Stephen Straus, CEO และผู้ร่วมก่อตั้ง KUNGFU.AI – ซีรีส์สัมภาษณ์

Stephen Straus, CEO และผู้ร่วมก่อตั้ง KUNGFU.AI, เป็นผู้ประกอบการ นักลงทุน และผู้บริหารด้านเทคโนโลยีที่มีประสบการณ์หลายทศวรรษในการสร้างและให้คำปรึกษาบริษัท ก่อนเปิดตัว KUNGFU.AI ในปี 2017 เขาเคยดำรงตำแหน่งหุ้นส่วนทั่วไปที่ Austin Ventures และก่อตั้งหรือร่วมก่อตั้งหลายบริษัท รวมถึง mbue ซึ่งถูกซื้อโดย Bluebeam. Straus ยังเป็น Partner และ Mentor ระยะยาวที่ Capital Factory และดำรงตำแหน่งใน Engineering Advisory Board ของ Cockrell School of Engineering, University of Texas at Austin. นอกเหนือจากเทคโนโลยีและการลงทุน เขาได้ร่วมก่อตั้งและดำรงตำแหน่งประธาน Impact Dyslexia และก่อตั้ง Startup Diversity and Inclusion Pledge ซึ่งสะท้อนความสนใจที่กว้างขึ้นเกี่ยวกับวิธีที่เทคโนโลยี ผู้ประกอบการ และการเป็นผู้นำองค์กรสามารถสร้างผลกระทบเชิงสังคมเชิงบวกได้

KUNGFU.AI เป็นบริษัทที่ปรึกษาการจัดการและวิศวกรรมที่ตั้งอยู่ในออสติน ซึ่งมุ่งเน้นเฉพาะด้านปัญญาประดิษฐ์ ก่อตั้งในปี 2017 บริษัทผสานกลยุทธ์ AI กับวิศวกรรมเพื่อช่วยให้องค์กรก้าวจากการทดลองไปสู่ระบบ AI ที่พร้อมผลิตจริง โดยงานครอบคลุมด้านต่าง ๆ เช่น agentic AI, machine learning, computer vision, AI governance, และการทำงานร่วมกันระหว่างมนุษย์และเครื่องจักร วิธีการของบริษัทเน้นการออกแบบ AI ตามวิธีการทำงานจริงขององค์กรและบุคลากรของพวกเขา แทนที่จะมอง AI เป็นการติดตั้งเทคโนโลยีแยกจากกัน KUNGFU.AI ให้บริการในหลายอุตสาหกรรมรวมถึงการดูแลสุขภาพ, รัฐบาล, การลงทุนส่วนบุคคล, ค้าปลีก, การเงิน และประกันภัย และรายงานว่า 96% ของโครงการของบริษัทเข้าสู่การผลิต

คุณใช้เวลาหลายปีเป็นนักลงทุนทุนร่วมที่ Austin Ventures ผ่านช่วงบูมและฟองสบู่ของยุคดอทคอม และต่อมามองเห็นความคล้ายคลึงระหว่างการเติบโตของอินเทอร์เน็ตกับสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นกับ AI สิ่งใดทำให้คุณเชื่อว่าโอกาสนี้มีความสำคัญพอที่จะร่วมก่อตั้ง KUNGFU.AI และคุณเห็นอะไรในขณะนั้นที่ผู้นำธุรกิจหลายคนยังมองข้าม?

ผมคิดว่ามันเป็นการจับคู่รูปแบบจากการได้อยู่ในตำแหน่งหน้าสุดของการปฏิวัติอินเทอร์เน็ตในยุคดอทคอม ซึ่งทำให้ผมร่วมก่อตั้งบริษัทนี้หกปีก่อนที่ ChatGPT จะเปิดตัว ผมอธิบายไม่ได้จริง ๆ แต่ผมมีความมั่นใจอย่างแรงกล้าว่า AI จะเป็นการเปลี่ยนแปลงเทคนิคครั้งใหญ่ต่อไปที่โลกจะผ่านไป และเช่นเดียวกับอินเทอร์เน็ต มันจะเปลี่ยนพื้นฐานของการแข่งขัน

ส่วนตัวแล้วในชีวิตของผม ผมได้เห็นการเปลี่ยนแปลงเทคนิคหลายครั้ง เริ่มตั้งแต่อายุ 11 ปี ผมได้เห็น Apple I และแม้ว่าผมจะไม่รู้ในขณะนั้น แต่ก็เป็นสัญลักษณ์ของการเริ่มต้นของการปฏิวัติคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล

อย่างน้อยจากมุมมองของบริการ มีคนเพียงไม่กี่คนที่เห็นสิ่งเดียวกันกับที่ผู้ร่วมก่อตั้งและผมเห็น ก่อน ChatGPT การหาบริษัทบริการอื่นที่มุ่งเน้น AI เป็นเรื่องยากมาก และตอนนี้แทบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะพบบริษัทบริการที่ไม่ได้บอกว่าพวกเขามีบริการ AI

KUNGFU.AI ก่อตั้งหลายปีก่อนที่ AI สร้างสรรค์จะกลายเป็นลำดับความสำคัญในห้องประชุมผู้บริหาร คำจำกัดความของคุณเกี่ยวกับบริษัท “AI-first” ได้เปลี่ยนแปลงอย่างไรเมื่อเทคโนโลยีพัฒนาจากการเรียนรู้ของเครื่องแบบดั้งเดิมไปสู่การสร้างสรรค์และ AI ที่มีความเป็นตัวแทนเพิ่มขึ้น?

เมื่อเราเริ่มบริษัท เราตระหนักอย่างชัดเจนว่าเรากำลังบุกเบิกความหมายของการเป็นบริษัทให้บริการวิชาชีพด้าน AI อย่างไรก็ตามจนกระทั่ง ChatGPT ปรากฏขึ้น เราจึงตระหนักว่าเรายังมีโอกาสบุกเบิกความหมายของการเป็นบริษัทให้บริการวิชาชีพที่เปิดใช้งาน AI ด้วย

เรามีการทำอัตโนมัติภายในอย่างจำกัดก่อน ChatGPT แต่จริง ๆ แล้วการมาถึงของ LLMs และตอนนี้ AI ที่มีความเป็นตัวแทนทำให้เราสามารถกลายเป็นบริษัทให้บริการวิชาชีพที่เปิดใช้งาน AI ได้ ผมคิดว่าเรากำลังทำก้าวสำคัญในทิศทางนั้น เราเติบโตยอดขายมากกว่า 80% ในปีที่ผ่านมา และเรารักษาจำนวนพนักงานคงที่ ในบริการ การเติบโตอัตรานี้และการแยกการเติบโตของจำนวนพนักงานนั้น ผมคิดว่าเป็นสิ่งที่น่าทึ่งและแสดงถึงสิ่งที่เป็นไปได้ในบริการในยุคใหม่นี้

คุณได้อ้างว่าบริษัททำผิดพลาดเมื่อพวกเขาปฏิบัติต่อ AI เหมือนการติดตั้งซอฟต์แวร์อื่น ๆ สิ่งนี้จริง ๆ แล้วเป็นอย่างไรสำหรับองค์กรที่ใช้ AI เพื่อคิดใหม่ว่า บริษัทสามารถเป็นอะไรได้บ้าง แทนที่จะเพียงทำให้กระบวนการที่มีอยู่มีประสิทธิภาพมากขึ้น?

AI แตกต่างจากซอฟต์แวร์แบบดั้งเดิมในหลายมิติ แผนภูมินี้มาจากหนังสือใหม่ของผม Wayfinding: A Business Fable About Leading in the Age of AI.

AI แตกต่างจากซอฟต์แวร์แบบดั้งเดิมอย่างไร

นอกเหนือจากรายละเอียดเหล่านี้และในระดับเชิงกลยุทธ์ ฉันคิดว่าบริษัทส่วนใหญ่กำลังทำผิดพลาดอย่างใหญ่หลวง คือพยายามหาวิธีใช้ AI เพื่อทำงานอัตโนมัติในธุรกิจของตน ทำไมจึงเป็นความผิดพลาด? คนส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องจะเห็นด้วยว่า AI กำลังเปลี่ยนแปลงทุกอย่าง และถ้ามันเปลี่ยนแปลงทุกอย่าง นั่นหมายถึงการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานของการแข่งขันในอุตสาหกรรมของคุณ

สำหรับฉัน การทำอัตโนมัติในธุรกิจของคุณเมื่ออุตสาหกรรมของคุณกำลังจะถูกทำลายนั้นไม่มีเหตุผลเลย เหมือนกับการบอกว่า การทำอัตโนมัติใน Blockbuster Video เป็นความคิดที่ดีในขณะที่ Netflix กำลังจะทำลายตลาด

ไม่ได้ว่าฉันต่อต้านการทำอัตโนมัติ แต่ฉันคิดว่าลำดับความสำคัญแรกที่สองและสามของทุกบริษัทควรเป็นการหาวิธีที่คุณจะเป็นผู้ทำลายล้างในอุตสาหกรรมของคุณ เพราะถ้าคุณไม่ได้มุ่งเน้นที่นั่น ตามคำจำกัดความแล้ว คุณจะไม่เป็นผู้ทำลายล้างและอาจถูกทำลายเอง ดังนั้นสิ่งนั้นควรเป็นลำดับความสำคัญ และการมุ่งเน้นแค่การทำอัตโนมัติอาจเป็นความเสี่ยงต่อการดำรงอยู่ขององค์กรของคุณ

KUNGFU.AI ได้ทำงานในโครงการกว่า 120 รายการครอบคลุมกว่า 30 อุตสาหกรรม จากการใช้งานเหล่านั้น สิ่งที่ทำให้บางองค์กรเปลี่ยนการทดลอง AI ให้กลายเป็นความได้เปรียบเชิงแข่งขันที่ยั่งยืน แตกต่างจากองค์กรที่ยังคงติดอยู่กับการทำพายล็อต? 

มีความแตกต่างสำคัญที่ทำให้บางองค์กรเปลี่ยนการทดลอง AI ให้กลายเป็นความได้เปรียบเชิงแข่งขันที่ยั่งยืน ฉันคิดว่ามันเริ่มจากโปรไฟล์จิตวิทยาของผู้นำและระดับความทะเยอทะยานของเป้าหมายที่พวกเขาตั้งไว้

เริ่มจากโปรไฟล์จิตวิทยาของผู้นำระดับสูงสุดในบริษัท ไม่ว่าจะเป็น CEO คณะกรรมการ หรือทีมผู้บริหารระดับ C‑suite นี่เป็นการสรุปอย่างง่าย ๆ แต่ฉันเห็นรูปแบบผู้นำสองประเภทหลัก

ในด้านบวก ฉันเห็นคนที่เข้ามาเผชิญกับความท้าทายครั้งใหญ่ของการเป็นผู้นำในยุค AI ใหม่นี้ด้วยความพร้อมที่จะยอมรับความเปราะบางว่า: สิ่งนี้เป็นสิ่งใหม่ทั้งหมด เราไม่รู้อย่างเพียงพอที่จะตัดสินใจและลงทุนทุกอย่างที่ต้องทำ และเราจะก้าวต่อไปโดยยอมรับว่าตัวเองจะทำผิดพลาดและพร้อมรับมือกับมัน เราจะเรียนรู้จากความผิดพลาดเหล่านั้นและพยายามรอบตัวด้วยผู้เชี่ยวชาญให้มากที่สุด

ตรงกันข้ามกับคนที่อย่างน้อยจากภายนอกดูเหมือนจะเข้ามาด้วยท่าทีว่า ฉันรู้ว่ากำลังทำอะไรอยู่ และด้วยความมั่นใจที่ส่วนใหญ่ไม่มีพื้นฐาน ทำให้ดูคล้ายกับความหยิ่ง

นอกเหนือจากนั้น ผู้ที่ประสบความสำเร็จสูงสุดคือผู้ที่ตระหนักว่า AI จะเปลี่ยนพื้นฐานของการแข่งขัน และพวกเขากำลังมองหารูปแบบธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วย AI บนข้อมูลที่เป็นกรรมสิทธิ์ เพื่อตัดจุดอ่อนในโครงสร้างอุตสาหกรรมของตน เพื่อเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมนั้นและกลายเป็นผู้นำ

เมื่อเอเจนต์ AI สามารถดำเนินงานที่ซับซ้อนมากขึ้นและตัดสินใจโดยมีการมีส่วนร่วมของมนุษย์น้อยลง คุณคาดว่าจะเห็นโครงสร้างของบริษัท ชั้นการจัดการ และบทบาทของบุคคลเปลี่ยนแปลงอย่างไร?

ทั้งหมดนี้จะเปลี่ยนแปลงและกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาล เรามีกรอบการทำงานทั้งหมดเกี่ยวกับการทำงานร่วมกันระหว่างมนุษย์และเครื่องจักร ซึ่งนำงานวิจัยที่มีอายุ 50 ปีมาประยุกต์ใช้กับยุค AI ใหม่นี้ โอกาสไม่ได้อยู่ที่การทำงานอัตโนมัติหรือวางเครื่องมือ AI ไว้หน้าคนเท่านั้น แต่คือการออกแบบงานใหม่โดยรอบทีมที่รวมทั้งปัญญามนุษย์และเครื่องจักร

หมายความว่าบทบาทของคนก็จะเปลี่ยนไปด้วย คนจะย้ายจากการทำงานตามขั้นตอนไปสู่การออกแบบระบบที่ทำให้การทำงานเกิดขึ้น พร้อมนำการตัดสินใจ การตรวจสอบ และความเข้าใจบริบทที่เทคโนโลยียังต้องการ

นี่เป็นคำถามที่ซับซ้อนมาก เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องตั้งใจอย่างมากต่อบทบาทของคนเมื่อพวกเขาทำงานร่วมกับเอเจนต์อิสระมากขึ้น

บริษัทต่าง ๆ มีตัวเลือกโมเดลพื้นฐาน แพลตฟอร์ม AI เอเจนต์ และเครื่องมือของบุคคลที่สามจำนวนมหาศาล ควรพึ่งพาเทคโนโลยีภายนอกที่ไหน และความสามารถ AI หรือข้อได้เปรียบด้านข้อมูลใดที่องค์กรต้องเป็นเจ้าของเองในที่สุด?

ด้วยเครื่องมือที่กำลังออกมาอย่างต่อเนื่อง ส่วนของปัญญาประดิษฐ์กำลังถูกทำให้เป็นสินค้าอย่างรวดเร็วและผมไม่สามารถเน้นย้ำความสำคัญของการมีสินทรัพย์ข้อมูลของตนเองได้พอ

มีคำพูดที่ว่า วันที่ดีที่สุดในการปลูกต้นไม้คือ 40 ปีที่แล้ว วันที่ดีที่สุดต่อมาคือวันนี้ ความหมายของคำพูดนี้ในแง่ของข้อมูลคือ หากคุณไม่ได้เก็บรวบรวมและจัดเก็บข้อมูลจากธุรกิจของคุณให้ได้มากที่สุด คุณควรเริ่มกระบวนการนั้นตั้งแต่วันนี้ แม้ว่าคุณอาจยังไม่ได้ทำอะไรอื่นที่เกี่ยวข้องกับการเดินทางสู่อนาคตที่ขับเคลื่อนด้วย AI

อีกวิธีหนึ่งที่ผมคิดเกี่ยวกับคำถามนี้คือ มีเครื่องมือหลากหลายประเภทในกล่องเครื่องมือ AI และเครื่องมือที่คนมักเรียกว่าปัญญาประดิษฐ์แบบดั้งเดิมหรือโมเดลการเรียนรู้ของเครื่องมักไม่ได้พร้อมใช้งานแบบสำเร็จรูป และหากมีก็ไม่จำเป็นต้องให้ความแม่นยำที่คุณต้องการเพื่อสร้างคุณค่าทางธุรกิจจริง หรืออาจไม่สามารถใช้ข้อมูลที่เป็นกรรมสิทธิ์ของคุณได้

ดังนั้นผมเชื่ออย่างยิ่งว่าการพึ่งพาเทคโนโลยีภายนอกเป็นเรื่องสมเหตุสมผล สำหรับหลาย ๆ การใช้งานที่มีความกลยุทธ์สูงสุดมักจะเป็นโซลูชันที่ออกแบบเฉพาะบนข้อมูลที่เป็นกรรมสิทธิ์ของคุณ

คุณได้เน้นย้ำความสำคัญของการกำกับดูแล AI ระดับคณะกรรมการแล้ว คำถามใดบ้างที่คณะกรรมการควรถามผู้บริหารในวันนี้เพื่อพิจารณาว่าแนวกลยุทธ์ AI ของพวกเขากำลังสร้างคุณค่ากลยุทธ์ที่แท้จริงหรือเพียงแค่ให้ผลผลิตเชิงเพิ่มขึ้นเท่านั้น?

คณะกรรมการต้องเผชิญกับความท้าทายใหม่ในยุค AI พวกเขายังคงมีบทบาทดั้งเดิมในการกำกับดูแลและควบคุมซึ่งมักมุ่งเน้นที่การปกป้องความเสี่ยงและการบรรเทาความเสี่ยง แต่หากพวกเขาไม่สมดุลกับการสนับสนุนการรับความเสี่ยงและการลองทำสิ่งใหม่ ๆ พร้อมกับจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้สิ่งเหล่านั้นเป็นไปได้ ตามนิยามแล้วบริษัทจะถูกทิ้งไว้ข้างหลังในยุค AI ใหม่นี้ ดังนั้นการหาจุดสมดุลระหว่างการส่งเสริมความเสี่ยงและการบรรเทาความเสี่ยงจึงเป็นกุญแจสำคัญ

ผมยังคิดว่าคณะกรรมการควรผลักดันผู้บริหารให้มุ่งสู่โมเดลธุรกิจที่เปิดใช้ AI ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงพื้นฐานของการแข่งขันในอุตสาหกรรมของตนโดยอิงจากข้อมูลที่เป็นกรรมสิทธิ์ของบริษัท เพราะหากไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ การเพิ่มผลผลิตเชิงเพิ่มขึ้นจะไม่มีค่าเมื่อธุรกิจของพวกเขาถูกทำลาย

ใน Wayfinding คุณและ Ben Szuhaj เล่าเรื่องราวของ CEO ที่มีเวลา 90 วันในการพัฒนาแนวกลยุทธ์ AI หรือเสี่ยงถูกแทนที่ ทำไมคุณถึงเลือกใช้เรื่องราวเชิงนิทานธุรกิจแทนหนังสือการจัดการแบบดั้งเดิมเพื่อสำรวจว่าผู้นำควรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ขับเคลื่อนด้วย AI อย่างไร?

ผมเป็นผู้ชื่นชอบนิทานธุรกิจและผู้เขียนอย่าง Patrick Lencioni ผู้เป็นตำนานของประเภทนี้ เราเลือกเขียนหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบนิทานเพราะช่วยให้เราสำรวจหัวข้อที่ซับซ้อนเช่นจิตวิทยาของผู้นำเพื่อให้ประสบความสำเร็จในยุคใหม่ได้อย่างง่ายและเข้าถึงได้ ซึ่งจะทำได้ยากกว่ามากในหนังสือธุรกิจแบบดั้งเดิม

เราคิดว่าหนังสือเล่มนี้ได้บรรลุสิ่งที่เราตื่นเต้นมาก นั่นคือการสอนเนื้อหาที่มีสาระสำคัญและเกี่ยวข้องอย่างแท้จริงโดยทำให้กระบวนการเรียนรู้เร็ว สนุกและดึงดูดสำหรับผู้นำที่ยุ่ง忙 การเรียนรู้ในหนังสือรวมถึง 11 กรอบงานต้นฉบับเป็นสิ่งที่ผู้อ่านสามารถนำไปใช้ในการทำงานได้ทันที

ธีมหลักของ Wayfinding คือการตัดสินใจสำคัญเมื่อเทคโนโลยีพัฒนาอย่างรวดเร็วและความแน่นอนเป็นไปไม่ได้ กรอบงานใดที่ผู้บริหารควรใช้เพื่อกำหนดว่ามีข้อมูลเพียงพอที่จะดำเนินการเมื่อการรอคอยความชัดเจนยิ่งกว่านั้นอาจสร้างความเสี่ยงด้านการแข่งขัน?

หนึ่งในกรอบงานที่เราพัฒนาขึ้นและได้แชร์ในหนังสือคือ Wayfinding เอง ซึ่งเป็นการปรับใช้ Agile สำหรับ AI เป็นกระบวนการที่ขับเคลื่อนด้วยสมมติฐานและมีโครงสร้างในการสำรวจข้อมูลและตรวจสอบความเป็นไปได้ของโซลูชันก่อนที่จะลงมือสร้างผลิตภัณฑ์เต็มรูปแบบ จุดมุ่งหมายคือการตอบว่าการแก้ปัญหา AI นั้นคุ้มค่าที่จะสร้างหรือไม่และจะทำงานได้หรือไม่ นี่เป็นเหตุผลสำคัญที่บริษัทของเรามีอัตราความสำเร็จกว่า 95% ในการนำ proof‑of‑concept ไปสู่การผลิตที่ให้คุณค่าทางธุรกิจที่วัดได้จริง ซึ่งเราได้ทำให้ลูกค้าของเรามากกว่า 50 ครั้ง

เมื่อตั้งหมวกนักลงทุนทุนร่วมใหม่อีกครั้งและมองดูรุ่นใหม่ของบริษัท AI วันนี้ สัญญาณใดบ่งบอกว่าสตาร์ทอัพกำลังสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันที่ยั่งยืน แทนที่จะเป็นผลิตภัณฑ์ที่อาจกลายเป็นฟีเจอร์ของโมเดลพื้นฐานหรือแพลตฟอร์มขนาดใหญ่?

ผมจริง ๆ แล้วไม่มีความคิดและพูดตรง ๆ แล้วก็ยินดีที่ไม่ได้อยู่ในธุรกิจนั้นในวันนี้ ผมเข้าใจความรู้สึกของนักลงทุนทุนร่วมในปัจจุบัน พวกเขาต้องเดิมพันใหญ่และกล้าหาญหากต้องการให้ผู้ลงทุนของพวกเขาได้รับผลตอบแทนระดับบน แต่เพราะเทคโนโลยีกำลังเคลื่อนที่เร็วและค่อนข้างไม่สามารถคาดเดาได้ ทำให้ยากมากที่จะบ่งชี้ผู้ชนะระยะยาวจากผู้แพ้

ผมเน้นระยะยาวเพราะหากบริษัทไม่ได้โชคดีและเจอโอกาสสำคัญแล้วถูกทำลายเร็ว ๆ นี้ จะมีบริษัทจำนวนมากที่ดูเหมือนมีโอกาสประสบความสำเร็จแต่สุดท้ายกลับไม่สำเร็จเนื่องจากตลาดพัฒนาตามทิศทางที่คาดไม่ถึง ซึ่งยากมากที่จะรู้ล่วงหน้า สรุปคือเหมือนยุคดอทคอม จะมีผู้ชนะใหญ่บางรายพร้อมกับการสูญเสียเงินจำนวนมาก

ขอบคุณสำหรับการสัมภาษณ์ที่ยอดเยี่ยม, ผู้อ่านที่ต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมควรเยี่ยมชม KUNGFU.AI.