Die Netzwarteschlange ist voll mit Projekten, die niemand beschlossen hat zu bauen

Vor dem Ausbau von KI könnte ein großer Versorger pro Jahr nur wenige Anfragen von Kunden erhalten, die ungewöhnlich große Lasten anschließen möchten. Bis 2024, AEP Ohio hat den Regulierungsbehörden mitgeteilt, dass es mehr als 50 Rechenzentren in seiner Warteschlange hat, was über 30.000 Megawatt zusätzlicher Nachfrage entspricht.  American Electric Power teilte im Mai mit, dass es bis 2030 über 63 GW neu vertragter Last hat, gestützt durch Kundenvereinbarungen, und weitere 190 GW aktiver Projekte in seiner Anschlusswarteschlange. 

Aber diese beiden Zahlen erzählen sehr unterschiedliche Geschichten. Die eine steht für Kunden, die Verpflichtungen eingegangen sind. Die andere steht für Möglichkeiten. Diese Unterscheidung ist wichtig, weil der Boom der KI‑Infrastruktur einen enormen Markt für Optionen geschaffen hat. Ein Entwickler, der mehrere Standorte prüft, hat jeden Grund, die Stromversorgung an jedem Standort zu untersuchen, bevor er eine endgültige Verpflichtung eingeht. Multipliziert man dieses Verhalten auf Hunderte von Entwicklern, versucht ein Versorger plötzlich, Erzeugung und Übertragung um eine Warteschlange zu planen, die viel mehr vorgeschlagene Megawatt enthält, als jemals gebaut werden können. 

Das Stromnetz hat ein Kapazitätsproblem. Es hat zunehmend auch ein Entscheidungsproblem. Und nach dem, was ich bei großen Kapitalprogrammen gesehen habe, müssen Kapitalinhaber dem Teil dieser Gleichung, den sie kontrollieren können, viel mehr Aufmerksamkeit schenken.

Unentschlossenheit kostet jetzt Infrastruktur

Ein Standort für ein KI‑Rechenzentrum ist nicht einfach ein Stück Land. Es ist eine Entscheidung über Strom, Übertragung, Wasser, Genehmigungen, Baukapazität, Finanzierung, Kundennachfrage und zunehmend über die Akzeptanz in der Gemeinschaft. Jede Variable ändert sich, während das Projekt bewertet wird. 

Dennoch treffen viele Organisationen diese Entscheidungen noch immer über Planungsprozesse, die für ein langsameres Zeitalter entwickelt wurden.

Standortannahmen leben in Tabellenkalkulationen. Finanzmodelle werden für aufeinanderfolgende Ausschüsse neu erstellt. Versorgungsinformationen liegen bei einem Team, während Bauannahmen bei einem anderen liegen. Wenn sich ein Input ändert, benötigen Führungskräfte oft eine weitere Analyserunde, um zu verstehen, was sich im Business‑Case geändert hat. Ich habe bei großen Kapitalorganisationen gesehen, wie schwer es ist, eine eigentlich einfache Frage zu beantworten: Von allen Projekten, die wir prüfen, welche sollten wir jetzt finanzieren?

Im Bereich KI‑Infrastruktur ist es kein bloßes administratives Ärgernis mehr, Monate zu benötigen, um diese Frage zu beantworten. Es kann die Antwort verändern. Eine machbare Stromversorgung verschwindet. Ein Standort wird vergeben. Baupreise ändern sich. Ein Tarif verschiebt sich. Ein konkurrierendes Projekt rückt in der Warteschlange vor. Bis die Organisation eine Entscheidung trifft, können die Bedingungen, die den ursprünglichen Business‑Case unterstützt haben, bereits geändert sein. 

Der Markt beginnt, Unsicherheit zu berechnen

Netzbetreiber und Regulierungsbehörden beginnen, auf dasselbe Problem zu reagieren. Im Juni hat FERC alle sechs regionalen Übertragungsorganisationen und unabhängigen Systembetreiber in seiner Zuständigkeit angewiesen, zu begründen oder die Art und Weise zu reformieren, wie ihre Tarife große Lasten handhaben, und dabei die Geschwindigkeit und das Ausmaß der Nachfrage von Einrichtungen wie Rechenzentren und Fertigungsanlagen zu berücksichtigen.  

AEP hat das Experiment bereits durchgeführt. Im Juli 2025 hat die Public Utilities Commission von Ohio einen Rechenzentrumstarif genehmigt, der neue Lasten über 25 MW verpflichtet, mindestens 85 % der vertraglich zugesicherten Kapazität zu bezahlen, unabhängig davon, was tatsächlich genutzt wird, und zwar über zwölfjährige Laufzeiten mit Austrittsgebühren. Amazon, Google, Meta, Microsoft und die Ohio Manufacturers’ Association haben ihn angefochten. Die Kommission bestätigte ihn. Wood Mackenzie erwartet nun bis Ende dieses Jahres in mindestens einem Dutzend Staaten tarifliche Regelungen speziell für Rechenzentren. Optionen, die früher kostenlos waren, werden neu bepreist, und die Kunden, die zahlen, sind diejenigen, die die Anträge stellen.

PJM bewegt sich in ähnlicher Weise auf der Angebotsseite. Sein neuer Expedited Interconnection Track für qualifizierte Erzeugungsprojekte verlangt nachweisliche Belege dafür, dass ein Projekt bereit ist, voranzuschreiten: Standortkontrolle, Unterstützung der zuständigen Genehmigungsbehörde, eine nicht erstattungsfähige Studienkaution von 500.000 $, und eine Bereitschaftskaution von 15.000 $ pro MW. PJM erwartet, dass qualifizierte Projekte in etwa zehn Monaten eine Erzeugungs‑Interkonnektionsvereinbarung erreichen.

Das sagt uns etwas Wichtiges darüber, wohin sich die Infrastruktur‑Märkte entwickeln. Ein Platz in der Warteschlange wird weniger wertvoll als die Fähigkeit, Bereitschaft zu demonstrieren. Die knappe Ressource ist nicht mehr einfach Strom. Es ist ein glaubwürdiges Commitment.

Kapitalinhaber sollten beginnen, die Entscheidungslatenz zu messen

Hier denke ich, dass Führungskräfte die Diskussion in ihren Organisationen ändern müssen. Wir messen sorgfältig die Bauzeit. Wir messen Genehmigungspläne. Wir messen Beschaffungs‑Lead‑Times und Inbetriebnahmedaten. Aber nur sehr wenige Organisationen messen die Zeit zwischen der Identifizierung einer machbaren Kapitalchance und der eigentlichen Genehmigung des Geldes, um sie zu verfolgen. Einige unserer Kunden konnten machbare Kapitalchancen von der Identifizierung bis zur finanzierten Genehmigung in nur wenigen Wochen bewegen, deutlich schneller als der von PJM angestrebte etwa zehn‑Monats‑Zeitplan für beschleunigte Anbindung.

In einem so schnelllebigen Markt ist dieses Intervall nicht mehr nur ein Maß für interne Effizienz. Führungskräfte müssen verstehen, wo Zeit verloren geht und ob ihr Genehmigungsprozess mit den sich ändernden Marktbedingungen Schritt halten kann. Wenn die externe Chance sich in zehn Monaten ändert und Ihre Organisation zwölf Monate benötigt, um zu entscheiden, ob sie verfolgt werden soll, wird die spätere Verbesserung des Bauplans die verlorene Zeit nicht zurückgewinnen. Der erste Zeitplan, der gemanagt werden muss, ist der Zeitplan der Entscheidung selbst.

Die Lösung besteht nicht darin, die Governance zu schwächen. Große Kapitalverpflichtungen verdienen genaue Prüfung. Es geht darum, die unnötige Zeit zwischen dem Vorhandensein von Informationen und dem Handeln zu entfernen. Kapitalinhaber sollten drei Dinge tun. 

Erstens: Das gesamte Programm in einem gemeinsamen Register führen. Jeder in Betracht gezogene Standort, jeder Business‑Case und jede bereits getätigte Verpflichtung sollten an einem Ort sichtbar sein, statt über Tabellenkalkulationen, Postfächer und einzelne Teams verstreut zu sein. Man kann keine hochriskante Entscheidung schnell treffen, wenn die Antwort noch in den Köpfen von sechs verschiedenen Personen steckt.

Zweitens: Die Neubewertung eines Business‑Cases als laufende Fähigkeit behandeln, nicht als vierteljährliche Übung. Ändert sich ein Tarif, ein Strompreis, Baukosten oder eine andere kritische Annahme, sollte die Organisation in der Lage sein, dies innerhalb von Tagen im Business‑Case abzubilden, nicht bis zur nächsten planmäßigen Überprüfung warten.

Drittens: Den internen Genehmigungszeitplan mit dem Tempo vergleichen, mit dem sich der Markt um Sie herum verändert. Wenn Strom, Standortverfügbarkeit, Preise oder andere kritische Bedingungen schneller wechseln, als Ihre Organisation eine Finanzierungsentscheidung treffen kann, kann der Business‑Case schwächer werden, bevor das Projekt überhaupt vorankommt.

Das ist der Teil des KI‑Infrastrukturproblems, den Eigentümer tatsächlich kontrollieren können. Die Vereinigten Staaten werden mehr Erzeugung, Übertragung und Netzkapazität benötigen. Diese Projekte werden Zeit benötigen. Aber dem Netz Strom hinzuzufügen, während Kapitalentscheidungen durch Monate fragmentierter Analysen gehen, löst nur die Hälfte des Problems.

Ich habe mehr als zwanzig Jahre damit verbracht, große Organisationen bei der Planung und Umsetzung von Infrastruktur zu beobachten. Die Organisationen, die am besten abschneiden, sind selten diejenigen, die am rücksichtslosesten und am schnellsten Entscheidungen treffen. Sie sind diejenigen, die genug institutionelle Klarheit aufgebaut haben, um gute Entscheidungen zu treffen, ohne immer wieder neu zu entdecken, was sie bereits wissen.

KI‑Infrastruktur wird diese Fähigkeit bald viel wertvoller machen. Die Unternehmen, die eine Entscheidung treffen können, solange eine Gelegenheit noch verfügbar ist, werden bauen. Die anderen werden möglicherweise feststellen, dass zum Zeitpunkt ihrer Entscheidung jemand anderes bereits gebaut hat.