तकनीकी उत्कृष्टता अकेले अब इंजीनियरों को एआई युग में पदोन्नति नहीं दिलाती

एआई ने काम करने के तरीके और तकनीकी टीमों के भीतर क्या स्वचालित किया जाता है, इसे बदलने में एक बड़ा बदलाव लाया है। सोम्ब्रा में मेरे काम में, मैंने देखा है कि यह बदलाव न केवल टीमों के वितरण को बदल देता है, बल्कि करियर विकास में क्या पुरस्कृत किया जाता है, इसे भी बदलता है। लंबे समय तक, तकनीक में विकास पथ khá रैखिक था: आप नए कौशल सीखते थे, तकनीकी रूप से बेहतर होते गए, कठिन समस्याओं का समाधान करने वाले व्यक्ति बन गए, अपनी प्रतिष्ठा और विश्वास बनाया, और फिर करियर की सीढ़ी पर ऊपर उठे।

लेकिन यह चक्र अब टूटने लगा है। एआई कई कार्यों पर कब्जा कर रहा है, काम को तेज कर रहा है और लागत को कम कर रहा है। इसका मतलब यह नहीं है कि तकनीकी कौशल अब महत्वपूर्ण नहीं हैं, लेकिन यह निर्णय लेने, परिणाम सोच और निर्णय लेने की आवश्यकता वाले कार्यों को अधिक महत्वपूर्ण बनाता है।

यह वह बदलाव है जिसे मैंने अपने इंजीनियर से सोम्ब्रा में सह-संस्थापक और सीटीओ के रूप में अपनी यात्रा में अनुभव किया है। अपने इंजीनियरिंग करियर के पांच साल बाद, मैं उस तरह का विशेषज्ञ बन गया था जिस पर टीमें निर्भर करती हैं। मैं उस तरह का नियोक्ता था जो कठिन तकनीकी समस्याओं का समाधान कर सकता था, जटिल काम का मालिक बन सकता था, और परियोजनाओं के लिए विश्वासपात्र था जब वे आग पर थीं। लेकिन कुछ कमी थी, और मैं खुद को फंसा हुआ महसूस कर रहा था।

ऐसा लगा जैसे मैंने अपनी करियर सीलिंग को मारा था और आगे नहीं बढ़ सकता था। मेरे तकनीकी कौशल अपने शिखर पर थे, लेकिन इस अगले विकास चरण के लिए कुछ और की आवश्यकता थी – व्यवसायिक सोच।
मैं केवल यह जानने से आगे नहीं बढ़ सकता था कि कुछ कैसे बनाया जाए, मुझे यह सीखने की जरूरत थी कि पहले स्थान पर क्या बनाने लायक है।

वह सीलिंग उद्योग भर में अधिक सामान्य होती जा रही है।

बाजार कई इंजीनियरों की तुलना में तेजी से बदल रहा है

वर्ल्ड इकोनॉमिक फोरम रिपोर्ट करता है कि 40% नियोक्ता उम्मीद करते हैं कि वे एआई द्वारा स्वचालित कार्यों वाले कार्यबल को कम करेंगे, जबकि एंथ्रोपिक के सॉफ्टवेयर विकास पर शोध से सुझाव मिलता है कि जैसे ही एआई अधिक दोहराए जाने वाले विकास कार्यों पर कब्जा करता है, अधिक इंजीनियरों को उच्च-स्तरीय डिजाइन और निर्णय लेने की ओर धकेला जा सकता है।

बिल्कुल, तकनीकी प्रतिभा की अभी भी巨ानी मांग है। मुझे गलत न समझें, तकनीकी हार्ड कौशल अभी भी पेशे के लिए मूल हैं, लेकिन व्यापक रुझान यह है कि अब ऐसे कम रोल हैं जहां केवल निष्पादन ही ऊपर जाने के लिए पर्याप्त है। तकनीकी कार्य को व्यवसायिक मूल्य से जोड़ने वाले लोगों की मांग अधिक है जो समस्याओं को फ्रेम कर सकते हैं, सीमाओं के तहत प्राथमिकता दे सकते हैं।

यह वह परिवर्तन था जिसे मुझे करना था। मेरा सबसे बड़ा अपग्रेड केवल तकनीकी नहीं था, यह संदर्भ था।

मैंने इंजीनियरिंग को पीछे नहीं छोड़ा, मैंने इसे विस्तारित किया और इसके चारों ओर प्रश्नों को पुनः फ्रेम किया।

मैंने अपने करियर विकास को “अधिक कोड”, “अधिक जटिलता” या “कठिन तकनीकी स्वामित्व” के संदर्भ में मापना बंद कर दिया और इसके बजाय वास्तुकला, व्यवसायिक प्रभाव और निर्णय गुणवत्ता को मापना शुरू किया।

पांच बदलाव जो मेरे काम करने के तरीके को बदल दिया

यह थोड़ा अमूर्त लग सकता है, इसलिए मैं इसे 5 व्यावहारिक बदलावों में तोड़ दूंगा जिन्होंने मुझे व्यवसायिक दृष्टिकोण विकसित करने में मदद की।

पहला बदलाव सीधे व्यवसाय सीखना था, न कि टिकटों के माध्यम से दूसरों से सुनना।

अधिकांश इंजीनियर डाउनस्ट्रीम संकेतों से काम करते हैं। हम आवश्यकताओं प्राप्त करते हैं, लेकिन उन्हें आकार देने वाली बातचीत नहीं। हम उन व्यापारिक कारणों को नहीं देख पाते हैं जिनकी वजह से हमारे कार्य अस्तित्व में हैं।

तो मैंने सीधे व्यवसाय सीखना शुरू किया। मैंने बिक्री और समर्थन कॉल में अधिक भाग लेना शुरू किया, उनकी बातचीत पर ध्यान से सुनना और हितधारक चर्चाओं पर अधिक ध्यान देना। समय के साथ, मैंने अपने काम को अलग-अलग डिलीवरेबल्स की श्रृंखला के रूप में देखना बंद कर दिया।

मुझे एहसास हुआ: एक तकनीकी रूप से सुंदर समाधान जो बहुत देर से आता है, बहुत महंगा है, या गलत समस्या का समाधान करता है, वह रणनीतिक कार्य नहीं है। यह सिर्फ महंगी सही है।

दूसरा बदलाव व्यवसायिक भाषा सीखना था, न कि इसे केवल कार्यकारी पदों के लिए आरक्षित मानना।

मैंने उन सभी शब्दों को सीखना शुरू किया जिन्हें कई इंजीनियरों को स्पष्ट रूप से नहीं सिखाया जाता है: आरओआई, देरी की लागत, अवसर लागत, जोखिम जोखिम, मार्जिन, और अनुक्रम। यह सीनियर या सी-स्तर की स्थिति के लिए निश्चित है यदि आप इसके लिए लक्ष्य बना रहे हैं।

यह तकनीकी निर्णय को प्रभावित करता है, क्योंकि कई विशेषज्ञ समस्याओं का समाधान करने में महान होते हैं, लेकिन वे व्यवसायिक लक्ष्यों के अनुसार उन्हें प्राथमिकता और मूल्यांकन नहीं कर सकते हैं।

मेरे लिए, उस भाषा को सीखना मेरी संचार शैली को बदल दिया, और अधिक महत्वपूर्ण बात, मेरे निर्णय को बदल दिया।

यह एक महत्वपूर्ण अंतर है एआई युग में। एआई टीमों को निष्पादन में मदद कर सकता है, लेकिन यह अभी भी निर्णय लेने का मालिक नहीं हो सकता है। वह परत मानवों के लिए है।

एक और बड़ा मानसिक बदलाव था कोड लिखने से पहले सफलता को परिभाषित करना।

समय के साथ, कार्यान्वयन शुरू करने से पहले, मैंने खुद से एक श्रृंखला के प्रश्न पूछे:

• यह वास्तव में उपयोगकर्ता या व्यवसाय के लिए क्या बदलता है?
• कौन सा मीट्रिक बदलना चाहिए?
• कैसे कोई यह जान पाएगा कि यह मायने रखता है?

वे प्रश्न वास्तव में मुझे कोडिंग शुरू करने से पहले चीजों को सॉर्ट करने में मदद करते थे। उन्होंने मुझे एक सामान्य विफलता से भी बचाया: प्रभाव पर समझौता करने से पहले डिलीवरी में भारी निवेश करना।

यह मापन का एक कारण है। DORA के सॉफ्टवेयरडिलीवरी शोध से पता चलता है कि सुरक्षित, तेजी से और कुशलता से सॉफ्टवेयर की डिलीवरी को मापने का मूल्य। लेकिन व्यवहार में, उच्च-प्रदर्शन वाले तकनीकी नेता आमतौर पर एक और परत आगे जाते हैं: वे डिलीवरी मेट्रिक्स को उत्पाद परिणामों और व्यवसायिक परिणामों से जोड़ते हैं।

दूसरे शब्दों में, शिपिंग खत्म लाइन नहीं है। निश्चित रूप से, हम डिलीवरी के आधार पर परिणामों का अनुमान लगाते हैं, लेकिन अक्सर सफलता को पहले से परिभाषित करने की क्षमता ही किसी को व्यापक नेतृत्व में ले जाती है।

चौथा बदलाव था कि आप ओवरबिल्ड करने से पहले धारणाओं का परीक्षण करें।

मजबूत इंजीनियर अक्सर ओवरबिल्ड करते हैं, जो इस सामान्य गलतफहमी से प्रेरित होता है कि एआई निर्माण को सस्ता बनाता है और अधिक इंजीनियरिंग स्वचालित रूप से बेहतर गुणवत्ता का मतलब है।

उच्च-प्रदर्शन वाले तकनीकी लोग अक्सर मजबूत समाधानों के बारे में सोचने के लिए प्रशिक्षित होते हैं, क्योंकि हम सभी चीजों को सही तरीके से बनाना चाहते हैं। यह एक महान गुण है, लेकिन यह अक्सर महंगा हो जाता है जब आप पूर्ण समाधान में प्रतिबद्ध होने से पहले धारणाओं को मान्य नहीं करते हैं।
यही कारण है कि मेरा सबसे व्यावहारिक बदलाव था निर्माण से पहले रोकना और अपनी धारणाओं को परिभाषित करना। एक बार धारणा स्पष्ट और स्पष्ट हो जाने के बाद, काम का आकार बदल जाता है।

अब लक्ष्य यह नहीं है कि समाधान कितना जटिल हो सकता है। लक्ष्य यह है कि जल्दी, सस्ते में और स्पष्ट रूप से सीखने के लिए पर्याप्त है ताकि यह तय किया जा सके कि किस चीज़ में गहरा निवेश किया जाना चाहिए।

एक आखिरी बदलाव जो वास्तव में मददगार था वह कोडिंग से पहले लघु निर्णय नोट्स लिखना था।

यह शायद सबसे व्यावहारिक आदत है। और मुझे गलत न समझें, मैं आपको एक और दस्तावेज़ थोपने की कोशिश नहीं कर रहा हूं — बस एक लघु और संरचित नोट जो आपकी सोच को दृश्यमान बनाता है: क्या विकल्प मौजूद हैं, क्या जोखिम मायने रखते हैं, क्या प्रभाव की उम्मीद है, क्या सिफारिश समझ में आती है, और जहां अभी भी संरेखण की आवश्यकता है।

यह न केवल संचार में सुधार किया, बल्कि कमजोर तर्क को जल्दी से उजागर किया और धारणाओं को स्पष्ट किया (पिछले बदलाव देखें)। इसके अलावा, यह एक निर्णय के पीछे के कारणों का एक रिकॉर्ड बनाया, जो विशेष रूप से तब मूल्यवान हो जाता है जब आप परिणामों की समीक्षा करते हैं। यह छोटा कार्य निर्णयों को कैसे फ्रेम किया जाता है, संवाद किया जाता है और स्वामित्व लिया जाता है, इसे बदल सकता है।

व्यवहार में, कई पदोन्नति इसलिए होती हैं क्योंकि कोई व्यक्ति दूसरों के लिए अस्पष्टता को कम कर सकता है, न कि इसलिए कि वे कमरे में सबसे तकनीकी रूप से उत्कृष्ट व्यक्ति हैं।

क्यों अगला स्तर बेहतर निर्णयों के बारे में है

यह बड़ा गलती है जो कई लोग एआई और तकनीकी करियर के बारे में बात करते समय करते हैं। वे कहानी को इस तरह से फ्रेम करते हैं जैसे कि विकल्प तकनीकी गहराई और नेतृत्व के बीच है, या इंजीनियरिंग और प्रबंधन के बीच है।

तकनीकी कौशल अभी भी मायने रखता है। कई मामलों में, यह अधिक मायने रखता है क्योंकि लोगों को पर्याप्त गहराई की आवश्यकता होती है ताकि वे यह आंकलन कर सकें कि एआई सिस्टम क्या कर रहे हैं, वे कहां विफल होते हैं, और क्या विश्वास किया जा सकता है या नहीं। लेकिन तकनीकी उत्कृष्टता अकेले कम विभेदित होती है जब अधिक निष्पादन उपकरणों द्वारा तेज किया जा सकता है। यह वही है जो हम सोम्ब्रा में हर दिन देखते हैं: सबसे तेज़ करियर विकास तब होता है जब इंजीनियर तकनीकी गहराई को व्यवसायिक सोच के साथ जोड़ते हैं।

इसका मतलब यह नहीं है कि हर मजबूत इंजीनियर को प्रबंधक बनना चाहिए। लेकिन इसका मतलब है कि आगे का मार्ग बदल रहा है। अगला स्तर अब यह साबित करने के बारे में नहीं है कि कोई सबसे कठिन कार्य खुद कर सकता है, बल्कि यह साबित करने के बारे में है कि वे एक टीम और व्यवसाय को बेहतर निर्णय लेने में मदद कर सकते हैं।

मैंने दीवार को नहीं मारा क्योंकि मुझमें बुद्धिमत्ता या अनुशासन की कमी थी। मैंने दीवार को मारा क्योंकि अगला स्तर एक व्यापक दृष्टिकोण की मांग करता था। एक बार जब यह बदल गया, तो मेरा दायरा भी बदल गया।