アギロフトのNoe Ramos氏 – インタビュー・シリーズ

ノエ・ラモス氏は、アギロフトのオペレーション担当副社長であり、エンタープライズ・オペレーション、AI戦略、デジタル・トランスフォーメーションなどの分野でキャリアを積んでいます。彼は、カスタマー・サクセス、戦略プログラム、ITリーダーシップなどの役職を経て、アギロフトのAIドリブン・オーガニゼーションへの転換を牽引しています。エンタープライズ・ソフトウェア、IoT、プロダクト・リーダーシップなどのバックグラウンドを持ち、ビジネスのすべての層にインテリジェンスを埋め込むことに焦点を当てており、AIは人間の能力を置き換えるのではなく、強化することを目標にしています。彼の仕事は、テクノロジー、オペレーション、人を統合することに重点を置いており、ガバナンス・フレームワーク、インテリジェント・エージェント、クロス・ファンクショナル・エクスキューションを通じて、アギロフトを継続的に学習する組織として運営することを目指しています。

アギロフトは、コントラクト・ライフサイクル・マネジメント（CLM）ソフトウェアのリーディング・プロバイダーであり、データ・ファーストのプラットフォームを提供しています。このプラットフォームは、コントラクトの作成、交渉、実行、コンプライアンス、更新などのプロセスを自動化および最適化するように設計されています。アギロフトのプラットフォームは、エンタープライズ・システムとの統合を可能にし、ノー・コード・カスタマイゼーションと組み込みAI機能を提供することで、組織がリスクを軽減し、取引サイクルを加速し、コントラクトを構造化された、アクション可能なデータに変換できるようにします。アギロフトは、法務、財務、オペレーションのチームがより効果的にコラボレーションできるように支援し、リアルタイムの洞察を提供することで、エンタープライズ全体でより迅速で情報に基づいた意思決定を可能にします。

あなたは、14歳で高校を卒業し、大学で3つの学位を取得し、17歳で開発者になり、アギロフトのエンタープライズAIトランスフォーメーションのリーダーになりました。どのような経験があなたのテクノロジーとリーダーシップへのアプローチを形作りましたか？それらは、今日のエンタープライズでのAIについてどう考えるか影響していますか？

私のテクノロジーへの道は、伝統的なものではありませんでした。10代の頃、既に年齢よりも先んじて教育を受けておりましたが、本当の教育は、その後 私が通った環境から得られました。私は、大きな組織で、複雑で意味のある仕事をしましたが、役職は、私が実際にしていた仕事の範囲を反映していないことが多かったです。私は、技術的な仕事をビジネス・インテリジェンスに翻訳する方法と、設計されていないスペースをナビゲートする方法を学びました。技術的な流暢さと人間の翻訳の組み合わせは、私が今日AIトランスフォーメーションに取り組む基盤です。役職と実際の仕事のギャップは、私に組織のインテリジェンスについて、学位よりも多くのことを教えてくれました。

アギロフトのAIオペレーション担当副社長として、あなたは、エンタープライズ全体にインテリジェンスを埋め込む取り組みをリードしています。実践では、AIオペレーションとは何を意味しますか？それが従来のAI戦略やイノベーション・ロールとはどのように異なりますか？

私にとって、AIオペレーションは、ストラテジスト、システム・シンカー、チェンジ・エージェントの3つの役割を兼ねたハイブリッド・ロールです。従来のAI戦略は、個々のユースケースに焦点を当てています。例えば、自動化や加速化などです。私が注目している最大の進化は、これらの孤立したユースケースを超えて、つながった機能を実現することです。私は、各機能のAIツールがシロに座るのではなく、協力して動作するように、組織がオペレーティング・モデルを構築できるように支援しています。私のアプローチは、実用主義的であり、人間中心であり、バズワードに懐疑的です。AI戦略は、可能なことを示します。AIオペレーションは、それを現実にするものです。

あなたは、機能を優先し、人間を置き換えるのではなく、強化することの重要性について話すことが多いです。特に、高パフォーマンスのエンタープライズ環境では、AIが人間の能力を強化するのではなく、置き換えるのを避けるために、どのようにしてAIを設計していますか？

私は、成功は速度だけで測られるものではないと考えています。何かを速く行うことができるからといって、必ずしもうまく行っているわけではありません。成功は、持続可能性と真正の意味で測られるべきです。人間を置き換えるのではなく、強化するAIを構築するには、優雅さと意図が必要です。アギロフトでは、私たちが差別化できるのは、人々が実際にどれほどサポートされているかです。それは偶然ではありません。私たちは、探究の文化、人事部門との密なパートナーシップを積極的に構築してきました。そこでは、挑戦し、学び、調整することが当たり前です。私たちは、毎週のショーケースで、それが実践されているのを見ています。そこでは、個人がAIとどのように協力しているかを共有することが奨励されています。そうした環境を構築することで、変革は、人々が遠ざかるのではなく、参加するものになります。真正のイノベーションとブレークスルーは、そこで起こります。目標は、AIを、人々が仕事でより人間らしくなるものとして位置付けることです。より創造的、戦略的、より存在感があり、リスクを取る意欲が強いものとしてです。AIは、人間が行えることのみを行う部分を増幅させるべきです。

アギロフトのAIガバナンス・モデルを技術、データ、オペレーション、人々の観点から設計しました。組織がAIを責任を持って拡大するために、どのような構造的および文化的なシフトが必要ですか？

AIを責任を持って拡大するには、企業が実際にどのように機能しているか、文化的にも運用的にもAIと一致させることが必要です。私は、技術的に正しいだけでは不十分であることを学びました。人々が旅に参加していない限りです。私のアプローチは、人々を「なぜ」に参加させることから始めます。そのためには、明確さと心理的安全性が不可欠です。ガバナンスは、信頼がなければただのコンプライアンス劇です。短期的には、AIがフリクションを減らし、意思決定を改善できるポイントを特定することです。長期的には、統一されたオペレーティング・モデルを構築することです。共有インフラストラクチャ、強力なガバナンス、AIリテラシーのある労働力です。ただし、ツールのみではありません。

アギロフトでのAIイニシアチブの具体的な例を挙げてください。効率、意思決定、顧客の結果、または従業員の経験に測定可能なビジネス・インパクトをもたらしたものです。

私たちが見ている最も即時的で意味のあるインパクトは、セールスとマーケティングでの私たちの内部ワークフローでのAIの使用から来ています。変化は、チームが働き方を根本的に見直したことから来ました。私たちは、AIを使用して調査時間を短縮し、最初の会話前にピッチの関連性を鋭くし、パフォーマンスデータから直接トレーニングを構築して、人々がより迅速にスキルを身に付けることができるようにしています。さらに、顧客の感情についても実際の作業を行っています。チケットの要約、フィードバック・ループのマッピング、問題として浮かび上がる前に最高のリスク・アカウントをフラグ付けしています。さらに、95%の顧客が毎年アギロフトと契約を更新していることは、このプロセスが機能している証拠です。私たちはこのビジョンを生きており、それが私たちが構築するものを形作っています。私たちはAIを使用して構築しています。私たちは概念実証を生きています。

あなたは、リーダーシップにおける徹底的な本物さを主張しています。自分の全てのアイデンティティを受け入れることは、チームを構築し、AIトランスフォーメーションを導くあなたのやり方にどのような影響を与えましたか？

私は、オープンに自閉症であり、ADHDを抱えています。私の神経発達障害は、私のリーダーシップのすべてを形作っています。キャリアの初期には、プロフェッショナルにフィットするために多くのエネルギーを費やしました。マスキング、過剰演出、常に上司や自分自身に何かを証明する必要がありました。マスキングは、高いコストがかかります。 本物さは、スケールします。私は、真正の個人の成長の旅、即ち、瞑想、真の自己反省に取り組むまで、自分自身であり、同時に周りの人々にとって有効なリーダーである方法を見つけられませんでした。私は、リーダーが本物さを示すと、それがスタイガを減らし、信頼を築く方法で作用することを発見しました。信頼は、パフォーマンスだけで得られるものではありません。私は、この原則でリーダーシップをとり、アギロフトでの役割だけでなく、全体の生活でもこの原則を遵守しています。

多くの組織は、AIのパイロットからエンタープライズ全体への導入に苦労しています。最も一般的なブレークダウンは何ですか？それを避けるには、リーダーは何をしなければなりませんか？

最も一般的なブレークダウンは、避けられるものですが、組織が自分自身を知らないままAIを導入しようとすることです。如果あなたが自分のワークフローを説明できない場合、あなたはシステムに何がインテリジェントであるかを伝えることができません。私は、導入に対する抵抗は、通常、恐怖、アイデンティティ、または変化の理由と意味についての文脈の欠如に帰着することを発見しました。変革は、押し付けられません。共創的に行わなければなりません。つまり、AIの開発は、部屋の中で最も実質的なニーズに形作られるべきであり、最も大きな声に形作られるべきではありません。現在苦労している組織は、きっと、ツールに多くを投資したものの、基礎作業を省略したものです。ツールを購入し、ロールアウトすることはできますが、チームにとってそれを個人的なものにできない場合、最終的には壁に当たるでしょう。

AIを活用したエンタープライズの次の世代を定義する新しいスキルや役割について、どのように考えていますか？リーダーは、今日チームを準備するために何をしなければなりませんか？

差別化要因は、誰がAIを最も速く使用できるかではありません。誰がそれを信頼しないときを知っているかです。技術的リテラシーの重要性は間違いありませんが、ソフトスキルが差別化要因となります。繁栄するチームは、ツールを使用する方法を知っているだけでなく、ツールに質問をする方法を知り、ツールが返すものに異議を唱える方法を知っているチームです。私は、一貫して、人々が変革の一部になることを望んでいることを発見していますが、ツールへのアクセス以上のものが必要です。構造と方向が必要です。リーダーの役割は、能力とともに判断力を投資することです。AIをさらに効果的にする、批判的思考を構築することです。チームがAIに飛び込む際に、より自信を持って成功するチームです。

アギロフトのコントラクト・ライフサイクル・マネジメントとワークフロー・オートメーションへの焦点を考えると、AIはリスク、コンプライアンス、意思決定のスピードをどのように変えると考えていますか？

コントラクトは、従来、スケールで処理できないため、知的資産として未活用されていました。AIはこれを完全に変えます。アギロフトの目標は、ビジネス・リーダーがコントラクトをアクション可能な成果物に変えることを支援することです。コントラクトの中に住むデータを浮き彫りにし、エンタープライズ全体でより賢い意思決定を可能にします。非標準の条項や高リスクの条項を早期に発見し、品質を犠牲にせず迅速化することを目指しています。目標は、法務、調達、オペレーションのチームの判断を強化し、AIにパターン認識を担当させ、人間がニュアンスを扱うようにすることです。

先を見据えて、アジェンシー、人間第一の組織とは、実践ではどういったものになりますか？それを責任を持って構築するために、リーダーは今何をしなければなりませんか？

私たちは、すでに毎回の機能にAIツールを組み込んでいるのを見ています。質問は、ツールが協力して動作するか、単に共存するかです。つまり、AIオペレーションが本当に扱っているのは、つなぐものです。インフラストラクチャは、その半分だけです。文化は、リーダーシップに続きます。リーダーが一貫して透明性、好奇心、共感を示すほど、組織は適応性を高めます。リーダーが今しなければならないことは、AIのキャパシティをツールだけでなく、マインドセットに構築することです。勝つ組織は、最も多くのツールを持っているのではなく、最も明確なものを持っているのです。

素晴らしいインタビュー、ありがとうございます。詳しく知りたい読者は、アギロフトを訪問してください。