Анкур Дхінгра, генеральний директор ProHance – Серія інтерв’ю

Ankur Dhingra, CEO ProHance, є досвідченим керівником у сфері технологій та операцій з понад двадцятьма роками лідерства у галузях продуктивності підприємств, фінансових послуг та глобальних бізнес‑операцій. Він очолює ProHance з 2020 року, зосереджуючись на створенні єдиної платформи для спостереження, управління та підвищення продуктивності серед людських працівників, постачальників та систем ШІ. До того як стати CEO, Дхінгра був партнером у FutureIP, де ProHance розроблявся як платформа управління операціями та аналітики. Раніше він провів понад вісім років у American Express, обіймаючи посади віце-президента та генерального менеджера глобальних бек‑офісних операцій, а також керував операціями взаємодії з клієнтами, що включали масштабні телефонні, чат‑, регуляторні та бізнес‑забезпечувальні функції. У його кар’єрі також є старші керівні ролі у Genpact, де він керував банківською практикою на 1 100 осіб і P&L у $35 млн, та у GE Capital, де він очолював операції фінансових послуг в Індії.

ProHance – це компанія, що надає інтелектуальну аналітику робочої сили та продуктивності підприємств, забезпечуючи організації реальний час видимості того, як виконується робота серед співробітників, зовнішніх постачальників, AI‑копілотів та автономних агентів. Її платформа, позиціонована як «Контрольна кімната продуктивності», поєднує аналітику робочої сили, планування потужностей, інтелектуальне розподілення роботи, вимірювання продуктивності та інструменти управління, щоб допомогти підприємствам виявляти операційні вузькі місця, оптимізувати використання ресурсів та розуміти вплив ШІ на ефективність організації. ProHance повідомляє, що її технологія використовується більш ніж 450 000 користувачами у 220 компаніях у 55 країнах, охоплюючи банківську та фінансову сфери, аутсорсинг бізнес‑процесів, глобальні центри компетенцій, охорону здоров’я та інформаційні технології.

Ви провели понад два десятиліття, керуючи масштабними операціями у GE Capital, Genpact та American Express, перш ніж стати CEO ProHance. Чого вас навчили ці досвіди щодо обмежень традиційного управління робочою силою та продуктивністю, і як ці уроки вплинули на те, як ви будуєте ProHance для підприємства, орієнтованого на ШІ?

Мій досвід у GE Capital, Genpact та American Express навчив мене, що одна з найбільших прогалин у традиційному управлінні робочою силою була не стільки у фронт‑офісі, скільки в бек‑офісі.

У American Express я спочатку працював у сфері обслуговування клієнтів, де кол‑центр мав доступ до досить складних технологій вимірювання продуктивності — часу, який люди витрачають, використання ресурсів, обсяги взаємодій та можливості оптимізації процесів. Але коли я перейшов до керування бек‑офісними операціями, я побачив зовсім іншу реальність.

Велика частина роботи у великих компаніях відбувається за лаштунками — обробка транзакцій, управління справами, введення даних та інші процесно‑орієнтовані дії — проте існувало дуже мало змістовних вимірювань того, як ця робота фактично виконується. Технології та видимість, які існували для фронт‑офісу, просто не передавалися у бек‑офіс.

Я став майже ірраціонально одержимим цією проблемою. Я почав вивчати доступні технології та спілкуватися з усталеними гравцями, але те, що я знаходив, було або надто громіздким, або надто дорогим, або просто не пристосованим до реалій бек‑офісних операцій. Я продовжував думати: це індустрія вартістю понад $150 млрд, і ця проблема існує вже роки. Хтось, напевно, вже вирішує її краще.

Цей пошук зрештою привів мене до ProHance, де Раджеш Шарма та Кішор Редді (співзасновники ProHance) вже створили технологію, яка вирішувала багато викликів, які я виявив як досвідчений користувач цих систем. Я точно знав, що технологія повинна робити — автоматично захоплювати активність, працювати на різних операційних системах, вимірювати час як у системі, так і поза нею, і надавати надійний погляд на те, як робота дійсно відбувається.

Цей досвід сформував моє сьогоднішнє розуміння ProHance. Урок полягає в тому, що не можна створювати підприємство, орієнтоване на ШІ, просто додаючи ШІ до існуючих інструментів управління робочою силою. Спершу потрібне надійне, детальне розуміння самої роботи. Тоді ШІ може трансформувати аналіз, оптимізацію та, зрештою, перепроектування процесів.

Для мене ProHance — це перенесення того ж рівня видимості та інтелекту, який історично був доступний лише у фронт‑офісі, на всю організацію, і використання ШІ для кращого вимірювання продуктивності, що фундаментально покращує спосіб виконання роботи.

У міру того, як генеративний ШІ та ШІ‑агенти беруть на себе все більший обсяг інтелектуальної праці, традиційні сигнали продуктивності, такі як відпрацьовані години чи використання додатків, можуть стати менш значущими. Як підприємствам переоприділити продуктивність, коли людина може виконати за 30 хвилин те, що раніше займало кілька годин?

Продуктивність має перейти від вимірювання активності до вимірювання результатів. Якщо ШІ дозволяє комусь завершити за 30 хвилин те, що раніше займало три години, тригодинний орієнтир більше не актуальний. Фокус має бути на досягнутому, якості результату та ефективності використання часу і навичок.

Це також означає, що підприємства мають розуміти, де ШІ дійсно усуває повторювану роботу, а де залишаються критичними людські рішення. Продуктивність повинна все більше відображати результати, потужності, якість і бізнес‑вплив, а не кількість проведених за столом годин чи використання додатків.

Ви описували інтелект робочої сили як все більш критичний у підприємстві, орієнтованому на ШІ. Що таке «інтелект робочої сили» на практиці і чим він відрізняється від інструментів моніторингу співробітників та аналітики робочої сили, якими користувалися компанії раніше?

Інтелект робочої сили по суті полягає у наданні організації чіткого розуміння того, як фактично відбувається робота. Він об’єднує сигнали про навантаження, потужність, використання, процеси та результати, допомагаючи лідерам виявляти, де команди перевантажені, де є вільна потужність і де робота «застрягла».

Це відрізняється від традиційного моніторингу співробітників, який часто зосереджувався на індивідуальній активності. Інтелект робочої сили має працювати на значно ширшому рівні. Мета не в тому, щоб запитати: «Що цей співробітник робить щохвилини?», а в тому, щоб запитати: «Як потік роботи проходить по організації і що ми можемо зробити, щоб його покращити?»

ProHance все частіше поєднує детерміністичні дані про робочу силу з машинним навчанням для створення прогностичних інсайтів, включаючи виявлення потенційної дезактивації та ризиків утримання. Як ви гарантуєте, що ці моделі ШІ розрізняють значущі патерни від нормальних варіацій у поведінці співробітників, і наскільки важливе пояснювання, коли менеджери приймають рішення щодо людей?

У ProHance ми вважаємо, що якість і контекст базових даних є критичними. Поведінка співробітників природно варіюється залежно від проєктів, навантаження, команд, сезонів і бізнес‑циклів. Зміна в активності сама по собі не обов’язково вказує на дезактивацію чи ризик утримання.

Підхід полягає у пошуку патернів через кілька сигналів і протягом часу, а не у висновках на основі однієї поведінки. ШІ може допомогти виявити патерни, які варто розглянути, але його не слід розглядати як остаточного приймача рішень.

Пояснюваність так само важлива. Якщо система позначає потенційний ризик, менеджери повинні мати можливість зрозуміти фактори, що стоять за цим сигналом, і застосувати власний суд. Коли технології використовуються для інформування рішень щодо людей, прозорість і людський контроль є необхідними.

Існує зрозуміле занепокоєння співробітників, коли організації впроваджують технології, здатні аналізувати робочі патерни, використання додатків, час простою або продуктивність. Де підприємства мають провести межу між отриманням корисної операційної видимості та створенням культури спостереження?

Межа в основному визначається намірами, прозорістю та способом використання даних. Співробітники зрозуміло відчувають дискомфорт, коли технології вводяться без чіткого пояснення, що саме вимірюється і чому.

Мета має полягати у розумінні роботи на організаційному та операційному рівні, а не у постійному спостереженні за окремими людьми. Якщо дані про робочу силу допомагають виявити надмірне навантаження, вузькі місця чи неефективні процеси, це може фактично покращити досвід співробітників.

Підприємства також мають чітко визначити, чого вони не прагнуть робити. Технології мають допомагати менеджерам вести кращі розмови зі своїми командами, а не замінювати ці розмови чи створювати систему постійного спостереження.

AI‑копілоти та автономні агенти все частіше стають частиною самої робочої сили. Чи вважаєте ви, що платформи інтелекту робочої сили зрештою повинні вимірювати продуктивність людей і AI‑агентів разом, і яким може бути змістовний метрик продуктивності людина‑AI?

Так, я вважаю, що це стане все більш важливим. Коли AI‑агенти починають виконувати частини робочих процесів, вимірювання лише людської активності дає підприємствам неповну картину того, як виконується робота.

Проте я не думаю, що ми просто отримаємо один «людина проти AI» бал продуктивності. Кориснішим підходом буде розуміння комбінованого результату людей, інструментів ШІ та агентів у межах процесу.

Підприємства можуть оцінювати, скільки часу AI зменшує у повторюваних завданнях, як швидко рухаються процеси, якість результатів і де ще потрібне людське втручання. Справжнє питання стає: наскільки ефективно люди та AI працюють разом?

ProHance говорить про перехід від простого вимірювання продуктивності до операційного інтелекту, включаючи аналіз навантаження, прогнозування, оптимізацію процесів і розподіл ресурсів. Наскільки майбутнє цієї категорії буде про ШІ, який проактивно радить, що менеджерам слід змінити, а не просто надає їм дашборди?

Я вважаю, що саме в цьому напрямку ProHance бачить майбутнє категорії. Дашборди корисні, але вони залишають менеджерам відповідальність інтерпретувати інформацію та вирішувати, що робити далі.

Наступний етап — це коли платформи ідентифікують патерн і допомагають відповісти «що нам слід з цим робити?». Це може означати підкреслення перевантаженої команди, виявлення недовикористаних навичок, прогнозування прогалини в потужності або пропозицію, де процес можна покращити.

Для ProHance цінність все більше буде переходити від видимості до дії. ШІ має допомагати менеджерам приймати кращі рішення, залишаючи саме рішення у руках людини, яка розуміє бізнес і контекст.

Ви порівнювали інтелект продуктивності з щорічним медичним звітом організації. Які найважливіші сигнали мають переглядати керівники, щоб визначити, чи їхня робоча сила дійсно здорова, продуктивна та успішно адаптується до ШІ?

Я б звернув увагу на комбінацію сигналів, а не на один показник продуктивності. Потужність і навантаження — очевидні стартові точки, проте керівники також мають розуміти, чи розподілена робота ефективно, де виникають вузькі місця, як команди адаптуються до ШІ і чи люди витрачають занадто багато часу на низькозначущі завдання.

Іншим важливим сигналом є стійкість. Команда, яка досягає надзвичайних результатів, працюючи постійно понад розумну потужність, не обов’язково є здоровою чи продуктивною в довгостроковій перспективі.

Здорова робоча сила — це коли потужність, навантаження та результати перебувають у розумному балансі, люди мають можливість зосередитися на роботі вищої вартості, а організація може адаптуватися у міру зміни характеру роботи.

«Продуктивність» набуло негативних асоціацій у багатьох співробітників, оскільки може означати виконання більшої кількості роботи меншою кількістю людей. Як організації можуть відновити це поняття і використати інтелект продуктивності, заснований на ШІ, для покращення досвіду співробітників, зниження вигорання та усунення низькозначущих завдань, а не просто збільшення обсягу роботи?

Організаціям потрібно відмовитися від визначення продуктивності лише як «більше результату від меншої кількості людей». Таке визначення занадто вузьке, особливо в середовищі, де працює ШІ.

ШІ має, в ідеалі, повернути людям час, який зараз поглинає повторювана адміністрація, ручні процеси та низькозначущі завдання. Можливість полягає у використанні цього часу для вирішення проблем, взаємодії з клієнтами, інновацій та роботи, що вимагає людського судження.

Якщо інтелект продуктивності використовується для виявлення, де люди перевантажені або неефективно витрачають час, це може стати інструментом покращення досвіду співробітників. Мета має бути зробити роботу кращою, а не просто змусити людей працювати швидше.

Дивлячись у майбутнє, коли ШІ стане вбудованим у майже кожен корпоративний процес, що, на вашу думку, відрізнятиме організації, які успішно підсилюють свою робочу силу за допомогою ШІ, від тих, хто впроваджує технологію, але не перетворює її у значні вигоди продуктивності?

Організації, які отримають найбільші вигоди від ШІ, будуть тими, хто дивиться далі за межі простої технологічної інсталяції. Наявність інструменту ШІ автоматично не створює підвищення продуктивності.

Лідери будуть розуміти, де ШІ змінює робочі процеси, як еволюціонують ролі та чи дійсно організація отримує кращі результати від технології. Вони також постійно вимірюватимуть, що працює, і відповідно коригуватимуть дії.

Зрештою, успішні організації розглядатимуть впровадження ШІ як зміну способу виконання роботи, а не просто ще одну технологічну інсталяцію. Вони поєднають ШІ з правильними процесами, навичками, видимістю робочої сили та практиками управління. Це визначатиме, чи стане ШІ справжньою перевагою продуктивності, чи лише ще одним шаром технології.

Thank you for the great interview. Readers who wish to learn more should visit ProHance.