячи від моделі, орієнтованої на управління інвестиціями, до технологічно‑орієнтованої. Цей досвід підкреслив, що бізнес і технології нерозривно пов’язані. Він також відкрив мені реальність трансформації великих глобальних організацій, де застарілі менталітети та інерція часто стають більшими перешкодами, ніж сама технологія.

Наступний розділ мого шляху – посада головного операційного директора у Flipkart. Темп був безжальний, неоднозначність – постійна, виклики – величезні, і багато традиційних управлінських підручників просто не працювали. Це навчило мене важливості експериментів, адаптивності та швидшого навчання, ніж ринок. Це також показало, наскільки важливим є швидке, рішуче прийняття рішень у неструктурованих середовищах, а також здатність діяти та процвітати в умовах гіперзростання та гіперконкурентності.

Ці розділи врешті‑решт привели до заснування Incedo. Ми побудували компанію навколо простого переконання: організації інвестують величезні суми в технології, проте надто мало з них успішно перетворює ці інвестиції у значущі бізнес‑результати. Наша місія – заповнити цей розрив.

Зрештою, усі ці досвіди підкреслювали фундаментальну істину: за кожним проривним успіхом стоїть незламний людський дух, який розсуває межі, розкриває потенціал і допомагає досягати того, що колись здавалося неможливим. Нашою головною перевагою є унікальні людські якості, які жоден алгоритм не може відтворити. І саме ці якості допомагають нам орієнтуватися у змінах, процвітати в них і прискорювати прогрес, як індивідуально, так і колективно.

У вашій новій книзі Human Edge in the AI Age ви стверджуєте, що успіх залежатиме від розвитку людських здібностей поряд із все потужнішою технологією. Що спонукало вас написати цю книгу саме зараз і яку центральну ідею ви сподіваєтеся донести до читачів?

Моя перша книга була про цифрову еру, друга – про дані, тому природньо, що третя зосередилася на ШІ. Але коли я розпочав писати, зрозумів, що це не буде ще однією книжкою про технології чи бізнес. ШІ вже не просто технологічний прорив; він переосмислює, що означає бути людиною. Коли машини починають розуміти, створювати та взаємодіяти все більш «людяними» способами, справжнє питання вже не про ШІ, а про майбутнє людства. Я відчув, що це історія, яку треба розповісти.

Ідея стала яснішою після розмови з дружиною, Арпною. Вона запропонувала, що якщо я так сильно вірю в цю тему, варто написати книгу для наших дітей: щоб допомогти їм зрозуміти, що ця трансформація може означати для їхнього покоління. Цей погляд сформував моє мислення. Книга – це моя спроба зрозуміти світ, який вони успадкують, і, роблячи це, надати практичний посібник для всіх, хто прагне впевнено та цілеспрямовано орієнтуватись у епосі ШІ.

Через цю книгу я хотів перенести розмову від страху до можливостей. Я відчув сильну потребу збалансувати часто екстремальні дискусії про ШІ, вийти за межі простого оптимізму чи страху. Замість питання «Чи замінить ШІ нас?», я вважаю, що варто запитати «Як стати найкращою версією себе в епоху ШІ?». Технології продовжуватимуть розвиватися, але наша головна конкурентна перевага полягатиме у зміцненні якостей, які роблять нас по‑справжньому людьми: нашого судження, креативності, емпатії, сміливості, лідерства, характеру та здатності створювати сенс.

Тому книга не про ШІ; вона про людський потенціал в епоху ШІ. Спираючись на мій досвід у McKinsey, Fidelity, Flipkart та Incedo, а також на вічну мудрість традицій, я хотів створити практичний посібник, який допомагатиме людям з усіх сфер життя, а не лише з технологій чи бізнесу, орієнтуватись у перетвореннях з упевненістю, а не з тривогою.

Якщо виділити одну центральну ідею, яку я хочу, щоб читачі запам’ятали, то це: епоха ШІ – це і можливість, і виклик. Ті, хто залишиться у зоні комфорту, зазнають глибоких потрясінь і будуть витіснені в неактуальність. Ті, хто готовий постійно вчитися, адаптуватись і виходити за межі знайомого, отримають надзвичайну можливість для переосмислення та зростання. Зміцнюючи унікальні людські якості, які не може відтворити жоден алгоритм, ми можемо використати цей момент не лише для того, щоб йти в ногу зі змінами, а й прискорювати прогрес, як індивідуально, так і колективно. Ті, хто прийме таке мислення, не лише виживуть у епоху ШІ, а й процвітатимуть завдяки їй.

Книга представляє модель POSSIBLE, що охоплює вирішення проблем, відкритість, духовність, спорт, вплив, баланс, лідерство та підприємництво. Як ви обрали ці вісім вимірів і чому включили такі сфери, як духовність і спорт, які рідко з’являються в традиційних рамках ШІ чи менеджменту?

Відправною точкою для моделі POSSIBLE стало питання, яке я постійно ставив собі: Якщо ШІ продовжує ставати кращим у завданнях, які колись вважалися унікально людськими, що залишиться нашим відмінником? Чим більше я розмірковував, тим більше розумів, що це про повторне відкриття вічних людських якостей «раннього людини», які дозволили нам адаптуватись і процвітати в кожну еру змін, одночасно розширюючи свідомість, щоб розблокувати вищі рівні інтелекту, креативності та мудрості «надлюдини».

Я почав бачити нову людську перевагу як перетин «ранньої людини» та «надлюдини». Спираючись на понад три десятиліття особистого та професійного досвіду, я зрозумів, що найважливіші моменти, які формували мене, мало мали спільного з технологіями і багато – з культивуванням цих стійких людських здібностей. Ці повторювані уроки зрештою кристалізувалися у вісім вимірів POSSIBLE.

Вирішення проблем відображає важливість структурованого мислення, яке я вперше освоїв у McKinsey, дисципліна, що супроводжувала мене протягом усього шляху, включаючи будівництво та масштабування Incedo. Відкритість до змін виникла завдяки постійному переосмисленню себе в різних галузях та хвилях технологічних змін. Вплив зростав з розумінням, що успіх вимірюється не лише тим, що ми досягаємо для себе, а життям, яке ми покращуємо. Баланс виник у процесі постійного балансування, здавалося б, протилежних сил: стратегії та виконання, інновації та ефективності, амбіції та благополуччя, матеріального успіху та внутрішнього задоволення. Мій досвід, від перших днів у McKinsey до керівництва швидкозростаючими організаціями, такими як Fidelity та Flipkart, підкріпив віру в те, що Лідерство – це внесок у вищу мету, ініціатива, відповідальність і допомога іншим у зростанні. Підприємництво виникло з досвідів, таких як створення McKinsey Knowledge Centre з нуля, мій власний стартап Active Karma та, звичайно, будування Incedo. 

Так, Спорт може здаватися незвичним елементом у моделі про успішність в епоху ШІ, але я вважаю його одним із найсильніших вчителів людської досконалості. Спорт трансформував мою впевненість у молодості та навчив командної роботи, дисципліни та стійкості – якостей, які формували моє лідерство протягом усієї кар’єри. Хоча ШІ може автоматизувати завдання та оптимізувати рішення, він не може розвинути твердість, характер чи рішучість, необхідні для подолання труднощів. Спорт саме виховує ці якості, які стають все ціннішими у світі, визначеному постійними потрясіннями.

Подібним чином, Духовність часто неправильно розуміється. Це не про відсторонення від світу, а про більш свідому взаємодію з ним. Практично духовність – це внутрішня подорож: пошук і зв’язок із глибшим «я». Це фундамент самосвідомості, а самосвідомість – фундамент здорового лідерства. Вона була моїм якорем для фокусу, стійкості та енергії завдяки практиці медитації з раннього віку. Духовність також відкриває творчість. Вона розширює перспективу, допомагає бачити ширшу картину і переводить вас від маленького розуму до великого. Я практикую Art of Living понад два десятиліття, а медитація є невід’ємною частиною мого щоденного життя. Це допомагало залишатися зосередженим під час інтенсивних змін, розширюючи мій світогляд. В епоху ШІ, де зміни безжальні, а неоднозначність постійна, духовність – це внутрішній якір, який закріплює нас у меті, будує стійкість і дає ясність та баланс для процвітання в умовах невизначеності.

Системи ШІ стають дедалі здатнішими до розуміння, створення креативних робіт та імітації емпатії. Які людські якості, на вашу думку, становитимуть стійку перевагу над машинами, а не просто недосягнуті ще ШІ можливості?

Я вважаю, що ШІ забезпечить швидкість, масштаб і інтелект, але не зможе замінити людське судження, мету чи цінності. Коли ШІ стане більш потужним, справжньою відмінністю будуть вічні людські здібності, такі як креативність, вирішення проблем, стійкість, лідерство та вміння будувати значущі взаємини.

У сутності ці здібності можна звести до того, що я назвав 3Cs: Контекст, Креативність і Зв’язок. ШІ може вирішити 70–80 % проблеми, а решта 20–30 %, яка створює реальну диференціацію, походить від цих людських сил. Контекст надає сенс, забезпечує здорове судження і допомагає застосовувати знання у реальних ситуаціях. Розвиток глибокого контекстуального розуміння має стати нашою короткостроковою та середньостроковою пріоритетом, адже це дозволяє ефективно співпрацювати з ШІ. Креативність дозволяє уявляти те, чого ще не існує, кидати виклик припущенням і створювати нові можливості. Оскільки ШІ автоматизує все більше існуючої роботи, культивування креативності стає нашою середньо‑довгостроковою перевагою. 

Зв’язок, наша здатність будувати довіру через емпатію, турботу, спільний досвід і співпрацю, є, можливо, найтривалішою людською силою. Це те, що дозволяє надихати інших, створювати сильні команди та спільноти і досягати цілей, які жодна особа чи машина не можуть досягти самостійно. Це не лише майбутня здатність; це вічна людська перевага, яку треба продовжувати розвивати. Разом ці три здібності залишатимуться релевантними в епоху ШІ і навіть стануть ціннішими.

Багато професіоналів розуміють, що адаптивність, судження, креативність і стійкість важливі, але важко розвивати їх навмисно. Які практичні вправи чи звички з книги можна впровадити протягом наступних 90 днів, щоб вимірно зміцнити свою людську перевагу?

Так, багато професіоналів вже усвідомлюють, що адаптивність, судження, креативність і стійкість стануть визначальними здібностями в епоху ШІ. Однак ці якості не можна опанувати за допомогою двохденного семінару чи кількох книг.

Основою довготривалої трансформації є зміцнення себе спочатку. Тому що справжня трансформація завжди починається зсередини. Перш ніж вести інших через зміни, треба розвинути фізичну, ментальну та емоційну стійкість, щоб самостійно орієнтуватись у цих змінах. Це починається з тіла. Здорове тіло – джерело енергії, стійкості та дисципліни. Без нього все інше важче. Ось чому фізична активність має стати невід’ємною частиною вашого розкладу. Я граю в сквош, практикую йогу тричі на тиждень і бігаю три‑чотири рази на тиждень. Це мій спосіб інвестувати у витривалість і стійкість, необхідні для орієнтування у все вимогливішому світі.

Разом із здоровим тілом потрібен здоровий розум. Яка користь від усієї фізичної сили, якщо розум затуманений стресом, відволіканням чи страхом? Ментальна підготовка, як і фізична, вимагає свідомої практики. Для мене медитація стала способом будувати стійкість, заспокоювати шум, розширювати перспективу та розблоковувати креативність. Не менш важливим є інтелектуальне допитливість. Я щодня виділяю час, навіть якщо це всього кілька хвилин, на широке читання, дослідження ідей поза межами моєї галузі та експерименти з новими способами мислення. Допитливість тримає розум гнучким, а безперервне навчання – його зростаючим.

Поза тілом і розумом важливі сильні особисті якорі. Сім’я – один із них. У хвилі професійних тисків і постійних змін, проведення значущого часу з родиною допомагає залишатися зосередженим, отримувати перспективу і нагадує, що справді важливо. Сильні стосунки забезпечують відчуття стабільності та приналежності, що допомагає залишатися у центрі, бути стійким і мати опору під час змін.

Зрештою, спільним знаменником усього цього є послідовність. Жодна з цих практик не дає результату миттєво. Але якщо практикувати їх свідомо протягом 90 днів, вони стануть звичками. Ви помітите різницю: швидше навчатиметеся, ясніше мислите, швидше відновлюєтеся після невдач і будете комфортніше сприймати невизначеність. Що важливіше, ви перестанете реагувати на зміни, а почнете їх формувати. Це, на мій погляд, суть створення людської переваги: постійне зміцнення унікально людських здібностей, які дозволяють працювати з ШІ, вести через зміни і створювати майбутнє, а не просто адаптуватися до нього.

Коли ШІ‑агенти отримують більшу автономність у бізнесі, як лідери повинні визначати, які рішення можна делегувати машинам, а які мають залишатися під значущим людським судженням та відповідальністю?

Делегування рішень ШІ‑агенту – це, в основному, рішення про довіру. І фундаментальні принципи довіри, що діють між людьми, застосовуються і до агентів.

Довіра не є даною. Її треба заслужити, і вона має базуватись на доказах, а не на припущеннях. Той же принцип має керувати розширенням ролі ШІ‑агентів. Починайте з обмежених дозволів. Нехай агент заробляє більшу автономність по одному підтвердженому рішенню, ґрунтуючись на вимірюваній, продемонстрованій надійності. Рівень автономності, який агент може отримати, має визначатися, по‑принципу, наслідками рішення: наскільки вони серйозні, чи можна їх скасувати, і скільки судження воно вимагає. Іншими словами, агентам не слід автоматично надавати довіру. Їх треба заслужити поступово, на підставі доказів, і завжди залишати можливість її відкликати.

Крім того, так само, як у людей існують кола довіри, слід впроваджувати градуйовані кола довіри з ШІ‑агентами. Агент спочатку отримує завдання низького ризику, де ШІ можна застосовувати впевнено. Наступний рівень – судження та співпраця, коли ШІ може інтерпретувати, рекомендувати та кидати виклик мисленню. Перехід у внутрішнє коло довіри вимагає доказів того, що агент може заробити і підтримувати довіру через послідовну продуктивність, вимірювану надійність і здорове прийняття рішень. І навіть коли ми довіряємо, ми все одно перевіряємо. Рішення високих ставок, що стосуються безпеки, грошей чи етики, не можуть покладатися лише на ШІ. Потрібна прозорість, перевірка, управління, відповідальність і значущий людський контроль.

Тим не менш, це не означає, що довіра – це одноразова оцінка. Її треба постійно підтримувати через постійний моніторинг, реальний час спостереження, аудиторські сліди та верифікацію. Потрібно знати не лише, чи агент добре працював у минулому, а чи він надійний зараз і чи його поведінка залишається в межах встановлених нами рамок.

По суті, довіра має бути заслуженою, градуйованою та відкличною. Чим більш наслідкове, незворотне, судження‑інтенсивне або важко оскаржуване рішення, тим вищим має бути поріг доказів, і людська відповідальність має залишатися в циклі. Хоча рутинні, оборотні рішення можуть отримати більшу автономність, дії великого впливу мають залишатися під людським затвердженням, і якщо продуктивність агента погіршується, автономність слід негайно зменшити.

Зрештою, масштабування агентного ШІ – це не про здавання контролю. Це про розширення довіри лише тоді, коли докази це виправдовують.

Ви стверджували, що лідери підводять працівників, коли впроваджують ШІ без редизайну роботи. Яким має бути відповідальний редизайн роботи в межах окремих ролей, командних структур, оцінки продуктивності та розвитку кар’єри?

Відповідальний редизайн роботи починається з фундаментального зрушення: від використання ШІ для прискорення існуючої роботи до редизайну роботи навколо кращих результатів. Тому правильне питання не «Як автоматизувати цю посаду?», а «Якби я редизайнив цю роботу з нуля, з ШІ як частиною колективу, що б талант робив інакше?»

Програмне забезпечення – потужний приклад. Коли все більше етапів життєвого циклу розробки стає автономним – від генерації коду і тестування до розгортання і ітерацій – роль розробника зміщується вгору: від трансляції вимог у код до розуміння неоднозначних бізнес‑проблем, формулювання правильних питань, кидання виклику припущенням і формування рішень. Це вимагає іншого набору навичок: вирішення проблем, системне мислення, інтуїція продукту та вміння оркеструвати ШІ. Зростання попиту на інженерів‑передовиків у 2025 році на 800 % відображає цей зсув. Оскільки програмне забезпечення переходить від функції бек‑офісу до передньої лінії створення цінності та конкурентної переваги, технічні таланти тепер очікуються працювати на перетині проблем клієнтів, мислення про продукт і виконання.

Змінюються й ролі, і структура організації. Великі команди, вузька спеціалізація та численні передачі завдань втрачають сенс, коли ШІ різко знижує вартість і час виконання. Ми все частіше будемо бачити малі, мультидисциплінарні підрозділи, що поєднують продукт, інженерію, дизайн та експертизу в домені, з автономією вести проблему від ідеї до результату.

Талант‑моделі теж мають еволюціонувати. На початковому рівні компанії мають наймати людей, які володіють допитливістю, креативністю, мисленням з нульових принципів, адаптивністю та вмінням працювати з ШІ. На середньому рівні доменна експертиза стає ще ціннішою, бо люди повинні судити, чи ШІ розв’язує правильну проблему і чи рухає бізнес у правильному напрямку.

Оцінка продуктивності також має перейти від вимірювання активності, наприклад, заощаджених годин, до бізнес‑результатів, таких як швидший вихід на ринок, краща якість і рішення, менше помилок, зростання доходу та зниження вартості обслуговування. Кар’єрний зріст має винагороджувати судження, вирішення проблем, відповідальність за результат і створення цінності, а не лише стаж чи роки досвіду.

Отже, відповідальний редизайн роботи – це не про заміну людей ШІ або впровадження ШІ у вчорашні посади. Це про те, щоб машини виконували те, у чому вони кращі, а люди зосереджувалися на тому, у чому вони кращі: формулювати проблеми, застосовувати судження, створювати, проявляти емпатію та лідерити. При правильному підході ШІ має зробити не лише роботу продуктивнішою, а й саму роботу та її результати кращими.

Книга підкреслює самосвідомість, цінності та внутрішню ясність як все більш важливі лідерські здібності. Як організації можуть культивувати та оцінювати ці якості, не зводячи їх до розмитих корпоративних фраз або поверхневих програм благополуччя?

Організації не можуть будувати самосвідомість лише через випадкові програми благополуччя чи надихаючі заяви про цінності. Ці якості розвиваються через цілеспрямовану практику та підкріплюються культурою. У світі, керованому ШІ, де лідери стикаються з постійною неоднозначністю, стислими циклами прийняття рішень і інформаційним перевантаженням, судження стає стратегічною здатністю. А хороше судження починається з самосвідомості: розуміння власних цінностей, упереджень, сильних сторін, емоцій та мети. Тому організації повинні інвестувати у внутрішній розвиток так само ретельно, як у технічні та функціональні навички.

Шлях починається з інституціоналізації практик, які створюють простір для роздумів, а не залишають це випадковості. Заохочуйте лідерів регулярно виділяти час на журналювання або керовані роздуми. Сесії рефлексії лідерства, майндфулнес і медитація, executive‑коучинг, кола колег та структуровані after‑action reviews мають стати частиною розвитку лідерства. Це дозволить виявляти «сліпі» зони, кидати виклик глибоким припущенням і будувати здатність орієнтуватись у зростаючій складності.

Я бачив цю силу в Incedo, де ми інституціоналізували майндфулнес як частину нашої культури. Те, що починалося як воркшоп з майндфулнесу і медитації для нашої команди лідерів, перетворилося у активне партнерство з Art of Living Foundation. У Incedo India нові співробітники отримують можливість пройти базову програму дихання та медитації незабаром після приєднання, а потім регулярно отримують оновлювальні сесії протягом року. Це допомогло зробити майндфулнес не одноразовою інтервенцією, а стійкою практикою, вбудованою у спосіб нашої роботи та лідерства. Ми плануємо перенести цю практику і до наших команд у США.

Але це лише старт. Замість того, щоб вимірювати, чи люди відвідали сесії майндфулнесу або завершили курси благополуччя, організації мають вплітати ці якості у спосіб мислення, прийняття рішень і поведінки лідерів. Тому варто нормалізувати свідомі паузи перед важливими рішеннями, після ключових проєктів і під час оглядів лідерства. Рефлексія має стати частиною операційного ритму, а не чимось, що працівники роблять у вільний час.

Крім того, ці здібності слід оцінювати через спостережувану поведінку. Замість того, щоб намагатися виміряти самосвідомість за допомогою опитувальників чи психометричних балів, організації мають оцінювати її через помітну лідерську поведінку. Справжнє питання – чи відображаються ці якості у тому, як лідери мислять і діють. Чи послідовно вони демонструють здорове судження у складних ситуаціях? Чи вміють вони збалансовано поєднувати суперечливі пріоритети без екстремальних позицій? Чи активно шукають різноманітні перспективи перед важливими рішеннями? Чи залишаються спокійними, зосередженими та стійкими під час невизначеності? І, найголовніше, чи їхні дії постійно відповідають заявленим цінностям?

Такі поведінкові сигнали дають набагато більш вагомі докази самосвідомості та внутрішньої ясності, ніж участь у програмах благополуччя чи проходження лідерських оцінок. Книга підкреслює, що саме ці внутрішні здібності важливі, бо вони перетворюються у мудріші рішення, сильнішу стійкість і ефективніше лідерство.

Ідея розвивати людську перевагу накладає значну відповідальність на індивідів щодо їхньої самореволюції. Які зобов’язання мають роботодавці, навчальні заклади та уряди, щоб забезпечити працівникам, які постраждають від ШІ, реальну можливість адаптуватись?

Навчальні заклади, мабуть, несуть найбільшу відповідальність, оскільки формують талант, який увійде в економіку, що фундаментально переписується ШІ. Оскільки ШІ знижує вартість рутинної інтелектуальної праці, освіта не може продовжувати готувати студентів до вчорашніх професій. Вона має перейти від підготовки шукачів роботи до виховання творців, будуючи адаптивність, креативність, вирішення проблем і підприємницькі здібності з раннього віку. Це вимагає переосмислення самої інституції. Університети та школи повинні стати творцями екосистем, впроваджуючи підприємництво у навчальні плани та перетворюючи класи на мікро‑інкубатори, де студенти розв’язують реальні проблеми, тестують ідеї, створюють прототипи та навчаються через експерименти і помилки.

Але це не може залишатися лише у стінах академії. Заклади мають безпосередньо підключати студентів до ширшої інноваційної екосистеми через глибші партнерства з індустрією, стартапами, технологічними компаніями, наставниками, інкубаторами та мережами венчурних інвесторів. Стажування, орієнтовані на ШІ, та живі проєкти можуть заповнити розрив між навчанням і практикою. Освітня система в кінцевому підсумку повинна еволюціонувати від постачальника талантів для існуючих робіт до майданчика, що створює нові, даючи людям навички, контакти, мережі та впевненість у постійному переосмисленні себе та створенні цінності в економіці, керованій ШІ.

Роботодавці несуть таку ж негайну відповідальність, бо контролюють, як саме роботу редизайнюють. Помилковим є розгляд ШІ лише як ще одного інструменту підвищення кваліфікації. Людям потрібно розуміти не лише, як користуватись ШІ, а й як їхня роль змінюється і що вони мають стати. Оскільки ШІ‑агенти беруть на себе більше рутинного виконання, людська праця має все більше підніматися над циклом, формулюючи проблеми, застосовуючи судження і уявляючи, що буде далі. Організації мають працювати менш як ієрархії, що виконують план, а більше як стартап‑фабрики, де людей заохочують виявляти можливості, експериментувати, будувати та створювати цінність.

Лідери також повинні гарантувати, що ця трансформація не залишиться лише зверху‑донизу. Потрібно визначити агентів змін, які зможуть вести цю трансформацію на всіх рівнях. Середні менеджери – критичний шар між амбіціями керівництва та реальними змінами на місцях, тоді як ранні послідовники доводять нову модель і залучають інших. Коли мета ясна, здібності сформовані, а люди мають можливості переосмислювати себе у нових ролях, трансформація стає процесом, у якому беруть участь працівники, а не подією, що відбувається з ними.

Нарешті, уряди повинні стати каталізатором створення підприємницької економіки, підкріпленої ШІ, будуючи екосистему підтримки ШІ. Їхня роль виходить далеко за межі регулювання ШІ – це створення умов, у яких мільйони громадян можуть стати інноваторами, будівниками та творцями цінності. Це вимагає створення надійної екосистеми ШІ‑підтримки, яка демократизує доступ до доступних високопродуктивних обчислювальних ресурсів, довірених публічних наборів даних, стандартизованих моделей ШІ та інструментів з відкритим кодом, на яких підприємці можуть швидко будувати.

Не менш важливим є розширення доступу до підприємництва, доступу до терплячого капіталу, наставницьких мереж, інноваційних хабів і «пісочниць» ШІ, спрощуючи регуляторні шляхи. Мета – не лише допомогти працівникам адаптуватись до ШІ‑порушень, а й надати їм можливість створювати наступне покоління ШІ‑підтримуваних рішень у охороні здоров’я, сільському господарстві, освіті, фінансових послугах та інших сферах.

Ви стверджуєте, що ера ШІ вимагає ширшого визначення успіху, що включає мету, баланс, вплив і людське зростання. До кінця цього десятиліття, які індикатори покажуть, що організація використала ШІ не лише для підвищення продуктивності, а й для підвищення спроможності, задоволеності та стійкості своїх людей і лідерів?

До кінця цього десятиліття, я вважаю, найважливішим індикатором буде те, чи ШІ розширив людські можливості, а не лише організаційну потужність. Найчіткіший знак успіху – це коли організації переходять від використання ШІ лише для підвищення продуктивності до стану справжньо ШІ‑нативних. ШІ більше не буде лише інструментом автоматизації на краях бізнесу; він буде вбудований у спосіб, яким підприємство функціонує, приймає рішення, обслуговує клієнтів і створює нову цінність.

Але якщо організації виробляють удвічі більше при половині кількості людей, при цьому судження та креативність людей слабшають, сенс мети розмивається, соціальна нерівність зростає, а планетарна стійкість погіршується, я б вагався називати це успіхом.

Я б шукав три сигнали.

По‑перше, чи люди розвиваються і еволюціонують? Чи ШІ підвищив людську автономію і допоміг перейти від простого підвищення ефективності до реалізації більшого потенціалу? Сигнал простий: вищий рівень продуктивності та більше інновацій. Коли ШІ бере на себе рутинне виконання, люди мають витрачати більше часу там, де їхній внесок має найбільше значення: інтерпретація складності, застосування судження, будування взаємин, розв’язання значущих проблем і уявлення нових можливостей. Це те, що я називаю людьми, які піднімаються над циклом.

По‑друге, чи підприємства піднімаються по кривій цінності, доставляючи кращі результати? Для підприємств кращі результати проявляються трьома способами: зростання, підвищена прибутковість і краща задоволеність працівників. Один із найсильніших показників ШІ – це наскільки більше може досягти окрема особа або невелика команда. Відстань між ідеєю та її впливом має стати значно коротшою. ШІ має дозволяти більшій кількості людей у компанії ставати творцями, вирішувачами проблем і інноваторами, відкриваючи нові джерела цінності та експоненціальне зростання. І це справжня суть людей, які піднімаються над циклом: коли люди зростають, організації зростають, і кожен підштовхує іншого до ще більшого зростання.

По‑третє, чи суспільство переживає ширше та більш стійке зростання? Один із найбільших ризиків ери ШІ – це коли його вигоди залишаються вузькими, користуючись лише верхівкою. Справжня міра успіху – чи може ШІ демократизувати можливості, підсилювати спільноти та розкривати людський потенціал у масштабі, забезпечуючи при цьому стійкість для планети. ШІ має стати не лише двигуном економічного зростання, а й архітектором сталого прогресу та спільного блага.

Отже, тест виходить за межі продуктивності. Чи зростають люди? Чи створюють організації більше цінності? І чи суспільство розвивається ширше та стійкіше? Це індикатори, які варто шукати, щоб виміряти реальний успіх ери ШІ наприкінці десятиліття.

Дякую за чудове інтерв’ю. Книгу варто прочитати тим читачам, яким цікаво дізнатися більше Human Edge in the AI Age.