Чарльз Янг, засновник і генеральний директор Vibe – Серія інтерв’ю

Чарльз Янг, засновник і генеральний директор Vibe, – це підприємець, який займається переосмисленням того, як команди захоплюють, зберігають та розбудовують організаційні знання. Після співзаснування компанії мобільних ігор, яка розрослася до понад 800 співробітників та 50 мільйонів щомісячних гравців до того, як стала частиною Tencent, Янг став все більше цікавитися проблемою збереження інституційної пам’яті, коли організації зростають. Пізніше він досліджував технології іммерсивної співпраці через Inlight Interactive, перш ніж заснував Vibe у 2017 році. Під його керівництвом Vibe перетворилася з компанії розумної співпраці апаратного забезпечення, прийнятої понад 50 000 організаціями, у ширшу платформу “Контекстуального штучного інтелекту”, призначену для перетворення зустрічей, розмов та рішень у структуровану, живу організаційну пам’ять, підтримувану штучним інтелектом.

Vibe будує те, що називається “Контекстуальним штучним інтелектом робочого простору”, поєднуючи програмне забезпечення штучного інтелекту з апаратним забезпеченням спеціального призначення для співпраці, щоб допомогти організаціям зберегти та оперціоналізувати інституційне знання. Компанія спочатку здобула популярність завдяки інтерактивним розумним дошкам, використовуваним підприємствами та освітніми установами, але згодом розширила свою діяльність на штучний інтелект, що підтримує зустрічі, контекстуальну пам’ять та фізичні пристрої штучного інтелекту, такі як Vibe Bot. Її платформа призначена для захоплення розмов по всім зустрічам, документам та спільним сесіям, а потім організації їх у пошукові, постійні робочі процеси, які команди можуть безперервно розбудовувати, а не повторно створювати контекст. Більш широкий задум компанії полягає в “пам’яті-родних” організаціях, де штучний інтелект діє не як чат-бот, а як еволюційний організаційний інтелект, вбудований безпосередньо у повсякденні інструменти співпраці.

Ви заснували кілька компаній до запуску Vibe, включаючи компанію мобільних ігор, яка розрослася до понад 50 мільйонів щомісячних гравців і була пізніше придбана Tencent. Як ці досвіди сформували вашу думку про те, що “організаційна пам’ять” стане однією з найбільших нерозв’язаних проблем у сфері штучного інтелекту підприємств?

Керування кількома компаніями, особливо тією, що займалася мобільними іграми, те, що мене найбільше здивувало, не було технічним масштабуванням. Це було людське масштабування. Ви додаєте сотню людей за шість місяців, і раптом половина компанії приймає рішення на основі розмов, у яких інша половина не брала участі. Зустрічі, які повторюють зустріч минулого тижня. Повторювана робота через те, що хтось неправильно запам’ятав пункт дії. Понеділкові ранки, які починаються з “чекаю, що ми вирішили минулого тижня?”

Я припускав, що це проблема стартапу, яку ми виростемо. Це не так. Чим більша була компанія, тим гірше це було, тому що контекст створювався швидше, ніж будь-яка система могла його зберегти. До того часу, коли ми продали компанії Tencent, я був переконаний, що справжня瓶ка в більшості організацій не полягала в таланті чи стратегії – це була пам’ять.

Це те, чого я хотів досягти з Vibe. Не тому, що організаційна пам’ять – це якийсь абстрактний концепт, а тому, що я бачив, як розумні команди втрачали місяці прогресу через це.

Apple (AAPL ) довела, що підключені пристрої стають більш цінними, коли вони працюють як частина ширшої екосистеми, а не як ізольоване апаратне забезпечення. Чому ви вважали, що підприємства штучного інтелекту в кінцевому підсумку потребуватимуть подібний підхід екосистеми, а не будуть покладатися виключно на програми як послугу?

Програми як послуга ніколи не були真正 розроблені для того, щоб працювати так, як відбувається робота насправді. Кожний інструмент володіє своїм власним сегментом – інструмент CRM володіє угодами, інструмент документів володіє документами, інструмент зустрічей володіє зустрічами – і працівник закінчується тим, що виконує роботу з інтеграції в своїй голові, копіюючи між додатками, нагадуючи кожному інструменту, що інші інструменти вже знають. Це працює, коли робота заснована на завданнях і відбувається всередині екрана. Це руйнується в момент, коли проект переходить між будівельним майданчиком, коридором, клієнтським викликом та трьома різними додатками за один день, що є більшість проєктів.

Я підійшов до цього з років побудови споживчих продуктів до Vibe, і урок Apple залишився зі мною. Вони не виграли тому, що їх окремі пристрої були кращими. Вони виграли тому, що пристрої ділилися контекстом. Ви переходили між ними, і робота переходила з вами.

Штучний інтелект підприємств повинен виглядати більш так, а не як ще один додаток, якому потрібно навчитися. Пристрої, які захоплюють контекст, де відбувається робота, всі годують те саме місце. Працівник перестає бути конектором.

Ви описуєте Vibe як будівництво “Контекстуального штучного інтелекту робочого простору”, де розмови стають постійною командною інтелектом. Яке було ключове усвідомлення, яке переконало вас у тому, що це потрібно розв’язувати за допомогою фізичних пристроїв, таких як Vibe Board, Vibe Bot та Vibe Dot, а не тільки за допомогою програмного забезпечення?

Усвідомлення було насправді досить буденним. Я спостерігав за людиною, яка працює, і помічав, як багато справжньої думки відбувається поза ноутбуком. Хтось накреслює ідею на дошці. Керівник будівельного майданчика виходить на місце проблеми. Два виконавці приймають справжнє рішення на дорозі назад з обіду. Ніщо з цього не відбувається на екрані, що означає, що програмне забезпечення штучного інтелекту не має жодної ідеї про те, що відбувається.

Це обмеження програмного забезпечення тільки. Якщо найважливіші моменти вашого робочого дня не відбуваються на екрані, програмне забезпечення тільки не може дати вам справжньої картини організації. Ви повинні поставити захоплення у середовище, де відбувається робота – у кімнату, на місце, у розмову. Це те, чим є Vibe Board, Bot та Dot.

Фізичність також важлива, тому що я хотів побудувати щось красиве. Якщо ми хочемо цього у робочому просторі кожен день, воно повинно бути чимось, чого люди真正 хочуть там.

Багато інституційних знань все ще зникають у розмовах у коридорі, сесіях на дошці та неформальних обговореннях. Чому ви вважаєте, що традиційне програмне забезпечення підприємств бореться з захопленням цього контекstu поза екраном ефективно?

Є занадто багато кроків. Подумайте про це: ви перебуваєте в середині розмови, щось цікаве виникає, і щоб захопити це, вам потрібно витягнути телефон, розблокувати його за допомогою Face ID, знайти додаток для нотаток, знайти кнопку запису, натиснути на неї. Це тридцять секунд до хвилини. До того часу, коли ви починаєте запис, момент уже минув. Ідея вже зникла. Інша людина перейшла далі.

Глибша причина, через яку програмне забезпечення підприємств бореться з цим, полягає у його структурі. Програмне забезпечення припускає, що користувач приходить до нього. Ви відкриваєте додаток. Ви входите в систему. Ви переходите до потрібного місця. Ця модель працює, коли хтось сидить нерухомо за столом. Це не працює у коридорі, на будівельному майданчику або у п’ять секунд після закінчення зустрічі, коли відбувається справжня розмова. Те, що потрібно захопити, не чекатиме, поки ви запустите додаток. Це проблема апаратного забезпечення, а не програмного.

Це чому ми розробили Vibe Dot таким чином. Натисніть і запишіть. Тертя зникло, що означає, що захоплення真正 відбувається.

Багато компаній штучного інтелекту беруть участь у перегонах до автономних агентів, але ваш підхід здається центрованим навколо постійної пам’яті та контекstu спочатку. Ви вважаєте, що інфраструктура пам’яті стає відсутньою передумовою до того, як агенти штучного інтелекту можуть真正 функціонувати ефективно всередині підприємств?

Так. Агент штучного інтелекту без пам’яті – це як наймати когось, хто забуває все між понеділком і вівторком. Ви не довіряли б цій людині нічого важливого, і не повинні довіряти агенту, побудованому таким же чином.

Агенти не провалюються тому, що моделі, на яких вони засновані, не достатньо розумні. Вони провалюються тому, що вони входять у кожне завдання без контекstu. Вони не знають, що було вирішено минулого тижня, яку історію має клієнт, що вже було спробувано і не спрацювало. Тому вони приймають впевнені, правдоподібні рішення, які неправильні способами, яких тільки хтось з пам’яттю міг би впіймати. Той самий агент, який отримує те саме завдання в два різні дні, може прийняти два різних рішення, тому що немає жодної безперервності, яка тримає все разом.

Не можна будувати довіру до автономності на основі нічого. Ви будуєте це на основі пам’яті. Отримайте цей шар правильно, і агенти стають корисними. Пропустіть це, і ви просто генеруєте впевнені здогади у масштабі.

Ви говорили про “пам’ять-родні організації”. Як сильно, на вашу думку, компанії будуть працювати інакше, коли системи штучного інтелекту зможуть зберегти та з’єднати роки організаційного контекstu, а не покладатися на фрагментовані документи та людську пам’ять?

Найбільша зміна не полягає в швидкості чи точності в абстрактному сенсі. Це те, що організація, яка є “пам’ять-родною”, перестає повторюватися.

Візьміть, наприклад, адаптацію. Сьогодні, коли ви приймаєте на роботу або підвищуєте когось, це займає тижні, щоб привести його в порядок – знайти документи, шукати робочі процеси, запитати п’ять людей про контекст, який ніколи не був написаний. Більшість того, що новий працівник真正 потребує, не знаходиться в жодній системі. Це в комуся голови. Організація, яка є “пам’ять-родною”, передає йому все, що було вирішено, обговорено чи спробувано, з моменту його початку.

Але адаптація – це тільки простий приклад. Ви можете真正 відповісти на питання “чому ми зробили це так” замість того, щоб гадати. Передача між командами перестає втрачати речі – продажі в CS, дизайн в інженерії. Коли хтось покидає, його контекст не виходить за двері з ним. Більшість компаній повторно вчаться тим же урокам кожні два-три роки, тому що люди, які вивчили їх, пішли. Це перестає бути податком, який вам потрібно платити.

Гібридна робота прискорила попит на інструменти співпраці, але багато компаній все ще борються з узгодженням та безперервністю. Ви вважаєте, що наступна фаза штучного інтелекту підприємств менше про генерацію контенту, а більше про збереження колективного організаційного інтелекту?

Так. І я думаю, що більшість підприємств уже знають це, навіть якщо вони не назвали це ще. Проблема генерації контенту в основному вирішена. Що порушено, це безперервність. Рішення приймається у коридорі, клієнтський виклик відкриває щось важливе, прогулянка по місці змінює напрям проекту – і жодне з цього не потрапляє до жодної системи. Колективний інтелект організації живе у розмовах, які зникають. Наступна фаза полягає у захопленні цього шару, а не у генерації більше виходу з нього. Ви не можете будувати真正у організаційну пам’ять на основі набраних реконструкцій того, що真正 відбулося.

Є очевидні питання щодо конфіденційності та управління всякий раз, коли розмови на робочому місці безперервно захоплюються та структуруються у інституційну пам’ять. Як ви вважаєте, підприємства повинні балансувати вигоди постійної пам’яті штучного інтелекту з довірою працівників та прозорістю?

Це питання має простішу відповідь, ніж більшість людей вважають. Вам потрібно бути явним щодо того, що захоплюється, хто може побачити це, і для чого воно використовується. Незручність, яку люди відчувають щодо цього, зазвичай не полягає у захопленні самому, а у захопленні, яке відбувається без згоди чи ясності. Більшість людей не мають нічого проти того, щоб зустріч була записана – вони мають щось проти того, що не знають про це, або де підсумок закінчується. Те, що порушує довіру, це неясність. Підприємства, які вважають це політичною проблемою, а не проблемою культури, будуть помилятися.

Ваша компанія еволюціонувала від розумних дощок співпраці до носимих пристроїв штучного інтелекту та амб’єнтної робочої інтелектуальності. Як ви вирішуєте, коли проблема робочого процесу повинна бути вирішена за допомогою апаратного забезпечення, а не програмного?

Швидке переформатування: я вважаю ці речі менш як носимі пристрої штучного інтелекту, а більше як амб’єнтне апаратне забезпечення, побудоване для середовищ, у яких відбувається робота – і ця відмінність саме те, як ми вирішуємо апаратне забезпечення проти програмного.

Програмне забезпечення може працювати тільки з тим, що йому дано. Якщо контекст не потрапляє всередину, програмне забезпечення нічого не має, на чому можна було б діяти. Тому, коли я розглядаю будь-яку проблему робочого процесу, питання, яке я ставлю, просте: де відбувається真正на робота, і може програмне забезпечення до неї дістатися?

Більшість програмного забезпечення підприємств було розроблено з припущенням, що відповідь – так, тобто користувач в кінцевому підсумку сяде за ноутбук і введе контекст. Для більшості роботи це не реалістично. Підприємець не приносить ноутбук на будівельний майданчик. Вчитель не відкриває додаток між уроками. Партнер у юридичній фірмі не вводить нотатки під час клієнтського виклику. Це те, де апаратне забезпечення стає необхідним. Програмне забезпечення не може дістатися до цих місць. Апаратне забезпечення може.

Оглядаючись вперед на п’ять років, ви думаєте, що підприємства будуть主要но взаємодіяти зі штучним інтелектом через екрани та додатки, або амб’єнтні пристрої штучного інтелекту та контекстуальні середовища стануть домінантним інтерфейсом для роботи?

Екрани, ймовірно, залишаться, але вони перестануть бути основним або єдиним шаром введення. Зараз ми розглядаємо екран як місце, де відбувається робота, і місце, де ми кажемо штучному інтелекту про роботу. Ці дві речі будуть розділені. Екран залишається цінним для виводу, огляду, рішень. Але шар захоплення, частина, де штучний інтелект дізнається, над чим ви真正 працюєте, перейде у ваше середовище з ростом амб’єнтних пристроїв, носимих пристроїв та апаратного забезпечення у кімнаті. Через п’ять років ідея про те, що вам потрібно було вводити контекст у інструмент штучного інтелекту, перш ніж він міг вам допомогти, буде відчуватися так, як якщо б це належало до іншої епохи.

Дякуємо за велике інтерв’ю, читачам, які бажають дізнатися більше, слід відвідати Vibe.