ทำไมบทที่สองของ AI เกี่ยวกับการขยายการดำเนินงาน

เมื่อปีที่แล้ว ทุกคณะกรรมการต้องการรู้เรื่องเดียว: เราได้นำ AI ไปใช้หรือไม่ ปีนี้คำถามยากขึ้น เราจริงๆ แล้วกำลังขยายการใช้ AI หรือไม่ และส่วนใดของธุรกิจที่ AI ยังไม่สัมผัสกำลังค่อยๆ ล้าหลัง

ความแตกต่างนั้นสำคัญ การนำไปใช้เป็นเพียงการทำเครื่องหมายในขั้นตอนจัดซื้อ การขยายเป็นการตัดสินใจด้านการดำเนินงานจริง มันส่งผลต่อจำนวนพนักงาน การปฏิบัติตามกฎระเบียบ และความเคยชินของทีมที่ดำเนินกระบวนการเดียวกันมาหลายปี

การสำรวจของ McKinsey ปี 2026 ของผู้บริหาร 1,719 คนพบว่า 44% ขององค์กรบ่งบอกว่า AI กำลังขยายทั่วทั้งองค์กร เพิ่มจาก 38% ในปีก่อน นี่คือจำนวนที่สำคัญจริง: 80% ของคนบอกว่า AI ทำให้พวกเขาเร็วขึ้นส่วนบุคคล มีเพียง 37% ของบริษัทที่สามารถชี้ให้เห็นผลกระทบต่อ EBIT อย่างแท้จริง

การแปล: บุคคลทั่วไปกำลังพุ่งไปรวดเร็ว บริษัทกลับไม่เป็นเช่นนั้น ฉันคิดถึงช่องว่างนั้นตลอดเวลา เพราะการปิดช่องว่างนั้นเป็นหน้าที่ของฉันโดยตรง

เมื่อมุ่งสู่ปี 2027 การดำเนินงานคือพื้นที่ที่การขยาย AI กลายเป็นเรื่องจริง สิ่งที่ฉันกลับมาคิดถึงอยู่สี่ประการ

หน้าที่ของ COO เพิ่งยุ่งยากขึ้น

หลายคนถือว่าหน้าที่ของ COO คือการดำเนินการเท่านั้น แต่ไม่เป็นเช่นนั้น COO ทำหน้าที่เป็นสะพานระหว่างวิสัยทัศน์และความเป็นจริง และ AI ทำให้พื้นที่นั้นแออัดมากขึ้น

ทุกทีมตอนนี้มีแผนงาน AI ของตนเองแล้ว ต้องมีคนคนหนึ่งที่มองเห็นทั้งหมดและถามว่ามันสอดคล้องเป็นหนึ่งเดียวหรือเป็นเพียงห้าเดิมพันแยกที่ทำงานพร้อมกัน

ความไม่สอดคล้องเคยเป็นเรื่องที่มีค่าใช้จ่ายสูง AI ทำให้มันทวีความเร็วขึ้น งานของฉันคือการจับจุดความขัดแย้งก่อนที่มันจะถึงลูกค้าและทำให้การดำเนินการซื่อสัตย์เมื่อตัวเลือกที่ง่ายคือให้ความตื่นเต้นแทนแผน

นี่ไม่ใช่อุปสรรคต่อความเร็ว

ออกแบบเพื่อการขยายก่อนที่คุณจะต้องการ

บริษัทขนาดเล็กมักชอบผลักดันการออกแบบกระบวนการออกไป เพราะการเคลื่อนที่เร็วรู้สึกดีกว่า AI ทำให้ข้ออ้างนั้นง่ายต่อการใช้มากยิ่งขึ้น

แชทบอทที่ต่อเข้ากับคิวสนับสนุนดูเหมือนความก้าวหน้า แต่ไม่ใช่ มันเป็นเพียงเวอร์ชันที่เร็วขึ้นของความยุ่งยากที่ไม่มีเอกสาร งานที่แท้จริงคือการเริ่มต้นแต่เนิ่นๆ และค้นหาว่ากระบวนการ 10 ขั้นตอนใดสามารถลดเหลือ 3 ขั้นตอนโดยไม่ตัดสิ่งสำคัญ

เอเจนต์ที่จัดการการต่ออายุจะดีเท่ากับตรรกะการส่งต่อที่อยู่ใต้มัน หากกระบวนการไม่ชัดเจนเมื่อตอนที่มนุษย์เป็นผู้ดูแล มันก็จะยังคงไม่ชัดเจนไม่ว่าเทคโนโลยีใดจะถูกใส่เพิ่ม

ช้าเพื่อจะเร็ว นี่เป็นคำคลีเช่เพราะมันเป็นความจริง

นั่นไม่ได้หมายถึงกระดาษแดง มันหมายถึงแต่ละขั้นตอนของกระบวนการทำงานต้องมีเจ้าของที่ชัดเจนและเอกสารที่แน่นพอที่โมเดลจะสามารถทำตามได้โดยไม่ต้องเดา และหมายถึงทีมต่างๆ ต้องสื่อสารกันจริงๆ แทนการการทำงานแยกส่วน

ทำให้สิ่งนี้ถูกต้องตั้งแต่ต้นและการเติบโตจะไม่ต้องการให้จำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นเท่ากับอัตราการเติบโตของลูกค้า

การมองไม่เห็นคือความเสี่ยงที่แท้จริง ไม่ใช่ความเสี่ยงเอง

บริษัทที่กำลังเติบโตทุกแห่งต้องแบกรับความเสี่ยง ความอันตรายคือการมองไม่เห็นอย่างชัดเจน และ AI ได้เปลี่ยนความหมายของการ “มองเห็นอย่างชัดเจน” ไปแล้ว McKinsey’s 2026 AI Trust Maturity Survey พบว่าประมาณสองในสามของผู้บริหารระบุความปลอดภัยและความเสี่ยงเป็นอุปสรรคหลักต่อการขยาย AI ที่เป็นระบบเอเจนต์อย่างเต็มที่

ส่วนหนึ่งของงานของฉันคือการสังเกตความเสี่ยงในการดำเนินงานก่อนที่มันจะกลายเป็นข่าวหัวข้อ เอเจนต์อิสระตอนนี้เป็นหนึ่งในความเสี่ยงที่ฉันต้องคิดเหมือนคน มันไม่ใช่เครื่องมือที่ใครก็เปิดสวิตช์ มันเป็นผู้ตัดสินใจ และฉันต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของมันแม้ว่าฉันจะไม่เคยตรวจสอบด้วยตนเอง

นั่นหมายถึงการสร้างกรอบการอนุมัติและการควบคุมก่อนที่เอเจนต์จะสัมผัสข้อมูลลูกค้าจริง ไม่ใช่หลังจากเหตุการณ์แรกบังคับให้ต้องสนทนา นั่นหมายถึงการสนทนาข้ามทีมมากขึ้น โดยเฉพาะเกี่ยวกับโหมดความล้มเหลวที่เป็นใหม่ต่อระบบเอเจนต์

การจัดการความเสี่ยงไม่เคยเกี่ยวกับการทำให้ช้าลง มันเกี่ยวกับการทำให้ธุรกิจรอดพ้นจากการเติบโตของตนเอง

อัตโนมัติสิ่งที่น่าเบื่อก่อน CX ตามมาจากนั้น ไม่ได้สร้างรอบๆ มัน

ทุกกระบวนการที่เราตรวจสอบสำหรับ AI จะได้รับคำถามสามข้อเดียวกันที่ฉันจะถามพนักงานใหม่: ใครเป็นเจ้าของผลลัพธ์, จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อมันล้มเหลว, และเราจะรู้ได้อย่างไรก่อนที่ลูกค้าจะรู้

คำถามที่สามนั้นเป็นคำถามที่บริษัทส่วนใหญ่มักข้ามไป มันยังเป็นคำถามที่การวิจัยของ MIT สนับสนุนอย่างเงียบๆ การใช้งานที่ให้ผลตอบแทนสูงสุดไม่ได้อยู่ในฝ่ายขายและการตลาด ซึ่งปัจจุบันใช้จ่ายงบ AI ขององค์กรมากกว่าครึ่งหนึ่ง แต่เป็นงานเบื้องหลัง เช่น การตรวจสอบคุณสมบัติ, การกระทบยอด, การจัดทำเอกสาร สิ่งที่ไม่เคยปรากฏในสาธิตต่อผู้ลงทุน

ประสบการณ์ลูกค้าถูกมองว่าเป็นปัญหาการสนับสนุนเท่านั้น แต่จริงๆ แล้วเป็นผลรวมของการตัดสินใจหลายสิบรายการที่ลูกค้าไม่เคยเห็น และสิ่งนี้ยิ่งเป็นความจริงมากขึ้นเมื่อ AI เข้าสู่ชั้นบริการ

CX สุดท้ายขึ้นกับว่าความคาดหวังตรงกับสัญญาที่คุณให้ไว้หรือไม่ กระบวนการเบื้องหลังเป็นตัวกำหนดว่า AI จะกลายเป็นข้อได้เปรียบหรือความเสี่ยง

ความเป็นผู้นำคือจังหวะการดำเนินงาน ไม่ใช่ตำแหน่ง

เมื่อบริษัทเติบโต ความซับซ้อนจะเกินกว่าจำนวนพนักงาน และ AI ทำให้ช่องว่างนั้นกว้างขึ้นอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น.

งานของฉันรวมถึงการสร้างความชัดเจนในพื้นที่ที่กว้างขึ้นนั้นว่า ใครตรวจสอบสิ่งที่เอเจนต์ผลิตขึ้น ใครมีอำนาจดึงมันกลับคืนหากกระบวนการทำงานเริ่มส่งผลลัพธ์ที่ไม่มีใครอนุมัติ

สิ่งนั้นปรากฏในการตรวจทานการดำเนินงานที่เรามีอยู่แล้ว โดยมีบรรทัดแยกแยะระหว่างสิ่งที่อัตโนมัติและสิ่งที่ต้องตรวจสอบโดยมนุษย์ นอกจากนี้ยังปรากฏในการสนทนาที่ท้าทายมากขึ้น เช่น เมื่อทีมหนึ่งต้องการปล่อยเอเจนต์เร็วกว่าเวลาที่ทีมอื่นพร้อมรับ

จังหวะการดำเนินงานที่มั่นคงเสมอช่วยป้องกันไม่ให้บริษัทที่เติบโตเร็วล้ำเกินการตัดสินใจของตนเอง AI เพียงแค่เพิ่มความสำคัญของการละเลยจังหวะนั้น

สิ่งเหล่านี้ไม่ได้โต้แย้งการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วด้วย AI แต่โต้แย้งการสับสนระหว่างการเคลื่อนไหวกับความก้าวหน้า

บริษัทที่จริง ๆ แล้วขยายขนาดด้วย AI ในอีกสิบสองเดือนข้างหน้า จะไม่ใช่ผู้ที่นำ AI ไปใช้ก่อนเป็นแรก แต่จะเป็นผู้ที่ค่อย ๆ ไปอย่างเพียงพอเพื่อให้เร็วขึ้น รักษาความซื่อสัตย์ต่อผลกระทบต่อผู้ใช้บริการ และทำให้กระบวนการที่ไม่โดดเด่นกลายเป็นอัตโนมัติก่อนที่จะไล่ตามสิ่งที่ดูน่าตื่นเต้น

การขยายขนาด AI ที่ทำหน้าที่เป็นเอเจนต์ไม่ได้เกี่ยวกับเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว ความเป็นเลิศในการดำเนินงานคือสิ่งที่ทำให้ศักยภาพของมันกลายเป็นผลกระทบทางธุรกิจที่วัดได้