Фінансові підрозділи автоматизують організаційну структуру замість циклу руху коштів

У фінансовій сфері чимало часу присвятили дискусіям про те, чи користуватимуться працівники ШІ, чи фінансуватимуть його фінансові директори та чи достатньо зріла ця технологія, щоб вийти за межі експериментів. Я вже навіть не впевнений, що ці питання мають сенс, адже ми вже бачимо, як ШІ поступово впроваджується в офісах фінансових директорів.

У нещодавньому дослідженні Auditoria за 2026 рік 66,5% фінансових організацій повідомили, що збільшують інвестиції в ШІ, а середня фінансова команда використовувала його у 2,43 функціях — на 36% більше, ніж рік тому. Водночас лише 21% заявили, що їхні ініціативи у сфері ШІ дали вагомі, вимірювані результати.

Можливі пояснення цього — компанії обрали не ті інструменти, поспішили з їх упровадженням або не змогли залучити до їх використання достатньо людей. Однак я не надто в це вірю, адже ми впроваджували ШІ відповідно до того, як організована фінансова функція, і тепер розумнішими стали відділи кредиторської та дебіторської заборгованості, казначейство і навіть FP&A.

Грошові кошти рухаються інакше. Вони перетинають усі ці межі, і, гадаю, ми починаємо усвідомлювати обмеження підходу, за якого розумнішим стає кожен окремий підрозділ фінансової функції, але не весь фінансовий цикл, яким вони спільно керують.

Ми зробили окремі частини розумнішими

Одна з найдивніших прогалин у сучасній фінансовій сфері полягає в тому, що ми створили надзвичайно складні способи, які допомагають кожній функції розуміти свою частину руху коштів. AP відповідає за виплати, AR зосереджується на надходженнях, казначейство управляє ліквідністю, а FP&A намагається передбачити, куди рухаються показники. Кожна команда може добре виконувати свою роботу, і водночас фінансовий директор може залишитися без людини, яка чітко відповідала б за те, що відбувається з коштами, коли вони переходять між цими функціями.

Розгляньмо період погашення кредиторської заборгованості (DPO) і період погашення дебіторської заборгованості (DSO). Команда AP може покращити показник DPO на п’ять днів і цілком обґрунтовано звітувати про це як про прогрес, тоді як у тому самому кварталі стягнення платежів сповільнюється, а DSO погіршується на сім днів. Обидві команди могли виконати саме те, що від них вимагали, і мати цілком переконливі пояснення своїх результатів. Але зрештою компанія завершує квартал із показником перетворення оборотного капіталу на грошові кошти, який на два дні гірший.

Фінансова функція добре вміє закріплювати відповідальність за окремими підрозділами, але фінансовий результат часто формується саме між ними.

Ми створили системи для автоматизації рахунків-фактур, звіряння рахунків, прогнозування руху коштів, управління стягненням платежів і підготовки звітів. Тепер ШІ додають до тих самих напрямів, а отже, ми ризикуємо зробити кожну частину фінансової функції ефективнішою, не усунувши її роздробленості.

Швидша робота — це не те саме, що коротший шлях

Мені не дає спокою один висновок нашого дослідження, адже він особливо виразно демонструє цю проблему. Нині 43,8% відповідають на запити протягом 24 годин — це найвищий показник за чотири роки спостережень. Водночас 44,5% команд щотижня витрачають 11 або більше годин на нагадування постачальникам, клієнтам і внутрішнім зацікавленим сторонам — рік тому таких команд було 29,7%. Ще 13,4% витрачають на це понад 30 годин на тиждень.

Ці цифри здаються суперечливими лише тоді, коли ми припускаємо, що швидша відповідь означає, ніби роботу майже завершено. Наприклад, постачальник відповідає на електронний лист, але надана інформація залишається неповною; або клієнт у відповідь на запит щодо стягнення платежу оскаржує рахунок-фактуру. Фінансовий підрозділ виявляє розбіжність, а потім мусить знайти когось в іншій частині компанії, хто міг би її пояснити.

Гадаю, ми надто багато часу витрачали на вимірювання швидкості виконання окремих завдань і надто мало — на оцінювання того, скільки часу минає від виявлення проблеми до її розв’язання, яке змінює фінансовий результат.

ШІ-агенти підвищують ставки

Традиційна автоматизація добре прислужилася нам, пришвидшивши вкрай роздроблений процес. Однак ШІ докорінно змінив ситуацію. ШІ-агент може почати ухвалювати рішення в межах автоматизованого процесу. Це означає, що цілі, які ми ставимо перед такими системами, мають набагато більше значення, ніж тоді, коли програмне забезпечення просто переміщувало інформацію з одного поля в інше.

Проблема стає очевиднішою, коли ШІ починає діяти в різних фінансових підрозділах. AP може прагнути оптимізувати строки платежів, AR — прискорити стягнення платежів, а казначейство — захистити ліквідність, і кожен із цих підрозділів має цілком розумні власні цілі. Ризик виникає тоді, коли ці системи ухвалюють рішення, спираючись на різні критерії успіху й не маючи спільного розуміння фінансового результату, якого прагне досягти компанія.

Тому наступна проблема у сфері фінансового ШІ — не його впровадження. Потрібно вирішити, що саме має оптимізувати система і що відбуватиметься, коли локально доцільні рішення суперечитимуть ширшому фінансовому результату. Дозволи, порогові значення для погодження, журнали аудиту та правила ескалації важливі, але вони визначають, що дозволено робити системі ШІ. Фінансові директори також мають вирішити, яких цілей система повинна досягати в межах фінансових правил і вимог до управління.

Інтеграція стає операційною проблемою

Відсутність інтеграції з наявними системами тепер найчастіше називають перешкодою для впровадження ШІ; за нашими дослідженнями, цей чинник становить 36,7%. Опір упровадженню технологій, який раніше очолював цей список, опустився на сьоме місце. Окреме дослідження, проведене у 2026 році ACCA та CA ANZ, виявило, що 40% фахівців із фінансів вважають складність інтеграції даних із кількох джерел перешкодою для поглиблення розуміння бізнесу.

Керівники фінансових підрозділів уже не витрачають більшу частину зусиль на те, щоб переконати людей, що ШІ потрібен цій функції. Натомість вони з’ясовують, що відбувається, коли кілька можливостей ШІ мають працювати з тими самими операціями, політиками, погодженнями, винятками та фінансовими результатами.

Корисна можливість ШІ може бути вбудована в окрему функцію. Але ефективна операційна модель фінансової діяльності — ні.

Тож замість того, щоб рахувати, скільки сценаріїв використання вже впроваджено, варто з’ясувати, скільки передавань між підрозділами чи етапами залишається від виявлення проблеми до усунення її фінансових наслідків. Замість того, щоб зважати лише на кількість годин, заощаджених у межах функцій AP чи AR, я б запитав, чи передбачуваніше рухаються кошти в компанії. І замість того, щоб визначати для кожної фінансової функції власні критерії успіху ШІ, я б запитав, хто відповідає за результат, коли ці визначення суперечать одне одному.

Роками фінансові технології розробляли відповідно до структури організації, тож не дивно, що й ШІ впроваджують так само. Фінансовий директор відповідає за роботу цих функцій, але зрештою бізнес оцінює фінансову діяльність не за тим, чи досягли AP, AR, казначейство або FP&A кожен своїх локальних цілей з ефективності. Для нього важливий спільний фінансовий результат, якого вони досягають.

Якщо ШІ має суттєво змінити фінансову діяльність, саме цей результат має стати одиницею трансформації. Інакше ми автоматизуємо функції, поліпшимо локальні показники, але фінансовий результат і далі залишатиметься розрізненим між тими самими межами, які мали подолати.