David James, Chief Learning Officer bei 360Learning – Interview-Serie

360Learning ist eine cloudbasierte Lernplattform, die Elemente eines Learning Management Systems (LMS) und einer Learning Experience Platform (LXP) kombiniert. Der Fokus liegt auf kollaborativem Lernen — es ermöglicht internen Experten, Inhalte gemeinsam zu erstellen, Lernenden Feedback zu geben, Peer-Interaktionen zu ermöglichen und Fähigkeitslücken zu identifizieren. Automatisierte Tools helfen bei der Verwaltung von Compliance-Schulungen, Onboarding und Skalierbarkeit, während AI-Funktionen dabei helfen, Lernpfade zu personalisieren. Sie wird von Tausenden von Teams weltweit verwendet und zielt darauf ab, Organisationen zu helfen, “von innen aus zu qualifizieren”.

Sie waren Director of Talent, Learning & Organisation Development bei Disney (EMEA), bevor Sie CLO bei 360Learning wurden. Welche Lektionen aus Ihrer Disney-Erfahrung wenden Sie noch heute an, insbesondere bei der Skalierung von L&D in AI-getriebenen Umgebungen?

Bei Disney habe ich gelernt, dass Skalierbarkeit nur funktioniert, wenn man sich zunächst dem Geschäftsproblem nähert. Schulung um der Schulung willen war nicht genug; sie musste die Leistung steigern. Diese Einstellung ist bei mir geblieben, insbesondere jetzt mit dem Aufkommen von KI und ihrer Auswirkung auf den Arbeitsplatz. Unabhängig von der Technologie gilt das Prinzip: Beginnen Sie mit dem, was das Geschäft benötigt, und entwerfen Sie dann Lernen, das es löst.

Als Gastgeber des Learning & Development Podcast haben Sie welche der überraschendsten oder am wenigsten diskutierten Erkenntnisse von Ihren Gästen gewonnen, die Ihre Sicht auf L&D verändert haben?

Eines der überraschendsten Themen, das von den Podcast-Gästen angesprochen wurde, ist, wie oft L&D-Teams die bereits im Unternehmen vorhandenen Kenntnisse unterschätzen. Führungskräfte sagen mir wiederholt, dass ihr effektivstes Lernen nicht gekauft wird, sondern aus dem Unternehmen selbst stammt. Ein weiteres ist der Wechsel zu fähigkeitsbasierten Strategien, mit weniger Fokus auf Inhaltsbibliotheken und mehr auf die Ausrichtung auf Leistungsziele.

Sie veröffentlichen regelmäßig und gelten als Influencer im Bereich L&D. Wie balancieren Sie die Rolle des Thought Leaders (Schreiben, Sprechen) mit der Ausführung von Programmen wie der Performance Academy? Welche Kompromisse müssen Sie eingehen?

Thought Leadership und Ausführung sind zwei Seiten derselben Medaille. Schreiben und Sprechen halten mich mit den aktuellen Herausforderungen und der L&D-Gemeinschaft in Verbindung, während die Leitung von Programmen wie der Performance Academy mich mit den täglichen Herausforderungen der L&D-Praktiker verbindet. Der Kompromiss ist die Zeit, aber die Kreuzbefruchtung macht beide stärker – was ich durch Sprechen und Interagieren mit der Gemeinschaft lerne, fließt in die Produkte und Dienstleistungen ein, die wir liefern.

Was hat 360Learning dazu veranlasst, die L&D Performance Academy jetzt zu erstellen? Gab es bestimmte Signale auf dem Markt oder von Kunden, die es zur richtigen Zeit gemacht haben?

Der Druck, den L&D-Teams unterliegen, um den ROI nachzuweisen, nimmt nur zu, insbesondere angesichts des Drucks durch KI und der Halbwertszeiten von Fähigkeiten, die auf fünf Jahre oder weniger sinken. Das bedeutet, dass das, was Menschen heute lernen, in zwei Jahren veraltet sein könnte – wie können L&D-Teams mit diesem Tempo Schritt halten? Gleichzeitig werden L&D-Funktionen oft als reaktiv oder “nice to have” und nicht als strategisch angesehen. Unternehmen benötigen L&D-Teams, die Leistungstreiber sind und messbaren Einfluss haben, nicht nur Kurse liefern, und wir möchten Teams die Fähigkeiten geben, dies zu tun.

Die Akademie wird ihnen genau dabei helfen: L&D-Professionals die Werkzeuge geben, um von reaktiv zu strategisch zu wechseln, genau in dem Moment, in dem Unternehmen dies am meisten benötigen. Sie wird ihnen die betriebswirtschaftliche Kompetenz, KI-Kenntnisse und praktische Werkzeuge geben, um sich mit der Strategie auszurichten und ihren Wert nachzuweisen. Wir sind gespannt, die Auswirkungen zu sehen, die dies haben wird.

Die Akademie umfasst zwei Kurse, die sich auf KI konzentrieren: “Grundlegende KI-Prinzipien” und “Einbettung von KI-Strategien in L&D-Workflows”. Können Sie ein praktisches Beispiel dafür geben, wie eine Organisation diese nutzen könnte, um ihre L&D-Praxis in naher Zukunft zu ändern?

Ein Weg, dies in der Praxis zu nutzen, könnte bei der Einstellung liegen, die ein kritischer Aspekt von L&D ist. Anstatt neuen Mitarbeitern eine Bibliothek generischer Module zur Verfügung zu stellen, können L&D-Teams KI nutzen, um die genauen Fähigkeiten zu kartieren, die für eine Rolle erforderlich sind, und dann kollaboratives Lernen ermöglichen, damit erfahrene Kollegen Inhalte erstellen und validieren. Unser Kurs über grundlegende KI-Prinzipien gibt Praktikern das Vertrauen, diese Tools zu nutzen, und der Kurs über KI-Strategie zeigt, wie man sie in Workflows integriert.

Viele L&D-Praktiker haben Schwierigkeiten, den messbaren Geschäftswert nachzuweisen. Welche Metriken oder Ansätze finden Sie am effektivsten (oder am wenigsten genutzt) für die Darstellung des ROI von L&D in KI-getriebenen Arbeitsumgebungen?

Die am wenigsten genutzte Metrik ist die Geschäftsleistung selbst. Abschlussraten von Kursen werden immer noch in der gesamten Branche verwendet, aber dies verfehlt die Gesamtauswirkung. Stattdessen sollten Sie die Auswirkung auf KPIs verfolgen, die die Führung bereits schätzt, wie z. B. Umsatzwachstum, reduzierte Zeit bis zur Produktivität oder Fehlerreduzierung. Wenn Sie Lernen direkt mit Geschäftsergebnissen verknüpfen, wird der ROI unbestreitbar.

Wie stellt 360Learning sich vor, KI für die Personalisierung des Lernens zu nutzen, ohne Skalierbarkeit zu opfern oder Vorurteile zu verstärken?

Der Schlüssel besteht darin, KI-getriebene Fähigkeitskartierung mit menschlicher Validierung zu kombinieren. KI kann Muster erkennen und Pfade empfehlen, aber Fachexperten liefern die Nuancen und den Kontext, die es relevant und fair halten. Dies stellt sicher, dass Lernen auf skaliertem Niveau personalisiert wird, ohne in die Falle algorithmischer Vorurteile zu geraten.

Wie sollten L&D-Führungskräfte kontinuierliches Lernen oder “Umschulungszyklen” in ihren Organisationen strukturieren, angesichts der Tatsache, dass Fähigkeiten sich jetzt so schnell ändern (mit Schätzungen von Halbwertszeiten von Fähigkeiten von 5 Jahren oder sogar 2,5 in einigen Bereichen)?

Kontinuierliches Lernen kann nicht ein einmaliges Programm pro Jahr sein. Führungskräfte sollten in kürzere Umschulungszyklen denken, vielleicht alle 12 bis 18 Monate, direkt an die sich ändernden Geschäftsprioritäten geknüpft. Wenn das Unternehmen beispielsweise in neue Märkte expandiert oder KI-getriebene Tools einführt, sollte der Umschulungszyklus genau diese Bedürfnisse ansprechen.

KI macht dies praktischer, indem es Marktdaten, Jobrollen und interne Fähigkeitsprofile durch Fähigkeitsontologien scannen kann, um aufkommende Lücken zu identifizieren, bevor sie kritisch werden. Die eigentliche Arbeit besteht jedoch darin, wie L&D diese Erkenntnisse in den täglichen Betrieb integriert. Das bedeutet, Lernen in Workflows einzubetten, sodass Menschen nicht nur ihre Arbeit unterbrechen, um “Schulung zu erhalten”, sondern ständig Fähigkeiten als Teil ihrer Rolle erwerben. Es geht darum, von episodischen Lernereignissen zu kontinuierlicher, iterativer Entwicklung überzugehen. Wenn dies gut gemacht wird, halten diese Zyklen nicht nur die Mitarbeiter auf dem aktuellen Stand, sondern sichern auch die Organisation gegen Disruptionen.

Welche sind die größten Risiken oder Fallstricke, denen Organisationen bei einem zu schnellen Einstieg in KI für Lernen/Training (z. B. Überversprechen, geringe Akzeptanz, ethische Bedenken) ausgesetzt sind?

Die größten Fallstricke, denen Organisationen bei einem zu schnellen Einstieg in die Nutzung von KI für irgendetwas, nicht nur L&D, ausgesetzt sind, sind die Überbewertung von Fähigkeiten, das Vorantreiben von Tools ohne Kontext und das Versäumnis, die Akzeptanz zu unterstützen. KI sollte als Enabler und nicht als magische Lösung eingeführt werden. Wenn Sie es nicht mit der realen Arbeit verbinden, werden die Menschen es nicht nutzen. Schlimmer noch, ein überstürzter Einstieg kann Misstrauen erzeugen, wenn Mitarbeiter sich beobachtet, bewertet oder zurückgelassen fühlen.

Wie stellen Sie sicher, dass L&D inklusiv bleibt, wenn KI-Tools eingeführt werden? Zum Beispiel, indem Sie sicherstellen, dass Menschen mit geringer digitaler Literatur oder in weniger ressourcenreichen Standorten nicht zurückgelassen werden.

Inklusivität beginnt damit, zu erkennen, dass nicht jeder die gleiche digitale Literatur hat. Schulung muss Menschen dort treffen, wo sie sind, mit einfachen, praktischen Anwendungsfällen. Das Paarieren junger digitaler Eingeborener mit erfahrenen Kollegen für Peer-Lernen hilft auch – dies ist Teil dessen, warum wir große Befürworter von kollaborativem Lernen sind. Wenn KI-Tools ohne diese Unterstützung eingeführt werden, riskieren Sie, die Kluft zu vergrößern, anstatt sie zu schließen, und es wird Ihnen noch mehr Probleme bereiten.

In 5 Jahren, wie sehen Sie die Rolle des CLO sich entwickeln (insbesondere in Bezug auf KI, Leistung und Geschäftsorientierung)?

Die Rolle des CLO entwickelt sich weg von der Konzentration auf Schulung und hin zu der Rolle, die Leistung zu orchestrieren. KI wird die Verwaltung automatisieren und CLOs und ihre Teams damit beauftragen, Fähigkeiten mit der Strategie auszurichten, den Einfluss nachzuweisen und die ethische Nutzung von Technologie zu leiten. Die Rolle wird nicht mehr danach beurteilt, wie viel Schulung durchgeführt wird, sondern danach, wie sichtbar sie das Geschäftswachstum vorantreibt und die Menschen beschäftigungsfähig hält.

Vielen Dank für das großartige Interview. Leser, die mehr erfahren möchten, sollten 360Learning besuchen oder dem Learning & Development Podcast zuhören.