Ashley Moser, співзасновник та головний комерційний директор MelodyArc — інтерв’ю‑серія

Ashley Moser, співзасновник та головний комерційний директор MelodyArc, очолює комерційну стратегію компанії, працюючи з клієнтами над перетворенням амбітних операційних цілей у вимірювані результати. Вона має досвід у сферах операцій, стратегії продукту, логістики, продажів та фінансових послуг, включаючи керівні ролі у Wonder та Jetblack від Walmart, де вона працювала над ланцюгом постачання, безперервним вдосконаленням, стратегією та логістикою. На початку кар’єри вона була директором з продажу у Stella Connect, яку згодом придбала Medallia, працювала з мобільною роздрібною платформою NewStore і провела понад чотири роки у J.P. Morgan у продажах інституційних акцій.

MelodyArc — це корпоративна платформа оркестрації ШІ, створена для допомоги операційним командам у координації даних, бізнес‑правил, систем ШІ та людських рішень в єдиному керованому середовищі. Платформа побудована навколо виконання складних операційних процесів від початку до кінця, дозволяючи командам визначати робочі процеси, застосовувати бізнес‑логіку, розгортати оператори ШІ чи інші агенти та передавати випадки людям, коли потрібне глибше судження. Її Point Engine оцінює потенційні шляхи вирішення кожного випадку, працюючи в межах організаційних правил і фіксуючи кожен крок, що забезпечує бізнесу більшу прозорість і контроль над робочими процесами, що живляться ШІ, у таких сферах, як обслуговування клієнтів, мерчандайзинг, повідомлення на сайті, ланцюг постачання та асортимент.

У вас різноманітна кар’єра, що охоплює фінанси в J.P. Morgan, корпоративний SaaS у Medallia та операційні ролі в Jetblack від Walmart. Яке конкретне спостереження або розчарування спонукало вас співзаснувати MelodyArc і як ці досвіди сформували основне бачення компанії? 

Ми заснували компанію, тому що мій співзасновник Джеймс МакГенрі та я раніше були і операторами, і технологами. Ми бачили це власними очима і в багатьох випадках допомагали створювати чудові технології для операційних команд. Однак ми постійно стикалися з однією і тією ж проблемою: точкові рішення, які або охоплювали лише вузький аспект того, що насправді роблять операції, або не відповідали тому, як робота здійснювалася на практиці.

Маючи це на увазі, ми вирішили створити платформу, яка могла б донести нові технології до передових операційних команд у спосіб, який вони могли б реально використовувати. Сьогодні це втілюється у вигляді оркестрації з участю людини в процесі.

MelodyArc розміщує ШІ безпосередньо в руках передових операторів. Чим цей підхід відрізняється від традиційних вертикальних впроваджень корпоративного ШІ і чому саме зараз відбувається ця зміна? 

З MelodyArc, коли платформа вже впроваджена, ми надаємо можливість створювати нові робочі процеси, ідеї та процеси з участю людини безпосередньо командам, майже без впливу на загальну дорожню карту. Це означає, що команди можуть удосконалювати власні процеси за допомогою ШІ, не проходячи кожного разу по ланцюжку команд. Це принципово інший спосіб впровадження цієї технології.

Це особливо помітно у наших найбільших корпоративних впровадженнях. У одного клієнта ми розпочали з одного випадку використання в одній команді. Сьогодні ми працюємо з понад п’ятьма випадками використання в різних командах.

Ми також спостерігали, як команди створювали процес з підтримкою ШІ за один день, що раніше вони відкладали, бо це не проходило поріг ROI для того, що могло б бути інженерно інтенсивним розробленням.

Багато організацій активно інвестують у ШІ, але все ще стикаються з труднощами у його впровадженні. Які найпоширеніші прогалини ви спостерігаєте між стратегією ШІ та її реальним виконанням?

Виділяються два важливих аспекти. По‑перше, коли компанії розглядають процес, до якого хочуть застосувати ШІ, вони часто підходять все‑або‑нічого. Вони або автоматизують усе в цьому процесі, або зовсім його не торкаються. Ми радимо компаніям натомість аналізувати склад процесу і визначати, де підходить автоматизація, де ШІ, а де ще потрібна участь людей, не обов’язково в такому порядку. Такий підхід відкриває значно більше процесів як кандидатів для ШІ і також розблоковує більше автоматизації в подальшому, оскільки ви свідомо визначаєте, де залучати людей.

По‑друге, з стратегічної точки зору, у компаній часто є сотні придатних випадків використання. Ключовим є оцінювати їх за реальним бізнес‑впливом, грошовими витратами, часом та конкретними метриками, а не гнатися за найяскравішим чи найпростішим. Спочатку атакувати найбільші, найвпливовіші області, навіть якщо вони складніші, — це те, де компанії отримують найбільшу цінність. Це також демонструє позитивний «ефект маховика» цінності, який проєкти ШІ можуть створювати в організаціях.

MelodyArc поєднує ШІ з людськими робочими процесами, а не замінює їх. Як ви визначаєте правильний баланс між автоматизацією та людським прийняттям рішень у корпоративному середовищі?

MelodyArc допомагає підприємствам досягати їхніх цілей автоматизації, знаходячи правильний баланс між ШІ та прийняттям рішень у режимі “людина‑в‑циклі”. Коли MelodyArc розпочинає процес впровадження, кінцева мета організації може полягати в тому, щоб автоматизація виконувала 90 % роботи, а решта 10 % покладалася на експертизу членів команди. Однак, замість того щоб орієнтуватися лише на швидкість, MelodyArc залучає людей‑в‑циклі з самого початку. Наприклад, починаючи з розподілу 50 % автоматизації і 50 % внеску членів команди, а потім поступово автоматизуючи все більше процесу. Такий підхід дозволяє швидше виводити робочі процеси корпоративного рівня у виробництво, бо ми не намагаємося довести процес до досконалості перед інтеграцією ШІ.

Ще однією перевагою цього підходу є те, що під час запуску в продуктивне середовище ми збираємо дані процесу, які точно вказують, які саме частини процесу варто автоматизувати далі. Це дозволяє MelodyArc швидше і послідовно наближатися до цілей автоматизації. На практиці це часто означає, що компанія бачить постійне покращення автоматизації без необхідності переривати робочий процес для виправлень чи коригувань.

З урахуванням вашого досвіду у сфері обслуговування клієнтів та операцій, як ви вважаєте, ШІ переосмислює поняття «відмінного сервісу» в умовах, коли відповіді можуть генеруватися миттєво?

Я вважаю, що «миттєво» стане базовою вимогою і фактично товаром. Відмінний сервіс ніколи не полягав лише у швидкому наданні відповіді клієнту, а у тому, щоб надати правильну відповідь з мінімальними зусиллями. ШІ дає нам нові способи зменшити ці зусилля, будь то виконання дій від імені клієнтів, пропозиція наступних кроків або автозаповнення полів — будь‑що, що робить взаємодію швидшою та приємнішою. Генерування відповіді миттєво нічого не варте, якщо вона не релевантна, і я стверджую, що гонка лише за швидкістю призводить компанії до оптимізації не того, що потрібно.

У корпоративному ШІ часто виникає провал на останньому етапі, коли впровадження та зручність використання стають критичними. Які принципи дизайну були ключовими для того, щоб MelodyArc дійсно використовували команди фронтових працівників?

Ми виходимо з розуміння, що в наших командах існує багато неявних знань, і ми чітко визначаємо, що можна автоматизувати, а що ні. Прямота щодо цієї різниці робить досвід набагато інтуїтивнішим. Це не «чорна скринька», де команди не знають, що відбувається і чому.

Зручність використання полягає в ідеї, що технологія працює разом з фронтовими командами, а не стає чимось, навколо чого їм доводиться обійтись. Це повертає нас до того, чому ми заснували компанію: занадто багато точкових рішень або вирішували лише вузький аспект операцій, або не відповідали тому, як робота дійсно відбувалася на місці. Ми виявили, що це головна причина, чому багато інструментів корпоративного ШІ залишаються невикористаними місяці після запуску.

Коли ШІ‑агенти стають більш автономними, які виклики щодо управління та контролю мають підготувати підприємства перед масштабуванням цих систем?

Спостережуваність у будь‑якому корпоративному середовищі є критичною, особливо можливість бачити, які рішення були прийняті і чому. Для процесів, які підприємства могли б автоматизувати, але не готові робити це одразу, я рекомендую залишати людину в циклі. Це важливо не лише для підтримки контролю, а й для тестування нових систем, щоб краще розуміти, як вони працюють і який мають вплив — як позитивний, так і негативний.

З комерційної точки зору, як змінився процес продажу ШІ підприємствам за останні кілька років, коли покупці стали більш обізнаними, але й обережнішими?

Усі стали значно розумнішими, і покупці, і постачальники. Ми вже чотири роки в тому, що насправді є багаторічним циклом, тому ми всі ще навчаємося. Оскільки ШІ стає більш потужним і доступним, ми швидко ітераціонуємо над тим, що можемо запропонувати клієнтам, одночасно коли вони вчаться, що можуть робити у власних організаціях, що справді захоплює, бо відбувається великий обмін цінністю.

Організації більше, ніж будь‑коли, зосереджені на інформаційній безпеці, на збереженні того, що їх унікально відрізняє, і на реальній ефективності, яку приносить ШІ. Вони підходять до проєктів більш раціонально, готові поступово впроваджувати технології, а не одразу «все або нічого». Розрахунок «будувати чи купувати» все ще активно обговорюється всередині, і все частіше ми бачимо гібридні підходи, такі як «будувати та купувати» або «будувати через купівлю», а не вибір лише одного варіанту.

Ви працювали як у швидкозростаючих стартапах, так і у великих компаніях, таких як Walmart. Як розробка ШІ для корпоративних операцій відрізняється залежно від розміру компанії та складності організації?

Тут по суті два виміри: масштаб організації та історична глибина її технологічного стеку і процесів.

У швидкозростаючих стартапах у вас менше людей і менша організаційна складність, і ви не працюєте навколо систем, створених 20 років тому, чи команд, які виконують одне й те саме протягом десятиліття. Чим більша і більш усталена організація, тим більше потрібно переосмислювати способи роботи з нуля. Це означає визначити, як ви хочете працювати в майбутньому, а потім поступово рухатися туди способом, який підходить вашій організації. Іноді це також означає проведення незалежних експериментів на межі, дещо окремо або паралельно з існуючими процесами.

Дивлячись у майбутнє, як ви бачите еволюцію ролі працівників на передовій у міру того, як ШІ впроваджується в повсякденні робочі процеси? Чи рухаємось ми до підсилення, оркестрування чи до чогось зовсім нового? 

Для повсякденних робочих процесів критично важливий шар оркестрування. Забезпечення спільної роботи всіх ваших людей і технологій у природний спосіб — це напрямок, у якому ми рухаємося. Однак впровадження такого типу технології може бути складним, оскільки це не простий силос, де організації можуть автоматизувати один крок, а потім передати його співробітнику. Це поєднання ШІ, автоматизації та співробітника, які працюють у тандемі.

Існує багато можливостей для команд на передовій впроваджувати робочі процеси. Кожного разу, коли ми спілкуємося з клієнтами, є десятки, а то й сотні проєктів, які вони хотіли б реалізувати, але не можуть через бюджет, технологічну дорожню карту, розмір команди або окупність, що їх стримує. Саме тут і вступають у гру ШІ та оркестрування: вони допомагають командам робити набагато більше з тим, що вже є, знижуючи вартість запуску. Це, в кінцевому підсумку, призводить до позитивної окупності інвестицій у майбутні проєкти.

Дякуємо за чудове інтерв’ю, читачі, які хочуть дізнатися більше, повинні відвідати MelodyArc.