Кінець театру продуктивності: чому нам потрібно переосмислити, що робить “хорошим працівником” у добу штучного інтелекту

Тривалий час організації пов’язували продуктивність з видимими зусиллями: робочими годинами, заповненими календарями, швидкими відповідями на електронні листи та довгими списками завдань. Дані показують, що працівники працюють довше, ніж будь-коли раніше, причому майже одна третина працівників повертається до своїх скриньок о 22:00. Однак більше активності не обов’язково перекладується у більший вплив.

Штучний інтелект (ШІ) розкриває, що ми стали досить хорошими у вимірюванні зайнятості, але часто нехтуємо тим, що рухає бізнес вперед. Коли працівники можуть автоматизувати години повторюваних робіт і перенаправити цей час на вирішення проблем вищої цінності, нам потрібно переосмислити продуктивність.

Ця зміна переосмислює, що означає бути “хорошим працівником”. Більше, ніж будь-коли раніше, лідери повинні запитувати, хто створює найбільшу цінність для бізнесу, а не хто виконує найбільшої кількості роботи.

Театр продуктивності стає неможливим приховати

Кожна організація має завдання, які тримають людей зайнятими, але не створюють великої цінності.

Планування зустрічей у декілька календарів. Погоня за затвердженнями. Копіювання інформації між системами.

З ШІ це змінюється швидко. Повторювані роботи можна виконувати за секунди. Як результат, вимірювання працівників за об’ємом цих завдань мало що говорить про їхній внесок. З театром продуктивності, який розкривається, важливо зрозуміти, як працівники використовують час, який вони здобули завдяки ефективності ШІ, щоб підвищити свій робочий внесок.

Що робить “хорошим працівником” у добу штучного інтелекту

Реальна можливість з ШІ полягає у відрізненні між роботою, яка вже не потребує людських зусиль, і роботою, яка все ще потребує.

Взяти участь у наборі персоналу. Координування інтерв’ю з кількома менеджерами, кандидатами та часовими зонами може зайняти години щотижня. Це необхідно, але не потребує стратегічного мислення. Коли координатори з персоналу визнають це і автоматизують планування, вони здобувають час, щоб побудувати відносини з кандидатами, порадити менеджерам і покращити рішення щодо прийому на роботу.

Дослідження підтримує цю зміну. Барометр робочих місць ШІ PwC виявив, що галузі, які найбільш піддаються впливу ШІ, пережили майже у чотири рази вищу продуктивність зростання з часу, коли генеративний ШІ став популярним, тоді як доходи на одного працівника виросли у три рази швидше, ніж у галузях, менш піддаються впливу ШІ.

Працівники, які успішно працюють у добу ШІ, безумовно, стануть швидшими. Однак ще важливіше, вони розвинуть сильніше відчуття того, де людська експертиза створює найбільшу цінність, і де технологія повинна обробляти їхню повторювану роботу.

Вони також будуть достатньо допитливими, щоб експериментувати з новими способами роботи з ШІ, постійно розвивати свою грамотність ШІ і відкрито ділитися тим, що працює, а що ні, зі своїми командами, щоб допомогти всім рухатися швидко.

Допомога більшій кількості працівників у розвитку цієї свідомості – це велика можливість для організацій.

Озброєння працівників правильними стратегіями ШІ для кращої продуктивності

Просто надання працівникам доступу до інструментів ШІ недостатньо для отримання суттєвих продуктивних вигод.

Багато організацій витратили останні два роки на введення помічників ШІ, чат-ботів і копілотів. Хоча ці інструменти можуть заощадити час, додавання ізольованих рішень ШІ до існуючих способів роботи рідко змінює результати самостійно.

Більша можливість полягає у переробці того, як відбувається робота.

Boston Consulting Group виявив, що 80% працівників, які працюють у межах чіткої стратегії ШІ, повідомили про вимірюваний бізнес-вплив, порівняно з 60% працівників, які мали доступ до інструментів ШІ без чіткої стратегії. Gartner також попередив, що багато організацій борються з отриманням суттєвих продуктивних вигод, оскільки вони не суттєво переробили роботу навколо ШІ.

Найбільші вигоди походять від проектування повторюваних робочих процесів, які дозволяють ШІ обробляти повторювані завдання на всьому процесі, тоді як працівники залишаються відповідальними за нагляд, прийняття рішень і винятки. Агентські робочі процеси роблять це можливим, координуючи декілька дій у єдиний пов’язаний процес замість того, щоб розглядати ШІ як окремий інструмент.

Розгляньте обслуговування клієнтів. Якщо клієнту потрібно змінити замовлення, традиційно представник служби підтримки міг витратити цінний час на підтвердження даних облікового запису, перевірку наявності, оновлення системи управління замовленнями, обробку змін оплати та організацію доставки. Агентський ШІ може оркеструвати ці повторювані кроки через декілька систем у єдиному робочому процесі.

Майте цей повторюваний робочий процес змінює роль працівника. Час тепер можна інвестувати у вирішення складних питань і забезпечення того, щоб кожна взаємодія закінчувалася найкращим можливим результатом. Це ті моменти, яких пам’ятають клієнти, і які впливають на лояльність, утримання та бізнес-виконання.

Людська судність і експертиза стають ще важливішими

Як організації будують гібридні робочі сили, де людські працівники співпрацюють з ШІ, конкурентна перевага людей все більше зсувається у бік унікальних людських можливостей.

Система ШІ може рекомендувати найшвидше рішення, але люди розуміють, чи це правильне рішення. Люди можуть зважувати конкуруючі пріоритети, визнавати організаційний і культурний контекст, будувати довіру з клієнтами і колегами, і знати, коли ситуація вимагає гнучкості замість дотримання стандартної процедури.

Грамотність ШІ швидко стає базовим навиком на робочому місці. Те, що відрізняє працівників, які виконують роботу на високому рівні, – це їхня здатність визнавати, де технологія усуває тертя, і де їхня власна експертиза має найбільший вплив на клієнтів, колег і організаційні результати.

Якщо це те, чим є високий рівень виконання роботи і “хороший працівник”, організації повинні переосмислити, як вони визнають і винагороджують цю роботу.

Лідерство повинно переосмислити успіх

Як ШІ розширює можливості працівників створювати цінність, лідери з персоналу повинні переоцінити, чи їхні поточні рамки виконання повністю відображають ці внески. Активність-орієнтовані заходи, такі як години роботи, закриті квитки і реакційна здатність, довго були корисними індикаторами, але вони все частіше розповідають лише частину історії в організаціях, що використовують ШІ.

ШІ не тільки допомагає працівникам виконувати ту ж роботу більш ефективно. Як повторювані завдання стають автоматизованими, працівники мають більшу можливість зайнятися більш стратегічною роботою: вирішенням складних проблем, зниженням бізнес-рисків і відкриттям цілком нових можливостей зростання. Ці внески часто мають більший і довготриваліший вплив на бізнес, ніж окремі завдання, які ШІ зняло з їхньої тарілки.

Розмови про виконання повинні еволюціонувати, щоб визнати додаткові способи, якими працівники створюють цінність. Разом з усталеними бізнес-метриками результатів і традиційними заходами лідери повинні визнавати працівників, які використовують ШІ для створення цінності, яка допомагає всій організації адаптуватися швидше.

Планування робочої сили також повинно еволюціонувати для гібридної робочої сили. Рішення про найм, проектування роботи і розвиток кар’єри вже не можуть відбуватися незалежно від технологічного планування. Перед тим, як організації вирішать, які ролі їм потрібні завтра, їм потрібно спочатку зрозуміти, які робочі процеси ШІ може автоматизувати, і де людська експертиза створює найбільшу цінність.

Попит на грамотність ШІ – можливість використовувати та керувати інструментами ШІ – зростає у сім разів за два роки, швидше, ніж для будь-якої іншої навички в американських вакансіях. Однак створення робочої сили, грамотної у ШІ, вимагає більше, ніж організації, які забезпечують доступ до нових інструментів. Люди природно обережні щодо змін, особливо коли вони впливають на те, як їхня робота вимірюється. Лідери мають відповідальність забезпечити практичне керівництво та навчання, надати працівникам можливості експериментувати з ШІ та вчиться один у одного, і встановити чіткі очікування щодо того, як міри успіху еволюціонують.

Одним із прикладів практичного керівництва є модель “хаб-спіці”. Центральний стеринг-комітет може встановити відповідальні практики ШІ та стратегічні пріоритети, тоді як чемпіонами ШІ у різних бізнес-функціях можуть ідентифікувати випадки для експериментування з застосуванням ШІ. Це дозволяє підприємствам масштабувати прийняття ШІ послідовно, одночасно дозволяючи гнучкість для вирішення унікальних проблем, з якими стикається кожна бізнес-функція.

У кінцевому підсумку визначення “хорошого працівника” еволюціонує в цій новій середовищі. Працівники, які виділяються, продовжуватимуть розвивати свою грамотність ШІ, розуміти, де технологія створює ефективність, і де людська експертиза має найбільшу різницю, і ділитися своїми знаннями та найкращими практиками роботи з іншими.

Організації мають критичну роль у допомозі працівникам досягти цього нового успіху. Перепроектуючи робочі процеси, модернізуючи міри виконання та заохочуючи культуру, в якій навчання та експериментування з ШІ заохочуються, вони можуть створити робочі сили, які є більш продуктивними, більші внески у бізнес-цінність і краще підготовлені до майбутнього.