Девід Джеймс, Головний навчальний офіцер у 360Learning – Серія інтерв’ю

360Learning є хмарною платформою навчання, яка поєднує елементи системи управління навчанням (LMS) та платформи навчання (LXP). Її основна увага зосереджена на колективному навчанні — дозволяючи внутрішнім експертам спільно створювати контент, надавати зворотній зв’язок, забезпечувати взаємодію між колегами та виявляти прогалини у навичках. Автоматизовані інструменти допомагають керувати навчанням, впровадженням нових працівників та масштабованістю, тоді як функції штучного інтелекту допомагають персоналізувати навчальні шляхи. Цю платформу використовують тисячі команд по всьому світу, і вона спрямована на допомогу організаціям у розвитку внутрішніх можливостей.

Ви були Директором з розвитку талантів, навчання та організаційного розвитку у компанії Disney (EMEA) перед тим, як стати Головним навчальним офіцером у 360Learning. Які уроки ви вивчили під час роботи у Disney, які ви все ще застосовуєте сьогодні, особливо при масштабуванні навчання та розвитку у середовищі штучного інтелекту?

У Disney я вивчив, що масштабування працює лише тоді, коли ви спочатку звертаєте увагу на бізнес-проблему. Навчання лише заради навчання було недостатньо; воно мало забезпечувати ефективність. Ця думка залишилася зі мною, особливо зараз з появою штучного інтелекту та його впливом на робоче місце. Незалежно від технологій, принцип залишається тим самим: починайте з того, чого потребує бізнес, а потім проектуйте навчання, яке вирішує цю проблему.

Як ведучий подкасту The Learning & Development Podcast, які найцікавіші або менш обговорювані ідеї ви почерпнули від гостей, які змінили ваше бачення навчання та розвитку?

Одна з найцікавіших тем від гостей подкасту полягає в тому, що команди з навчання та розвитку часто недооцінюють знання, які вже є у їхніх працівників. Лідери повторно кажуть мені, що їхнє найбільш ефективне навчання не купується ззовні, а виникає всередині. Інша тема полягає у зміні стратегій, пов’язаних із навичками, з меншою увагою до бібліотек контенту та більшою увагою до результатів діяльності.

Ви регулярно публікуєте статті та визнані впливовими особами у сфері навчання та розвитку. Як ви балансуйте лідерство думок (письмо, виступ) з практичною доставкою програм, таких як Performance Academy? Які компроміси ви приймаєте?

Лідерство думок і доставка програм — це дві сторони однієї медалі. Письмо та виступ тримає мене у курсі нових викликів і підключає мене до спільноти навчання та розвитку, тоді як керівництво програмами, такими як Performance Academy, тримає мене на землі у щоденних викликах практиків навчання та розвитку. Компроміс полягає у часі, але перехрестне запилення робить обидва сильнішими – те, що я вивчив від виступів і взаємодії зі спільнотою, потрапляє у продукти та послуги, які ми доставляємо.

Що спонукало 360Learning створити академію навчання та розвитку зараз? Були якісь сигнали на ринку або від клієнтів, які зробили це правильним часом?

Тиск на команди навчання та розвитку щодо доведення ефективності лише зростає, особливо з появою штучного інтелекту та скороченням термінів дії навичок до п’яти років або менше. Це означає, що те, що люди вчаться сьогодні, може застарівати вже за два роки – як команди навчання та розвитку можуть підтримувати цей темп? Водночас багато функцій навчання та розвитку все ще розглядаються як реактивні або «приємні», а не стратегічні. Бізнес потребує, щоб команди навчання та розвитку були прискорювачами ефективності, забезпечуючи вимірюваний вплив, а не просто доставляючи курси, і ми хочемо надати командам навички для цього.

Академія допоможе їм зробити саме це: надає фахівцям з навчання та розвитку інструменти для переходу від реактивного до стратегічного в момент, коли бізнесу це найvíce потрібно. Вона надасть їм бізнес-освіту, знання штучного інтелекту та практичні інструменти для вирівнювання зі стратегією та доведення своєї цінності. Ми раді бачити вплив, який це матиме.

Академія включає два курси, присвячені штучному інтелекту: «основні принципи штучного інтелекту» та «вбудовування стратегії штучного інтелекту у потоки навчання та розвитку». Чи можете ви надати практичний приклад того, як організація може використовувати ці курси для зміни своєї практики навчання та розвитку в найближчий термін?

Один із способів використання цих курсів у практиці полягає в процесі впровадження нових працівників, який є критично важливим аспектом навчання та розвитку. Замість надання новим працівникам бібліотеки загальних модулів, команди навчання та розвитку можуть використовувати штучний інтелект для карти точних навичок, необхідних для певної ролі, а потім вбудовувати колективне навчання, щоб досвідчені колеги створювали та підтверджували цей контент. Наш курс «основні принципи штучного інтелекту» надає практикам впевненість у використанні цих інструментів, а курс «вбудовування стратегії штучного інтелекту» показує, як інтегрувати їх у потоки роботи.

Багато фахівців з навчання та розвитку борються з демонстрацією вимірюваної бізнес-цінності. Які метрики чи підходи ви вважаєте найбільш ефективними (або недооціненими) для демонстрації ефективності навчання та розвитку у середовищі штучного інтелекту?

Найменше використовуваною метрикою є власна ефективність бізнесу. Курси завершення все ще широко використовуються у галузі, але це не демонструє загального впливу. Замість цього слід відстежувати вплив на ключові показники ефективності (KPI), які керівництво вже цінує, такі як рівень продажів, скорочення часу до продуктивності або зменшення кількості помилок. Коли ви пов’язуєте навчання безпосередньо з бізнес-результатами, ефективність стає очевидною.

Як 360Learning бачить використання штучного інтелекту для персоналізації навчання без жертвування масштабованістю або збільшення упередженості?

Ключем є поєднання картування навичок на основі штучного інтелекту з людською валідациєю. Штучний інтелект може виявляти закономірності та рекомендувати шляхи, але експерти з предметної області забезпечують нюанси та контекст, які утримують його актуальним і справедливим. Це забезпечує персоналізацію навчання у масштабі, без потрапляння у пастку алгоритмічної упередженості.

Враховуючи швидкість зміни навичок (з оцінками термінів дії навичок у 5 років або навіть 2,5 роки у деяких галузях), як лідери навчання та розвитку повинні структурувати безперервне навчання або «цикли перепідготовки» у своїх організаціях?

Безперервне навчання не може бути програмою, яка проводиться лише раз на рік. Лідери повинні думати у термінах коротших циклів перепідготовки, можливо, кожні 12-18 місяців, безпосередньо пов’язаних із змінними пріоритетами бізнесу. Наприклад, якщо бізнес розширюється на нові ринки або впроваджує інструменти, керовані штучним інтелектом, цикл перепідготовки повинен безпосередньо адресувати ці потреби.

Штучний інтелект робить це більш практичним шляхом сканування даних ринку, професійних ролей та внутрішніх профілів навичок через онтології навичок для підкреслення виникнення прогалин до того, як вони стануть критичними. Але справжня робота полягає у тому, як навчання та розвиток інтегрують ці знання у щоденні операції. Це означає вбудовування навчання у робочі потоки, щоб люди не просто припиняли роботу, щоб «пройти навчання», а постійно набували навичок як частина своєї роботи. Це питання переходу від епізодичних навчальних подій до безперервного, ітеративного розвитку. Якщо все зроблено правильно, ці цикли не лише утримують працівників актуальними, а й забезпечують майбутнє організації проти розривів.

Які найбільші ризики або підводні камені організації можуть зустріти, якщо вони занадто швидко впроваджують штучний інтелект для навчання/тренінгу (наприклад, надмірні обіцянки, низька прийняття, етичні проблеми)?

Найбільші підводні камені, з якими організації можуть зустрітися при надто швидкому впровадженні штучного інтелекту для будь-чого, а не лише навчання та розвитку, полягають у перебільшенні можливостей, впровадженні інструментів без контексту та невдалому забезпеченні прийняття. Штучний інтелект повинен бути введений як інструмент, а не магічне рішення. Якщо ви не пов’язуєте його з реальною роботою, люди не будуть його використовувати. Що гірше, поспішне впровадження може створити недовіру, якщо працівники відчувають, що їх спостерігають, судять або залишають позаду.

Як ви забезпечуєте, щоб навчання та розвиток залишалися інклюзивними при впровадженні інструментів штучного інтелекту? Наприклад, забезпечення того, щоб люди з нижчою цифровою грамотністю або у менш оснащених місцях не залишилися позаду.

Інклюзивність починається з визнання того, що не всі мають однаковий рівень цифрової грамотності. Навчання повинно зустрічати людей там, де вони є, з простими та практичними випадками використання. Спарювання молодих цифрових натуралів з більш досвідченими колегами для колективного навчання також допомагає – це частина того, чому ми є великими прихильниками колективного навчання. Якщо інструменти штучного інтелекту впроваджуються без цієї підтримки, ви ризикуєте розширити розриви, а не зменшити їх, і це створить ще більше проблем у майбутньому.

Як ви бачите еволюцію ролі Головного навчального офіцера за п’ять років (особливо щодо штучного інтелекту, ефективності та бізнес-узгодженості)?

Роль Головного навчального офіцера еволюціонує від фокусу на навчанні до оркестрування ефективності. Штучний інтелект автоматизує адміністративні завдання, звільняючи Головних навчальних офіцерів та їхні команди для фокусу на вирівнюванні навичок зі стратегією, доведенні впливу та керівництві етичним використанням технологій. Роль буде оцінюватися не за кількістю проведених навчань, а за тим, наскільки явно воно сприяє бізнес-розвитку та утриманню працівників.

Дякую за чудовий інтерв’ю. Читачам, які бажають дізнатися більше, слід відвідати 360Learning або послухати The Learning & Development Podcast.