Ера ШІ підвищує попит на людей, а не усуває їх

Компанії у різних галузях працюють над підвищенням ефективності своїх внутрішніх процесів. У результаті ми спостерігаємо, як технології стають козлом відпущенням у постійних скороченнях персоналу. Зокрема в технологічному секторі компанії звинувачують ШІ у масових скороченнях. Тенденції до більш плоских організацій і скорочених операцій для фінансування інвестицій подаються як підвищення ефективності, хоча насправді лідери корпоративного ШІ просто не погоджуються, що сьогоднішні технології можуть замінити людей у такому масштабі.

Незважаючи на це, наратив про заміну людей ШІ закріплюється, і страх перед технологією посівається у всіх працівників — навіть у тих, хто не постраждав безпосередньо.

Правда, що ШІ усуває певні завдання, змінює те, як ми витрачаємо час, і дозволяє досягати більшого масштабу. Але він не усуває потребу в експертизі. Насправді, попит на людську експертизу на перетині бізнес‑операцій і ШІ зростає.

Зміна цінності людини на роботі

За минулий рік безліч підприємств оголосили скорочення, пов’язані з ШІ. У певній мірі ШІ дійсно робить деяку роботу ефективнішою і навіть зайвою; проте в багатьох випадках це лише зручна відмазка для ширших скорочень витрат, які підтримуються публічними ринками.

Хоча це шкодить репутації компанії, на перший погляд скорочення через підвищену ефективність завдяки новим технологіям виглядають як чудовий сигнал для інвесторів; проте така стратегія віддає перевагу короткостроковим прибуткам над довгостроковими результатами. Насправді, згідно з дослідженням Deloitte, більшість організацій витрачає 93 % бюджету на технології, а лише 7 % реінвестується в людей. Це може завдати шкоди компанії, якщо вона не реінвестує отримані підвищення продуктивності у нові можливості та стратегію робочої сили. Потрібен баланс, щоб підтримати трансформацію робочої сили, яка буде успішною в еру, орієнтовану на ШІ.

Рамки впровадження змін все ще спираються на людей, процеси та технології — навіть у контексті ШІ. Хоча базова технологія змінюється, організації не можуть ігнорувати частину, що стосується процесів і людей.

Зрештою, так, більшість ШІ використовується для автоматизації адміністративних і повторюваних завдань, але ми забуваємо про всю бек‑енд роботу, необхідну для досягнення цього. Хтось все ще має визначати цілі, перевіряти результати, керувати рішеннями ШІ, щоб системи постійно вдосконалювалися, і перепроектовувати цілі процеси навколо цих систем. Технологія — це інструмент, а не заміна критичному мисленню, налагодженню відносин і підтримці різноманітних думок і перспектив для отримання правильного рішення.

Якщо розглядати це так, корпоративний ШІ може створювати більше роботи, ніж усуває, змінюючи те, де люди демонструють свою цінність на роботі.

Бачите, великі мовні моделі знають мову, проте їхнє розуміння внутрішніх процесів конкретного бізнесу — політик, регуляторного середовища, корпоративної культури та операційних нюансів — обмежене. У результаті спостерігається зростання попиту на ролі, що поєднують ці два аспекти, такі як інженери, розгорнуті безпосередньо у клієнта (FDE), архітектори ШІ‑робочих процесів та лідери трансформації й впровадження.

Увага! Попереду організаційні зміни

Підприємства зрозуміли, що пілотні проєкти ШІ — це легка частина. Перехід від експерименту до виробничого впровадження є складним етапом — і саме там зараз знаходиться більшість компаній. Щоб успішно масштабувати пілоти до впровадження, потрібно перепроектувати цілі робочі процеси та бізнес‑процеси. Окрім продуктивності моделей, необхідна ширша організаційна трансформація.

Тому попит на людей, які вміють адаптувати ШІ до конкретних бізнес‑процесів, зростає. Насправді, ми вже бачили це на початку року з підвищенням кількості FDE, і не буде дивно, якщо такі експерти ШІ стануть конкурентною перевагою. Уявіть, наскільки цінним буде мати в організації когось, хто зможе відповісти на такі питання:

• Які проблеми/процеси потребують перепроектування?
• Як нам вимірювати успіх у нашій конкретній організації?
• Як змусити співробітників реально впроваджувати ШІ у великому масштабі?

Отже, що можуть робити бізнес‑лідери, щоб їхня організація була готова до успіху з таким типом талантів?

По‑перше, вирішіть, чи будувати власний ШІ‑трудовий потенціал, чи купувати його. Це велика дискусія зараз, обидва підходи мають плюси і мінуси. Приведення нових спеціалістів може негайно заповнити прогалини в технічній експертизі, підсилити початкову ШІ‑стратегію та протестувати нові ідеї. Однак, якщо мова йде про нову роль, у якій поєднуються знання ШІ та бізнес‑експертиза, природним рішенням буде хтось всередині організації, хто вже знайомий з її операціями. Звичайно, це вимагає сильної лідерської підтримки для виявлення та навчання таких людей, і процес може зайняти більше часу, ніж найм зовнішнього спеціаліста.

Відповіддю є поєднання обох підходів — будувати і купувати — щоб отримати ідеальний результат. Поєднавши технічних ШІ‑спеціалістів зовні з внутрішніми експертами робочих процесів, ви досягнете оптимального балансу.

По‑друге, створюйте крос‑функціональні ШІ‑команди, які не обмежуються лише ІТ‑силою. Якщо рамки успішної трансформації робочої сили — це люди, процеси та технології, то не можна ігнорувати жоден із цих елементів. Деякі з найкращих впроваджень ШІ очолюються бізнес‑лідерами з відділів кадрів, продуктових команд, юридичного підрозділу тощо.

Ера ШІ та майбутнє: погляд на нову робочу силу

Якщо орієнтуватися на історію, ми знаємо, що кожен великий технологічний бум змінював робочу силу, яку ми знали, усуваючи ролі — так, — і замінюючи їх новими. Наприклад, інтернет зменшив попит на традиційний роздріб і друкарські професії. Однак у бек‑енд з’явилися цифрові маркетологи, графічні дизайнери, спеціалісти з кібербезпеки, архітектори хмари та інші.

Отже, ми, ймовірно, продовжимо спостерігати масові скорочення, які звинувачують у ШІ, особливо коли компанії рекламують збільшення використання та підвищення продуктивності. Проте справжні компанії, орієнтовані на ШІ, розуміють, що хоча самі професії можуть змінитися, кількість ролей навряд чи суттєво коливатиметься.

Нова робоча сила, яка вже перебуває у стані змін, потребуватиме професіоналів, які можуть заповнити розрив між бізнес‑операціями, управлінням змінами та технічною експертизою. Компанії, які рано зорієнтуються на це, будуть тими, хто створить робочу силу, здатну перетворити ШІ на стійку конкурентну перевагу.