Посібник оператора з отримання ROI від штучного інтелекту

Для всіх його переваг, бум штучного інтелекту також створив основну проблему для операторів. Незважаючи на значні інвестиції в采用 штучного інтелекту, багато операторів все ще не бачать значного ROI на балансі.

Фактично, хоча глобальні видатки на штучний інтелект очікується досягти 632 мільярдів доларів до 2028 року, аналіз MIT виявив, що тільки близько 5% пілотних проектів штучного інтелекту на рівні підприємства доставляють вимірювані фінансові результати, а велика більшість генерує мало або жодного ROI. Ця прогалина створила зростаючий тиск на операторів, щоб перекласти долари в вплив, часто призводячи до марнування ресурсів на невдалих пілотних проектах або поспішних інвестиціях у рішення, які виглядають перспективними на папері, але не виправдовують себе на практиці.

Реальність полягає в тому, що успіх у епоху штучного інтелекту не буде визначатися просто новизною чи складністю нової технології, а тим, наскільки розборчивими можуть бути команди у розумінні своїх фундаментальних проблем і виборі технологічних рішень, які доставляють реальну цінність. Не існує срібної кулі для досягнення успіху, але кілька факторів можуть допомогти вашій команді рухатися в правильному напрямку.

Уникнути Податку Терміновості

Одним з ключових бар’єрів для ROI штучного інтелекту є дозволити страху бути залишеним позаду керувати процесом прийняття рішень. Коли цей настрій впливає на стратегію, організації можуть платити податок терміновості, марнуючи цінний час, енергію та ресурси в спробі не відстати від останніх тенденцій.

Внутрішні та зовнішні сили можуть спровокувати цей тиск. Коли керівництво бачить у конкурента нову можливість штучного інтелекту, може відбутися швидкий спуск у пастку порівняння, і те, що починається як бажання залишатися актуальним, швидко перетворюється на реактивний перегон, щоб відреагувати.

Інвестиції, зроблені з цієї точки відліку, зазнають невдачі з багатьох причин, але однією з найпоширеніших є недостатня готовність. Хоча конкурент може пропонувати подібний продукт або послугу, дані організації або операційна зрілість можуть не бути достатньо сильними, щоб підтримувати ту саму технологію, перетворюючи те, що виглядає як стратегічний крок, у ризикований крок.

Саме тому менеджери та директори, найближчі до щоденної діяльності, часто знаходяться у найкращій позиції, щоб інформувати технологічні рішення. Коли здається, що потрібна певна технологія, ці команди повинні бути доручені спочатку оцінити, чи існує чітка проблема, яку вона може вирішити, і чи організація дійсно готова підтримувати її. Оскільки вони розуміють, де існує тертя, де втрачається час, і де технологія може мати вплив, вони можуть допомогти заснувати рішення щодо штучного інтелекту в операційній реальності, а не гнатися за новизною.

Провести БICYCLE-Аудит

Іншим поширеним питанням закупівлі технологій є перекупівля. Це відрізняється від податку терміновості, оскільки відбувається після визначення того, що існує справжня потреба, і ви операційно готові придбати рішення штучного інтелекту. На цьому етапі питання стає не “чи нам потрібно щось”, а “що нам дійсно потрібно”?

Ця проблема особливо поширена у галузях, зв’язаних з спадщиною, таких як логістика, яка перейшла від 0 до 60 з технологічними можливостями за останні роки. Там, де раніше наша проблема полягала у вирішенні сучасних складностей з застарілими системами та процесами, сьогодні це вибір серед нескінченного списку технологічних бажань, доступних від постачальників третіх сторін або через внутрішню розробку.

“BICYCLE-Аудит” може допомогти значно до моменту покупки. Він ставить перед собою питання: чи нам потрібно Феррарі чи велосипед? Амбітні технологічні команди люблять мріяти про великі речі, а постачальники третіх сторін зазвичай намагаються пропонувати своє топ-рішення прямо з початку. Обидва варіанти є дійсними, але інвестування у Феррарі-рівень потужності не має сенсу, коли велосипед може привести вас туди, куди вам потрібно.

Аудит З Метриками

Одним зі способів прийняти це рішення є розуміння проблеми, яку ви намагаєтеся вирішити, на трьох рівнях метрик: Первинних, Вторинних і Терціальних. Оцінка усіх трьох разом допомагає прояснити, де існує тертя, який виглядає оптимальна продуктивність на кожному рівні, і скільки інвестицій потрібно, щоб закрити прогалину.

Терціальні метрики представляють собою основну операційну поведінку. Значні неефективності часто живуть на цьому рівні, і велосипед-рівень рішень, які дозволяють покращити такі речі, як чисте захоплення даних і більш ефективне виконання, можуть мати великий вплив з відносно малими інвестиціями.

Вторинні метрики відображають реальні драйвери продуктивності – подумайте про ставки конверсії клієнтів та інші важелі, які команди можуть впливати за допомогою підвищення продуктивності. Вирішення неефективностей на цьому рівні зазвичай вимагає чогось більш складного, ніж велосипед, але менш складного, ніж Феррарі, наприклад, складної автоматизації, яка може обробляти більші набори даних.

Первинні метрики – це великі камені, як доходи. Це місце, де з’являються рішення рівня Феррарі. Зазвичай це високобюджетна технологія, яка обіцяє матеріальний вплив на нижню лінію. Хоча це варто вивчити, важливо пам’ятати, що якщо вторинні та терціальні проблеми не будуть вирішені спочатку, ці рішення можуть не виправдати свій справжній потенціал ROI.

Менші, цілеспрямовані інвестиції на нижчих рівнях часто є найкращим місцем для початку, оскільки вони мають тенденцію доставляти швидкі результати. Вони також створюють можливості для вивчення того, що працює, забезпечуючи інкрементні вигоди, які накопичуються з часом, в кінцевому підсумку допомагаючи побудувати до того самого або навіть більшого загального впливу, ніж більші інвестиції, з набагато меншим ризиком.

Разом “BICYCLE-Аудит” та цей трирівневий каркас метрик допомагають організаціям мінімізувати ризик, правильно підбираючи рішення до реальних проблем. Суть не полягає в тому, щоб уникнути просунутого штучного інтелекту, а в тому, щоб починати з малого, вирішуючи найбільш впливаючі проблеми з найменшим інвестиціями, необхідними, і масштабувати з цього моменту.

Бути Стратезійним Про Партнерство З Стартапами

Недавній сплеск уventure-капіталу, пов’язаного зі штучним інтелектом, затопив ринок новими стартапами. Ці деструктори прийдуть до столу з презентаціями, які обіцяють інновації та результати, достатньо переконливі, щоб вплинути навіть на найбільш розборчиві команди закупівель.

Але покупці, будьте обережні: як продукти, так і люди за цими новачками часто недоведені. Стати раннім приймаючим носить в собі внутрішній ризик, включаючи можливість того, що ви можете невідомо будувати продукт разом з ними. Хоча це може пропонувати переваги, це повинно бути свідомим вибором – оскільки коли ви намагаєтеся рухатися в напрямку проблем з реальними фінансовими наслідками, витрачання цінних ресурсів на допомогу постачальнику у доопрацюванні його останньої оновлення може вводити непотрібні головоломки.

Як тільки постачальник інтегрований, більша частина результату знаходиться поза вашим контролем. Їх дорожня карта, масштабованість підтримки клієнтів, динаміка ціноутворення та здатність підтримувати продуктивність під час зростання підлягають зміні. Ці зміни можуть формувати довгострокову цінність партнерства способами, які не повністю видимі на початку.

Перехід через цю невизначеність вимагає терпіння та розборчивості на початку. Витрачання часу на підтвердження рішення через концепцію доказу, розуміння контрактних зобов’язань до глибшої інтеграції та безпосередню розмову з існуючими користувачами допомагає командам вибирати постачальників, які займаються доставкою цінності протягом усього терміну партнерства.

Зробити Штучний Інтелект Платним

Взяті разом, ці фактори підкреслюють реальність, що практикування сильної розборчивості є першою і найбільш критичною складовою у генерації ROI від штучного інтелекту. Коли команди фокусуються на ідентифікації реального тертя, результати покращуються, оскільки неефективності усуваються, а час перераховується на завдання вищої цінності. Це те, що справжній ROI виглядає, і його можна здобути тільки завдяки дисципліні, ясності та прагматичному прийняттю рішень, які приносять користь нижній лінії з часом.