Unternehmen bauen mit KI Führungskräfte ab – und könnten damit genau die Ebene beseitigen, die KI rentabel macht

Der Aufstieg der KI führt inzwischen dazu, dass Unternehmen ihre operativen Ebenen abflachen und automatisierte Koordination für Aufgaben einsetzen, die früher von Menschen verwaltet wurden. Eine durchschnittliche US-Führungskraft leitet heute Teams mit 12 Mitgliedern statt 8,2 im Jahr 2013, da KI einen stillen, aber tiefgreifenden Wandel in der Organisation der amerikanischen Arbeitswelt beschleunigt.

Dieser Wandel wird als Ära der „Megamanager“ bezeichnet: Unternehmen übertragen Führungskräften gleichzeitig die Verantwortung für mehr Menschen, weil KI-Software angeblich die Effizienz steigert.

Eine andere Studie von Gallup stellte jedoch fest, dass Führungskräfte mindestens 82 % der Unterschiede beim Mitarbeiterengagement zwischen Geschäftsbereichen erklären. Dies wiederum trägt zum äußerst niedrigen weltweiten Engagement bei. Nur 31 % der Beschäftigten in den USA sind bei der Arbeit aktiv engagiert, weltweit sind es gerade einmal erschreckend niedrige 17 %. Diese Werte stagnieren seit zwölf Jahren und zeigen, dass die große Mehrheit der Beschäftigten sich im Beruf nicht weiterentwickelt und keinen nennenswerten Beitrag leistet.

Das Problem entsteht vor allem durch die Kluft zwischen Beschäftigten und Unternehmensleitung: Führungskräfte sind mit Berichten überlastet und haben kaum Zeit oder Energie, sich nach ihrem Team zu erkundigen.

Wenn KI Verwaltungsarbeit beseitigt, sollte der Produktivitätsgewinn Führungskräften theoretisch mehr Zeit für Coaching, Feedback, Kommunikation und Beziehungsaufbau verschaffen. Reagieren Unternehmen stattdessen, indem sie jeder Führungskraft weitere fünf bis zehn Beschäftigte zuweisen, verwandeln sie die Effizienzgewinne der KI womöglich lediglich in eine größere Führungsspanne.

„Führungskräfte verbinden neue Prozesse mit den tatsächlichen Beziehungen und Arbeitsabläufen, die in ihrem Team bereits bestehen. Wenn sich diese Prozesse heute ständig verändern, führt das Überspringen dieser Ebene zu einer gescheiterten Einführung. Baut man die Einführung über diese Ebene auf, entsteht eine Akzeptanz, die Bestand hat“, sagte Darrin Murriner, Mitgründer und CEO von Cloverleaf.

KI kann Führungskräfte überflüssig oder noch wichtiger machen

Um Kosten zu senken, versuchen Unternehmen mit Hochdruck, KI einzusetzen und Ebenen abzubauen, die sie früher für unverzichtbar hielten.

Das ist nachvollziehbar. Eine Führungskraft, die nicht mehr die halbe Woche mit dem Zusammenstellen von Berichten und dem Einholen von Statusmeldungen verbringt, hat tatsächlich freie Kapazitäten. Diese Rolle auf mehr Menschen auszuweiten, ist daher eine plausible Möglichkeit, Einsparungen zu verbuchen.

Doch diese Rechnung übersieht, was Führungskräfte tatsächlich leisten.

Wenn KI Routinearbeiten übernehmen kann, wird die menschliche Ebene, die Projekte in die Realität umsetzt und Strategien in Mitarbeiterleistung verwandelt, zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen.

Wenn Unternehmen die Ebene entfernen, die Organisationsstrategie in das Verhalten der Beschäftigten übersetzt, wo kommen die Produktivitätsgewinne durch KI dann eigentlich an?

„Das sollte die Menschen stärker beunruhigen, als es das tut, denn die Beziehung zur Führungskraft ist nach wie vor der wichtigste einzelne Faktor dafür, ob jemand engagiert bleibt und im Unternehmen verbleibt. Wer diese Ebene ausdünnt, statt in sie zu investieren, reduziert keine Gemeinkosten, sondern beschädigt die Beziehung, die am ehesten dafür sorgt, dass die besten Beschäftigten bleiben und sich weiterentwickeln“, sagte Murriner.

Aktuelle Studien berichten über den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement auf Geschäftsbereichsebene und entscheidenden Leistungsindikatoren. Dazu zählen höhere Rentabilität, Produktivität und Qualität sowie geringere Fluktuation, weniger Fehlzeiten und geringere Verluste.

Diese Ergebnisse entstehen, wenn Unternehmen in geeignete Managementstrategien investieren, denn sie bilden tatsächlich die Grundlage für Leistungsunterschiede und den Zusammenhalt von Teams. Jedes Teammitglied hat andere Bedürfnisse, Werte, Motivationen und ein anderes Maß an Klarheit. All das bestimmt die Leistung der Beschäftigten und muss durch eine gute Führungskraft unterstützt werden.

Gute Führungskräfte sind jedoch selten. Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten können angeborene Talente zwar zu Stärken entwickeln, doch auch die richtigen natürlichen Begabungen sind entscheidend: Ohne sie führen selbst umfangreiche Weiterbildung und Erfahrung nicht zwangsläufig zu außergewöhnlicher Leistung.

Eine CMB-Studie aus dem Jahr 2023 legt nahe, dass nur etwa einer von zehn Menschen über das hohe Talentniveau verfügt, das für wirksame Führung erforderlich ist. Viele Menschen besitzen einzelne notwendige Eigenschaften, doch nur wenige haben die besondere Kombination von Talenten, mit der ein Team Spitzenleistungen erreichen und die Unternehmensleistung spürbar verbessern kann. Werden solche Personen in Führungspositionen eingesetzt, gelingt es ihnen eher auf natürliche Weise, Beschäftigte und Kunden einzubinden, Spitzenkräfte zu halten und eine Kultur hoher Produktivität aufrechtzuerhalten.

„Die Geschichte von der zehnfachen Produktivität, die derzeit verkauft wird, setzt voraus, dass die Technologie der Engpass ist. Das ist fast nie der Fall. Der Engpass besteht darin, ob die Menschen rund um die Technologie sie gut einsetzen können, und genau für den Aufbau dieser Fähigkeit ist Management da“, sagte Murriner.

Das verborgene Problem größerer Führungsspannen

Unternehmen mögen zunächst das Gefühl haben, durch geringere Managementkosten Geld zu sparen. Langfristig kann dies jedoch erheblich teurer werden.

Hatte eine Führungskraft früher sieben bis acht direkt unterstellte Beschäftigte und sind es heute 15 bis 20, bleibt weniger Zeit für Einzelgespräche, vertieftes Coaching, individuelles Feedback, das Erkennen nachlassenden Engagements und die Unterstützung der beruflichen Entwicklung.

Bei einer solchen Distanz zwischen Führung und Beschäftigten steigt die Wahrscheinlichkeit, dass diese das Unternehmen verlassen. Laut Cision Research kostet das zwischen 50 % und 200 % des Jahresgehalts der betreffenden Person.

Aktuelle Studien deuten darauf hin, dass die durchschnittlichen Gesamtkosten eines einzigen Personalwechsels auf 45.236 US-Dollar pro Beschäftigtem gestiegen sind.

Es geht nicht nur um die Kosten mangelnden Mitarbeiterengagements. Das Problem zeigt sich auch als Blockade zwischen Budgets, Plänen, Strategien und deren Umsetzung.

„Jeder Dollar, der für KI ausgegeben wird, muss noch immer durch eine Führungskraft laufen, bevor daraus Geschäftswert entsteht. Führungskräfte genau in dem Moment abzubauen, in dem sie mehr Menschen aufnehmen sollen, ist das genaue Gegenteil des richtigen Vorgehens“, sagte Murriner.

Cloverleaf etwa bündelt Beurteilungen, personalisiertes Coaching und Teamkenntnisse auf einer Plattform, damit Personalverantwortliche Ausgaben zusammenführen, Teams stärken und die Leistung durch individuelle Empfehlungen verbessern können. Das Unternehmen nutzt KI zur Datenerfassung, doch die weitere Bearbeitung bleibt in menschlicher Hand.

„Menschlich bleiben müssen Urteilsvermögen und Bedeutung. Die meisten KI-Systeme sind darauf ausgelegt, einem zuzustimmen, doch Zustimmung hilft in schwierigen Momenten nicht. Zu entscheiden, was in einer unklaren Situation wirklich zählt. Schlechte Nachrichten so zu überbringen, dass jemand sie tatsächlich aufnehmen kann. Einen Menschen durch einen Rückschlag zu begleiten. Das sind keine Effizienzprobleme. Wer sie so behandelt, verliert Menschen“, sagte Murriner.

Ähnlich äußert sich Mariano Jurich, Senior AI Product Leader bei Making Sense, einem Unternehmen für Softwareentwicklung und digitale Transformation: Die Unterscheidung zwischen Produktivität und Geschäftswert werde häufig übersehen.

„Ich glaube, Unternehmen liegen falsch, wenn sie Output statt Ergebnis messen. Output ist das, was man liefert; das Ergebnis ist das, was sich dadurch verändert. Einen schlechten Prozess zu beschleunigen, schafft keinen Geschäftswert. Dass ein Prozess heute so abläuft, bedeutet nicht zwangsläufig, dass er genau so gestaltet sein sollte, um Unternehmensziele zu erreichen und am Ende Geschäftswert zu liefern.“

Der bessere Anwendungsfall: KI als Multiplikator für Führung

Das neue Dilemma dreht sich darum, wie KI zur Verbesserung von Führung eingesetzt werden kann, und nicht nur zur Steigerung der Produktivität.

KI kann Routinearbeit übernehmen. Sie kann unpersönliche Tätigkeiten in der Datenanalyse erledigen, Zeitpläne erstellen, Statistiken auswerten und Budgets planen. Dadurch gewinnen Führungskräfte Zeit und geistigen Freiraum für zwischenmenschliche Aufgaben.

Mussten Führungskräfte beispielsweise früher rund 30 Minuten für die Vorbereitung eines Meetings aufwenden, fasst KI heute relevante Informationen zusammen und hilft ihnen, sich wesentlich effizienter vorzubereiten.

Unternehmen gehen faktisch davon aus, dass sie dank KI mit weniger Führungskräften arbeiten und Kosten senken können. Eine realistischere Rechnung betrachtet jedoch, wie KI durch Automatisierung von Routineaufgaben die Führungskapazität erhöhen und Verantwortlichen mehr Zeit für Coaching, Kommunikation und Teamentwicklung geben kann.

Das zeigt sich auch darin, wie Unternehmen ihre KI-Investitionen bewerten. Plattformen wie MODO, eine Unternehmens-KI-Plattform, die misst, wie die Einführung von KI Arbeitsabläufe und die Rendite von Investitionen verändert, zeigen beispielsweise, dass viele Organisationen noch immer kein klares Bild davon haben, was sich nach der KI-Einführung tatsächlich verändert.

„Meist besteht eine Lücke zwischen den Annahmen der Unternehmensleitung über die Wirkung von KI und dem, was vor Ort geschieht: Arbeitsabläufe haben sich nicht verändert, die Akzeptanz ist gering, und niemand hat Einblick darin, wo Wert geschaffen wird und wo nicht. Ohne diesen Ausgangswert lässt sich nur sehr schwer feststellen, ob sich die Investition auszahlt“, sagte Johnny Chang, Mitgründer und CEO von Modo, gegenüber Unite.AI.

Im Kern brauchen Teams keine weiteren Systeme oder elegante Software um ihrer selbst willen. Sie benötigen Unterstützung und Motivation von Führungskräften, die ihnen helfen können, sich anzupassen, zusammenzuarbeiten und letztlich zum Wachstum des Unternehmens beizutragen.

Plattformen wie Cloverleaf sollen genau diese Art von Führung skalierbarer machen. Sie nutzen KI, um Führungskräften individuelle Erkenntnisse und Coaching zu bieten, während die menschliche Beziehung im Mittelpunkt des Prozesses bleibt.

„Wir haben fast 30.000 echte Coaching-Gespräche untersucht. In der Hälfte davon nannte die beschäftigte Person einen bestimmten Kollegen und keine Fähigkeit oder Kompetenz. Die Menschen wollten Hilfe im Umgang mit einer Person. Außerdem baten sie 2,5-mal häufiger darum, einen Kollegen zu verstehen, als einen Konflikt zu lösen. Das zeigt, dass Menschen frühzeitig an Beziehungen arbeiten, wenn man ihnen die nötige Unterstützung gibt. Genau diese Verhaltensänderung streben wir an, und sie ist messbar“, sagte Murriner.

Die Schlussfolgerung lautet nicht, dass KI keinen Platz im Management hat. Ihr größter Wert könnte vielmehr darin bestehen, die Menschen zu stärken, die bereits für die Führung von Teams verantwortlich sind. Unternehmen, die Führungskräfte als zu beseitigende Kosten betrachten, laufen Gefahr, genau die Ebene abzubauen, die KI-gestützte Effizienz in dauerhafte Leistung verwandelt.

„Das zugrunde liegende Muster ist immer dasselbe. Wenn man die Führungskraft stärkt, statt sie zu ersetzen, beschäftigen sich Menschen mit ihrer Entwicklung, leisten Beziehungsarbeit früher, und das Team erzielt bessere Ergebnisse. Nichts davon geschieht, wenn man Management als Kostenblock betrachtet, den es zu reduzieren gilt“, sagte Murriner.