Elegir el camino correcto: cómo las empresas industriales deberían abordar las tecnologías impulsadas por la IA

Está claro que la inteligencia artificial está revolucionando todas las industrias tal como las conocemos. Esto incluye no solo los sectores que han atraído la mayor atención (como SaaS, tecnología financiera, tecnología de la salud y viajes), sino también industrias tradicionalmente pesadas que están maduros para la disrupción. 

Como inversor industrial orientado a la IA, he sido testigo de cuántas empresas en este campo están adoptando cada vez más la automatización y la toma de decisiones basada en datos, y cómo su enfoque puede variar según lo que la corporación necesita y los recursos que tiene disponibles. 

En este artículo, analizaré varias opciones que tienen las empresas para integrar tecnologías impulsadas por IA en sus procesos comerciales y resaltaré los pros y los contras que he observado en cada una de ellas. 

1. Establecer un departamento interno de I+D

Una ruta que toman varias empresas es establecer su propio departamento de I+D para desarrollar tecnologías de IA. Por ejemplo, Siemens, a través de su Laboratorio de IA, es pionero en diversas aplicaciones potenciales de la IA industrial. 

Si bien Siemens ha podido lograr algunos avances, como reducir los tiempos de producción sin necesidad de nuevo hardware, la realidad es que para la mayoría de las empresas, los beneficios que pueden obtener de un departamento interno son limitados. 

A diferencia de las nuevas empresas, el mundo empresarial tiene tiempos de procesamiento lentos, baja tolerancia a los errores y altas expectativas que pueden acabar con los proyectos antes de que aprovechen todo su potencial. Las empresas emergentes, por otro lado, son expertas en pivotar y saben que se requieren varias iteraciones antes de encontrar un avance real, especialmente con tecnologías como la IA que requieren que estemos en un modo de “aprendizaje” constante. 

Por eso, desde mi punto de vista, las empresas que opten por aprovechar este enfoque deben darle autonomía a ese departamento para que pueda operar como una startup. De lo contrario, el lento ritmo con el que tradicionalmente operan las empresas probablemente obstaculizará sus perspectivas. 

2. Crear un fondo de riesgo corporativo (CVF) o una aceleradora que se centre en la IA.

Gigantes como Toyota (inicialmente a través de la Instituto de investigación de Toyota, y luego a través empresas toyota – y Qualcomm, a través de Qualcomm Ventures, han invertido cientos de millones de dólares cada uno invirtiendo en nuevas empresas prometedoras en inteligencia artificial, robótica y otras tecnologías de vanguardia. 

Por otra parte, otras empresas –como Fujitsu, a través de la Acelerador de ingeniería Fujitsu, o Volkswagen, que asociado con el conocido acelerador de Silicon Valley Plug and Play, han creado programas de aceleración patentados para apoyar empresas emergentes que se centran en las necesidades y desafíos de su industria. Esto tiene beneficios, ya que pueden ayudar a las empresas a poner a prueba proyectos con nuevas empresas y aprovechar sus recursos para ayudar a que estas nuevas empresas tengan éxito. 

Sin embargo, este enfoque también tiene limitaciones. Establecer un fondo de riesgo o una aceleradora no cambia la cultura profundamente arraigada de una corporación. Además, el funcionamiento de estos fondos suele estar limitado por factores adicionales, como protocolos y reglas establecidos por la empresa matriz. Los procesos corporativos tradicionales también pueden chocar con lo que se necesita para desarrollar tecnologías innovadoras de IA. 

3. Contrate un director digital (CDO)

Este paso implica contratar a una persona o formar un departamento que se encargará de digitalizar la empresa. Estas responsabilidades abarcarán el desarrollo de estrategias de adopción de IA y el enlace con nuevas empresas. El Director Digital (CDO) también se centrará en mejorar la eficiencia, la competitividad y el crecimiento a través de la digitalización. 

Los posibles inconvenientes de este enfoque interno se relacionan con el hecho de que a las nuevas empresas les puede resultar difícil comunicarse con los empleados corporativos, porque están acostumbrados a diferentes modelos de negocios y tienen protocolos de comunicación completamente divergentes. Además, el CDO podría depender de su red existente de contactos para posibles asociaciones, lo que limitaría el alcance de colaboraciones efectivas. 

Otra consideración es que el CDO debe estar alineado con la visión general de la empresa. Por ejemplo, si el CDO quiere impulsar una transformación rápida y la empresa no está preparada para progresar a ese ritmo, los proyectos podrían estancarse y solo generar más frustración.  

En general, este modelo funciona mejor cuando la corporación interactúa con un fondo de capital riesgo, ya que un capitalista de riesgo puede comprender rápidamente cuál de las empresas de su cartera es más adecuada para resolver una necesidad o problema particular. 

4. Organice hackatones con temas de IA

Los hackathons recurrentes (por ejemplo, anualmente) son un método poderoso para generar nuevas ideas y soluciones. Hoy en día, esta estrategia no sólo la implementan las corporaciones, sino también las startups y los fondos. Yo personalmente he utilizado este enfoque y una de las empresas de mi cartera organiza periódicamente hackatones, ya que proporcionan una plataforma extraordinaria para que las personas sean creativas y piensen de forma innovadora. 

Históricamente, algunos productos creados en hackatones se han convertido en grandes éxitos. Por ejemplo, en un evento organizado por Schneider Electric, los participantes desarrollaron un Solución impulsada por IA para optimizar los sistemas de gestión de energía. Schneider Electric tomó este prototipo y lo desarrolló aún más, beneficiándose de un uso más eficiente de la energía y, finalmente, trasladando estas reducciones de costos a sus clientes. 

En la misma línea, un hackathon organizado por GE impulsó el desarrollo de una aplicación de inteligencia artificial que mejora la eficiencia de las turbinas eólicas mediante el análisis de datos operativos y el ajuste automático de la configuración de control. GE amplió esta tecnología y ahora optimiza las operaciones de los parques eólicos de la división de energía renovable de GE. Es una de muchas soluciones desarrollado en hackatones que GE finalmente implementó. 

El hackathon “Experiencia conectada” de Bosch, que se centra en las innovaciones de IA e IoT, es otro gran ejemplo de un evento centrado en IA por parte de una empresa industrial, y se espera que las creaciones que emanen de él aceleren la disrupción en las divisiones de fabricación y automoción de la empresa. 

El secreto del éxito de un hackathon reside no sólo en la capacidad de organizarlo y la voluntad de invertir tiempo y dinero sino, más importante aún, en comprender por qué se hace y cómo utilizar los resultados: las ideas generadas por los participantes. Por un lado, es crucial permitir a los participantes la libertad de pensar creativamente, ya que la esencia de un hackathon está en la búsqueda de nuevas ideas. Por otro lado, es necesario sistematizar los resultados. Dominar este equilibrio puede hacer de un hackathon una excelente fuente de nuevas tecnologías o talento para la empresa, porque un hackathon no es sólo una plataforma para descubrir nuevas tecnologías sino también para identificar personas capaces de desarrollar estas tecnologías dentro de la empresa.

Reflexiones finales

Si bien estos cuatro enfoques pueden ser estrategias potencialmente exitosas para que las corporaciones integren tecnologías de IA en sus procesos y mejoren los resultados, debo señalar que un hilo común aquí es la importancia de la comunicación y el entendimiento entre dos formas de trabajo radicalmente diferentes. 

A las empresas emergentes e innovadoras de IA a menudo les resulta difícil comunicarse con los empleados corporativos; por lo tanto, esta es una habilidad que debe enseñarse, ya que la comunicación efectiva puede allanar el camino hacia el éxito. 

Por lo tanto, una recomendación final para una corporación es tener un empleado en la empresa que pueda trabajar con nuevas empresas y enseñarles cómo cerrar esta brecha de comunicación. Google es un ejemplo positivo de esto. Conocí a alguien en Google que, además de estar involucrado en ventas empresariales, era un mediador que enseñaba a las nuevas empresas a encontrar puntos en común con los grandes conglomerados. Esto es clave, ya que remodelar las industrias actuales con el poder de la IA requerirá que trabajemos juntos a pesar de nuestras diferencias, y aquellos que no sepan cómo colaborar probablemente quedarán atrás.