Впровадження ШІ зростає. Але чи покращуються бізнес-показники?

Компаніям складно перетворити інвестиції в ШІ на відчутну віддачу. Використання ШІ зростає, однак лише 13% організацій повідомляють, що він створює значну трансформаційну цінність. Цей розрив має спонукати керівників зупинитися й замислитися: чи вимірюють вони активність, чи реальні зміни.

Прагнучи продемонструвати чітку рентабельність інвестицій у ШІ, організації часто вдаються до показників, про які легко звітувати, як-от використання інструментів, кількість активних користувачів або рівень упровадження. Такі показники свідчать, чи користуються працівники ШІ. Однак вони мало що говорять про те, чи покращується робота і чи приносить інвестиція користь.

Наприклад, PwC з’ясувала, що 64% опитаних працівників використовували ШІ на роботі протягом останніх 12 місяців — на 10 відсоткових пунктів більше, ніж роком раніше. На перший погляд, це обнадійлива ознака зростання, але вона не доводить, що покращилися фінансові результати. Упровадження ШІ стає марнославним показником, коли керівники сприймають його як доказ трансформації. Вагоміший показник — те, як ШІ допомагає перетворювати висновки з попередніх проєктів на методики, інструменти й засоби прискорення роботи, що покращують результати команд.

Прихована проблема: ШІ може прискорити роботу, яку потрібно змінити

Перш ніж упроваджувати ШІ, організаціям потрібно зрозуміти мету робочого процесу, визначити зайві етапи й переосмислити те, як має виконуватися робота. Це важливо, адже впровадження ШІ може прискорити неефективний процес, перемістити вузькі місця на наступні етапи й збільшити обсяг перевірок або переробок.

Це саме розуміння має визначати, що вимірюють організації. Аналіз усього робочого процесу допомагає командам побачити, як зміни в одному завданні впливають на всі наступні етапи, і з’ясувати, чи справді видимий прогрес зменшує обсяг роботи, чи лише перекладає її на когось іншого.

ШІ може прискорювати окремі завдання — наприклад, створення текстів, узагальнення інформації чи аналіз даних, — не покращуючи самих процесів. Так, швидше створення контенту може збільшити обсяг роботи для тих, хто перевіряє й затверджує його на наступних етапах. Вузьке місце переміщується, хоча окремі працівники й повідомляють про заощаджений час.

Саме тут показники продуктивності можуть перетворитися на марнославні метрики. Швидше виконання окремого завдання може здаватися швидкою перемогою, але при цьому може залишитися поза увагою робота, потрібна для того, щоб перетворити результат на корисний підсумок на наступних етапах. Перебудову робочого процесу слід починати з визначення бажаного результату, а потім з’ясовувати, де ШІ додає цінності та які етапи потрібно змінити.

Важливі і продуктивність під час виконання окремих завдань, і продуктивність усього робочого процесу. Щоб оцінити їх разом, командам потрібно дивитися не лише на заощаджений окремими працівниками час, а й оцінювати якість, обсяг переробок і загальні трудовитрати людей, необхідні для досягнення результату.

Чого ми навчилися, ставши власним клієнтом у сфері ШІ

В Arionkoder ми створили Socrates — нашу внутрішню програму трансформації, покликану допомогти нам стати організацією, у якій ШІ закладено в основу роботи. Випробовуючи ШІ на собі як на «нульовому кейсі», ми побачили, як зростання продуктивності під час виконання окремих завдань може приховувати проблеми в усьому робочому процесі. Наприклад, спершу ми припускали, що використання ШІ для створення підсумків нарад, переліків завдань і оновлень щодо проєктів зробить ці процеси в управлінні проєктами ефективнішими. Однак збільшений обсяг інформації все одно потребував ручної перевірки, визначення пріоритетів і координації між командами. Це не зменшило, а перенесло навантаження на наступні етапи. Ми зрозуміли, що прискорення окремих завдань не обов’язково робить ефективнішим увесь робочий процес. Мета Socrates залишалася актуальною, але програма мала допомогти командам перейти від прискорення ізольованих завдань до перебудови наскрізних робочих процесів.

Ця невдача стала корисною, коли ми проаналізували, що сталося, і застосували отримані висновки в наступній спробі. Вона підтвердила, що трансформація за допомогою ШІ залежить не лише від упровадження технологій. Вона вимагає змін у тому, як люди навчаються на експериментах, ухвалюють рішення та співпрацюють. Socrates мала допомогти працівникам пов’язати те, що вони створювали самостійно, з тим, як організована робота.

Переглянутий підхід задає чітку послідовність експериментування. Працівник міг би почати з використання ШІ для розв’язання однієї невеликої реальної проблеми. Далі можна було б перевірити, чи зможе хтось інший скористатися створеним ним рішенням. Після цього компанія могла б проаналізувати ширший робочий процес, виявити перешкоди й пов’язати роботу з можливостями, які розвинули інші команди. Обмін досвідом між працівниками допомагає оцінити, чи залишається вдосконалення корисним за межами завдання, для якого його спочатку створили.

Ця відмінність важлива. Створити щось, що працює для однієї людини, — це лише перший крок. Щоб створити цінність для організації, потрібно зрозуміти, як цим користуються інші та що змінюється, коли рішення стає частиною ширшого процесу.

Тож ми почали перезавантаження з визначення бажаного результату. Чого мала досягти команда? Які етапи допомагали цього досягти, а які існували лише через усталений процес, що вже не виконував своєї мети? Ці запитання допомогли змістити фокус із додавання ШІ до окремих завдань на перебудову робочого процесу навколо чіткішої мети.

Після цього ми визначили базові показники й критерії, відповідні кожному робочому процесу. Ми оцінювали якість, обсяг переробок і зусилля працівників, а також час виконання. Ці показники допомогли оцінити покращення в усьому процесі.

У Socrates ми переробили понад 20 робочих процесів, перетворивши експерименти, спрямовані на розв’язання реальних бізнес-проблем, на інструменти, якими могли скористатися інші. Підготовка фінансової звітності скоротилася з чотирьох годин до 20 хвилин, а в ІТ-відділі повідомили про на 40% менше повторюваних завдань і скорочення часу реагування на 60%. Ці результати засвідчили операційний прогрес. Щоб зрозуміти, як ці показники перетворюються на бізнес-цінність, потрібно оцінити, чи зменшилися трудові зусилля на всіх етапах робочого процесу та як команди використали вивільнені ресурси.

Для нас головний урок полягав у тому, що потрібно відстежувати покращення до кінця. Економія часу окремими працівниками має значення, але вона перетворюється на цінність для всієї організації, коли допомагає наступному фахівцеві виконувати роботу краще, а команді — наближатися до запланованого результату.

Що ІТ-директорам варто вимірювати натомість

Щоб відстежити, як покращення впливає на бізнес, недостатньо рахувати використання ШІ чи зекономлений час. Керівникам потрібно пов’язати впровадження ШІ з покращеннями у виконанні роботи та отриманими результатами. Прогрес слід вимірювати на трьох окремих рівнях:

1. Використання: чи користуються працівники ШІ?

   Використання ШІ й надалі залишається корисним діагностичним показником. Дані про використання, участь в експериментах і відгуки працівників можуть показати, де люди набувають упевненості, а де їм потрібна підтримка.

   Ці сигнали допомагають керівникам зрозуміти, наскільки організація готова до змін, але не свідчать про рентабельність інвестицій (ROI). Активне використання — це привід почати дослідження, а не доказ трансформації.

2. Ефективність робочого процесу: чи справді робота покращується?

   Критерії успіху мають відповідати меті робочого процесу. Залежно від конкретного завдання покращення може означати точнішу інформацію, менше помилок або швидше розв’язання проблеми.

   Порівнюйте ефективність із базовим рівнем на всіх етапах процесу. Відстежуйте, скільки зайвих кроків вдалося усунути, а також обсяг переробок, якість і загальні трудові зусилля працівників. Враховуйте думку тих, хто отримує результати, згенеровані ШІ, і працює з ними. Завдання не обов’язково стало ефективнішим, якщо в іншому місці воно потребує додаткової перевірки чи виправлень.

3. Вплив на бізнес: чи покращує робочий процес із використанням ШІ бізнес-результати?

   Пов’язуйте покращення робочих процесів із результатами, важливими для керівництва: утриманням клієнтів, доходами, якістю обслуговування або витратами на розв’язання кожної проблеми. Наприклад, створення більшої кількості контенту свідчить про збільшення обсягу виробленої продукції. Його бізнес-цінність залежить від того, яких результатів допомагає досягти цей контент.

   Відстежуйте, як використовується заощаджений час. Чи допомогли додаткові ресурси покращити обслуговування, підтримати зростання або знизити операційні витрати? Оцінюйте цінність з огляду на повну вартість її забезпечення, зокрема людські трудові зусилля, витрати на використання ШІ, інтеграцію, нагляд, навчання та обслуговування.

У сукупності ці показники допомагають керівникам простежити, як використання ШІ сприяє покращенню робочих процесів і бізнес-результатів. Якщо використання ШІ зростає, але людські трудові зусилля не зменшуються, якість не покращується або бізнес-цінність не створюється, керівникам слід переглянути підхід, перш ніж масштабувати його.

Керівникам потрібно по-новому визначити прогрес у впровадженні ШІ

Дані про використання ШІ допомагають компаніям побачити, хто ним користується і кому потрібна додаткова підтримка. Щоб зрозуміти його цінність, потрібно дослухатися до людей, які виконують цю роботу, й оцінити, чи покращують отримані переваги ширший робочий процес. Керівники мають створити умови, у яких працівники не боятимуться повідомляти про підходи, що збільшують обсяг роботи, але не дають кращих результатів, а потім діяти відповідно до цих висновків. Змінити або припинити неефективний підхід — це теж прогрес, якщо отримані уроки допомагають ухвалити краще наступне рішення.

Про справжню трансформацію свідчать усунення зайвої роботи, досягнення кращих результатів і збільшення ресурсів для важливих завдань. Саме за цими результатами керівникам варто оцінювати прогрес у впровадженні ШІ та визначати подальші інвестиції.