Samer Saab, Gründer und CEO von Explorance – Interview-Serie

Samer Saab ist der Gründer und CEO von Explorance mit über 22 Jahren Erfahrung in der Technologiebranche. Vor der Gründung von Explorance entwickelte Samer eine breite Perspektive auf das Geschäft durch verschiedene Rollen in diversen Organisationen, darunter Bombardier, Nortel, Sycamore Networks und Nakisa. Er engagiert sich auch in einer Vielzahl von philanthropischen Aktivitäten, die sich auf seine beiden Leidenschaften konzentrieren: Unternehmertum und Lernen.

Explorance ist ein globaler Anbieter von Feedback-Analytics- und Insights-Lösungen, die dazu dienen, Organisationen dabei zu helfen, die Erfahrungen von Mitarbeitern und Studenten zu verbessern. Das Unternehmen bietet eine Suite von Software-Tools an, darunter Blue, MLY, Metrics That Matter und Forms, die qualitative Feedback sammeln und analysieren, um datengetriebene Empfehlungen zu liefern. Diese Tools werden in verschiedenen Branchen eingesetzt, von der Hochschulbildung bis hin zu Unternehmensumgebungen, und ermöglichen es Führungskräften, informierte Entscheidungen zu treffen und sinnvolle Maßnahmen zu ergreifen.

Explorance nutzt kundenspezifische KI, um Sentiment zu interpretieren, Workflows zu strukturieren und Berichte anzupassen, um letztendlich eine verbesserte Bindung, Lernwirksamkeit und organisatorisches Wachstum zu unterstützen. Die Plattform ist für ihre Fähigkeit bekannt, Feedback in handhabbare Erkenntnisse umzuwandeln und wird von Institutionen und Unternehmen auf der ganzen Welt vertraut.

Können Sie uns durch den Moment führen, in dem Sie sich entschieden, das Unternehmen zu gründen, und welches Problem Sie ursprünglich lösen wollten?

Ich kam 1990 im Alter von 20 Jahren mit einem Einwanderungsvisum nach Kanada. Nach meiner Ankunft studierte ich Elektrotechnik an der McGill-Universität und absolvierte später ein Teilzeit-MBA, um meine Geschäfts- und Führungskompetenzen zu schärfen. Ich verbrachte das nächste Jahrzehnt in verschiedenen Technologieunternehmen, darunter Bombardier, Nortel, Sycamore Networks, Tellium und Nakisa, und sammelte Erfahrungen in verschiedenen Rollen und sah aus erster Hand, wie Organisationen von innen funktionieren.

Ich gründete Explorance 2003, getrieben von einer einfachen, aber mächtigen Erkenntnis: Wenn Menschen nützlich und wertvoll sind, führen sie ihr Bestes und sind am glücklichsten. Ich wollte ein Unternehmen aufbauen, das Organisationen dazu bringt, wirklich zuzuhören, weil ich aus erster Hand wusste, wie es sich anfühlt, nicht gehört zu werden.

Explorance entstand aus dieser Überzeugung. Ich wollte, dass Feedback als erstklassiger Bürger behandelt wird, nicht als Nachgedanke. Für mich ist Feedback nicht nur Daten, sondern tief persönlich. Es ist kein Spiegel, der die Vergangenheit widerspiegelt, sondern ein Kompass, der uns zu unserer besten Zukunft führt.

Der Moment, in dem ich mich entschied, das Unternehmen zu gründen, wurde nicht von einem Marktangebot oder finanzieller Motivation getrieben. Es kam aus einer Veränderung in mir. Ich hatte einen sicheren Job, eine vielversprechende Karriere, aber ich fühlte mich, als ob ich jemand anderes Version des Erfolgs lebte. Eines Tages stand ich vor dem Spiegel und fragte mich, ob ich dem Leben treu war, das ich führen wollte, und den Einfluss, den ich hoffte, auszuüben.

Das war wie ein Gang auf dem Wasser, wo die Angst sich auflöste und Klarheit eintrat. Ich wusste dann, dass ich etwas Bedeutungsvolles aufbauen musste. Ich stellte mir Organisationen vor, die menschlicher, verbundener waren. Das Problem, das ich lösen wollte, war einfach, aber tiefgreifend: Wie können wir Menschen und Organisationen befähigen, durch ehrliches, sorgfältiges, handhabbares Feedback zu wachsen?

Das ist die Vision, die Explorance bis heute antreibt.

Explorance wurde von Anfang an bootstrapped. Welche Herausforderungen gab es in den Anfangsjahren, und wie überwanden Sie sie ohne externe Finanzierung?

Explorance wurde von Grund auf aufgebaut, bootstrapped nicht nur in den Anfangsjahren, sondern für die ersten 18 Jahre unseres Bestehens. Als ich das Unternehmen 2003 gründete, hatte ich keine externe Finanzierung, keinen Sicherheitsnetz. Ich investierte mein gesamtes Lebensersparnis zu diesem Zeitpunkt, 55.000 Dollar, in die Vision. Das Geld war schnell aufgebraucht, und was folgte, war eine unerbittliche, mach-es-funktionierende Realität.

Die ersten fünf Jahre waren brutal. Wir operierten in reinem Überlebensmodus. Unser Durchschnittsgehalt im ersten Jahr betrug 18.000 Dollar, und in den ersten 18 Monaten machten wir nicht einen einzigen Tag frei. Wir waren fünf Personen, die die Arbeit von 18 Personen leisteten, jeder arbeitete 17 Stunden am Tag, jeden Tag.

Ohne externe Finanzierung war jede Entscheidung existenziell. Konnten wir die Gehälter zahlen? Sollten wir diese Rechnung jetzt bezahlen oder sie eine Woche verschieben? Ich erinnere mich an eine E-Mail von meiner Mutter zu diesem Zeitpunkt, in der sie mich daran erinnerte, “die Miete pünktlich zu zahlen und die Visa-Rechnung auch”. Diese Art von Stress zeigt sich nicht in Pitch-Decks, aber sie ist sehr real, wenn alles auf dem Spiel steht.

Die größte Herausforderung bestand darin, Energie und Fokus zu bewältigen. Bootstrapping ist ein Meisterkurs in Disziplin. Wir mussten lernen, “nein” zu Ablenkungen zu sagen und nur “ja” zu sagen, wenn es mit unseren Werten und unserem Zweck übereinstimmte. Wir verpflichteten uns frühzeitig, der akademischen Welt zu dienen, wo wir glaubten, einen echten Einfluss ausüben zu können, und wir entschieden uns, tiefere, vertrauensbasierte Beziehungen aufzubauen, anstatt nach unerreichbarem Wachstum zu streben.

In dieser Umgebung musste ich auch als Führungskraft wachsen. Bootstrapping-Führung ist nicht Charisma oder Visionserklärungen, sondern geteilte Opfer, radikale Konsequenz und tiefes Vertrauen. Ohne die Hebel hoher Gehälter oder Vorteile musste ich durch Überzeugung, Zweck und Integrität inspirieren. Ich musste mich zeigen, nicht nur in Ideen, sondern in Entschlossenheit.

Bootstrapping zwang uns, wertorientiert zu sein, bevor wir es uns leisten konnten, umsatzorientiert zu sein. Es schuf eine widerstandsfähige Kultur, die Menschen, Zweck und langfristiges Denken priorisierte. Diese frühen Jahre formten nicht nur unser Geschäftsmodell, sondern auch unsere Seele.

Welche Werte oder Prinzipien leiteten Ihren Ansatz bei der Gründung von Explorance – und wie haben sie sich im Laufe der Jahre entwickelt?

Im Herzen von Explorance gab es immer den Glauben an Menschen, insbesondere an die Kraft von Menschen, die sich vertrauenswürdig, wertvoll und befähigt fühlen, ihr Bestes zu sein. In den frühen Jahren, insbesondere während der intensiven Überlebensphase des Bootstrapping, war mein Führungsansatz in Entschlossenheit, Vertrauen und geteiltem Opfer verwurzelt. Ich glaubte, dass wir, wenn wir eine Umgebung schaffen, in der jeder 120% gibt, nicht aus Pflicht, sondern aus Überzeugung in die Mission, außergewöhnliche Dinge erreichen können.

Das wuchs zu dem, was ich eine Kultur der Reziprozität nenne: eine Beziehung, in der Arbeitgeber und Arbeitnehmer in voller Harmonie stehen, jeder sein Bestes gibt, einander tief vertraut und gemeinsam wächst. Es ging nicht um Vorteile oder Flexibilität um der Bequemlichkeit willen; es ging um Verantwortung, Eigentum und gegenseitige Verpflichtung. Wir behandelten uns gegenseitig als Erwachsene – fähig, selbstbestimmt und tief verantwortlich.

Als Explorance wuchs, entwickelte sich unsere Kultur. Wir wechselten von Reziprozität zu einer umfassenderen Philosophie: einer Kultur des Zwecks, des Wachstums und des Einflusses. Diese Verschiebung war keine Abkehr, sondern eine natürliche Entwicklung. Heute definieren wir Erfolg nicht nur durch Leistung, sondern durch den Zweck und die Bedeutung, die Menschen aus ihrer Arbeit ziehen. Wir streben danach, ein Unternehmen zu sein, in dem Führungskräfte durch Einfluss und Beispiel führen, nicht durch Titel, in dem Feedback ein Katalysator für Veränderung ist und in dem Zugehörigkeit nicht nur eine HR-Initiative, sondern eine täglich erlebte Erfahrung ist.

Diese kulturelle Grundlage führte dazu, dass Explorance 2021 zum besten Unternehmen Kanadas zum Arbeiten ernannt wurde, einem Meilenstein, der unsere Verpflichtung zur Schaffung eines großartigen Produkts und einer großartigen Arbeitsumgebung bestätigte.

Wir beschreiben unsere kulturelle Ethik jetzt als:

“Aufwachsen. Herauswachsen. Zusammen wachsen.”

Wir sind ein Dorf autonomer, hochleistungsfähiger und fürsorglicher Explorer, die sich zusammenkommen, um einen bleibenden Unterschied in der Art und Weise zu machen, wie Organisationen zuhören, operieren und exzellieren.

Im Laufe der Zeit haben wir diese Werte in alles integriert, von der Art und Weise, wie wir rekrutieren, führen und unsere Kunden bedienen. Unsere Kultur ist nicht mehr nur internes Klebstoff, sondern Teil des Produkts, Teil der Marke und Teil des Einflusses, den wir auf die Welt ausüben möchten.

Wie hat Ihre Erfahrung in Unternehmen wie Nortel, Bombardier und Sycamore Networks Ihre Denkweise als Gründer beeinflusst?

Meine Erfahrungen bei Nortel, Bombardier und Sycamore Networks gaben mir einen Blick in die Brillanz und die blinden Flecken großer Organisationen. Ich war von intelligenten Menschen umgeben, ambitionierten Zielen und bahnbrechender Technologie – aber ich sah auch die menschlichen Kosten der Bürokratie, Hierarchie und Führung durch Autorität anstatt durch Einfluss.

In diesen Umgebungen sah ich Mitarbeiter, die wie Zahnräder in einer Maschine behandelt wurden, nicht wie fähige, nachdenkliche Erwachsene. Initiative wurde oft ermutigt, und Vertrauen war knapp. Führung bedeutete oft Befehl und Kontrolle, nicht Inspiration, nicht Zusammenarbeit. Diese Jahre waren entscheidend, nicht weil ich das wiederholen wollte, was ich sah, sondern weil ich wusste, dass ich das Gegenteil davon aufbauen musste.

Als ich Explorance gründete, machte ich mir ein Versprechen: ein Unternehmen aufzubauen, in dem Vertrauen die Grundlage ist und in dem Menschen nicht ihre Menschlichkeit an der Tür lassen müssen, um erfolgreich zu sein. Diese Philosophie wurde zur Grundlage für das, was ich eine Kultur der Reziprozität nenne – eine Arbeitsumgebung, in der Unternehmen und Menschen 120% geben, verwurzelt in gegenseitigem Respekt, Transparenz und gemeinsamem Zweck.

Es ist eine einfache, aber mächtige Idee: Menschen wollen nicht verwaltet werden – sie wollen geglaubt werden. Sie wollen nicht motiviert werden – sie wollen inspiriert werden. Die Organisationen, für die ich gearbeitet habe, lehrten mich, dass man alle richtige Strategie und Systeme haben kann, aber wenn Menschen sich nicht vertraut, befähigt und gehört fühlen, zählt nichts davon.

Bei Explorance drehten wir den Spieß um. Wir definierten Großartigkeit nicht durch Titel oder Dienstalter, sondern durch den Mut, nach innen zu schauen, mit Zweck zu leben und nach Exzellenz zu streben.

Diese Denkweise ist in alles eingewoben, was wir tun – unsere Produktphilosophie, unsere Kultur und den Einfluss, den wir auf die Welt ausüben möchten.

Also gaben mir diese Unternehmenskapitel Klarheit. Sie zeigten mir die Lücken, die ich füllen musste – nicht nur im Geschäft, sondern in der Art und Weise, wie Menschen Arbeit erleben. Und diese Klarheit wurde zum Bauplan für etwas Radikal Menschlicheres.

Explorance verwendet KI und erweiterte Analytik, um Feedback in Aktion umzuwandeln. Welche Rolle spielt KI in Ihren Produktangeboten heute, und wohin sehen Sie sie in der Zukunft?

Unsere Arbeit mit KI begann lange vor dem Hype-Zyklus 2023. 2017 begannen wir mit dem Aufbau von MLY, einer spezialisierten, hochpräzisen Machine-Learning-Plattform, die darauf abzielt, Organisationen zu helfen, die Stimme ihrer Menschen tief zu verstehen, ohne dass sie mehr sagen müssen, als sie bereits haben.

Nach sechs Jahren Entwicklung im Hintergrund startete MLY als differenzierte Feedback-Intelligenz-Engine. Sie analysiert offene Kommentare mit außergewöhnlicher Präzision – nicht nur Sentiment, sondern Kontext, Kausalität und Intention. Sie bewahrt den Fragekontext, in dem Kommentare gemacht wurden, identifiziert, was Menschen ausdrücken, warum sie sich so fühlen, und wie es mit Schlüsselfaktoren wie Engagement, Inklusion oder Leistung zusammenhängt. Sie wandelt unstrukturiertes Feedback in handhabbare Erkenntnisse um, schnell, zuverlässig und im großen Maßstab.

Was MLY so mächtig macht, ist, dass sie die Rolle von Feedback vollständig verschiebt. Offene Kommentare werden nicht länger als unordentliche Anhängsel behandelt; sie werden zur reichsten Quelle von “was”, “warum” und “wie” in jedem Feedback-Ökosystem. Und weil dies oft Daten sind, die Organisationen bereits haben, reduziert MLY die Notwendigkeit, noch eine weitere Umfrage zu starten; sie hört zuerst und fragt zweitens.

Diese Verschiebung ist strategisch. Mit MLY wollen wir, wie Organisationen Feedback angehen, neu ausrichten:

• Beginnen Sie mit dem Einfluss, den Sie erzielen möchten
• Folgen Sie mit den Erkenntnissen, die Sie benötigen, um dorthin zu gelangen
• Enden Sie mit der Frage, nur wenn Sie müssen

Heute ist die Hälfte unserer Produktorganisation voll und ganz der kontinuierlichen Evolution von MLY gewidmet, weil wir glauben, dass es die Zukunft des Feedbacks ist. KI ist für uns nicht nur Automatisierung um ihrer selbst willen, sondern die Schaffung einer intelligenten, weniger aufdringlichen, menschlicheren Art, zuzuhören. Eine, die Organisationen befähigt, mit Zweck, Agilität und Empathie zu handeln.

Ihre KI-gestützte MLY-Plattform verarbeitet massive Mengen an qualitativen Daten. Welche waren die größten technischen Hürden bei der Entwicklung einer so skalierbaren und zuverlässigen Plattform?

Bei Explorance bedeutet Skalierbarkeit nicht nur mehr Daten, sondern tiefere Vertrauenswürdigkeit, breitere Abdeckung und sicherere Gespräche.

Die Entwicklung von MLY auf das Niveau, das wir uns vorgestellt hatten, war nicht nur ein technisches Unterfangen, sondern auch ein ethisches und strategisches. Im Kern jeder vertrauenswürdigen KI-Plattform steht die Qualität, Vielfalt und Verantwortung der Daten, die sie antreibt. Das war unsere erste große Herausforderung: die Beschaffung eines großen genug relevanten qualitativen Datensatzes, um unsere proprietären Modelle zu trainieren, und dies auf ethische Weise und mit voller Zustimmung der Kunden und über eine breite Palette von Anwendungsfällen.

Unsere Modelle mussten das gesamte Spektrum menschlicher Erfahrungen in Bildung und Mitarbeiterkontexten widerspiegeln – Tausende subtiler Ausdrucksformen, Kulturen, Institutionen und Branchen, während wir Privatsphäre und Zustimmung respektierten. Es dauerte Jahre der sorgfältigen Datenkuratierung, bei der wir mit unseren Kunden zusammenarbeiteten, die uns vertrauten, ihre Daten mit Bedacht und Zweck zu behandeln.

Die zweite Herausforderung war architektonischer Natur: Wie bauen wir Modelle, die leistungsstark genug sind, um tiefere Erkenntnisse zu liefern, während wir gleichzeitig hohe Präzisions- und Abrufstandards sowie umfassende Abdeckung aufrechterhalten? Unsere Kunden wollen nicht nur Sentiment, sie wollen Bedeutung. Sie erwarten, dass Feedback handhabbar, inklusiv und repräsentativ für jede Stimme ist, insbesondere für diejenigen, die sonst möglicherweise ungehört bleiben. Diese Nachfrage nach Skalierbarkeit, Vielfalt und Erkenntnissen, gleichzeitig, erfordert kontinuierliche Innovation und unerbittliche Tests.

Ein dritter Aspekt trat mit der Reife unserer Plattform auf: die Unterstützung psychologischer und physischer Sicherheit im Feedback-Analyse- und Berichtsprozess. Zuhören sollte nicht bedrohlich sein, sondern sicher. Organisationen erwarten jetzt, dass Tools wie MLY eine Kultur des Vertrauens und der Sorge verstärken, sicherstellen, dass Feedback nie als Waffe eingesetzt wird, sondern als Katalysator für konstruktive Veränderung.

Und schließlich passen wir uns ständig der rasanten Evolution der KI-Technologie, dem Aufkommen neuer regulatorischer Rahmenbedingungen und Beschaffungsprozessen an, die gerade erst beginnen, sich anzupassen. Für uns ist dies kein einmaliger Erfolg, sondern ein Bekenntnis, MLY im Laufe der Zeit zu entwickeln, unterschiedlich, verantwortungsvoll und vor allem nützlich für die Menschen und Organisationen, die sich auf sie verlassen.